浅谈领导的授权艺术.doc

1 引言 当代中国改革开放和现代化步伐不断加快, 社会政治经济面貌日新月异, 如何正确把握形势, 实现科学有效的领导是值得广大领导干部认真思考的一个问题。而实践告诉我们现代科学有效的领导离不开对领导艺术的科学运用, 其中领导的授权艺术就是整个领导艺术的一个重要组成部分。可以说授权艺术的科学运用与否在某种程度上直接决定了领导行为的成功与否, 毕竟在如此复杂多变的社会环境中行使领导权力仅仅依靠领导者个人的事必躬亲是远远不够的。本文将主要针对领导授权艺术的内涵、授权的必要性以及授权的障碍进行分析, 在此基础上提出领导授权艺术的技巧应用。2 授权的内涵及其必要性分析2.1 授权的内涵授权是指领导者根据工作的需要, 将自己所拥有的一部分权力委托给下属去行使, 使下属在一定的约束机制下放手工作的领导方法与艺术1。首先从授权主体上看, 授权行为是处于上级的领导者对于下级下属实施的一种权力委授行为, 也就是说授权行为本身具有自上而下的单向性而不是一种双向的相互行为。这就要求我们正确辨别现实工作中虚假的“反授权”行为, 防止下级把自己应有的职责反授给上级领导者, 即把工作中的问题矛盾推给上级领导解决。其次, 接受权力的下级主体必须在一定机制约束下放手工作, 即授权行为必须以上级的有效监督为保障前提, 授权并不意味着完全彻底的放任,应当实行有效的授权控制, 以确保授权目标的实现。再次, 授权行为必须建立在真实科学的权力委授之上, 即要掌握好授权的合理程度, 既不可过分谨慎甚至出现虚假的空白授权, 也不可授权过度, 从而造成下级的权力过大, 脱离授权目标, 发生权力滥用的情况。2.2 授权的必要性在现代管理中, 正确适当的授权艺术的运用, 无论是对上级领导者本人、下级被授权者, 还是对于整个组织的科学管理, 都有着非常必要的实践意义。科学运用领导者的授权艺术有以下几点必要性:2.2.1 扩大管理幅度, 减少组织层级, 实现组织的扁平化变革发展。 “所谓管理幅度是指组织的一名上级领导者能直接有效领导下属的可能人数。”2 (P130)由于受领导者能力、经验、知识、精力等各个方面条件的限制, 一名领导者能够实现有效领导的下级人数是有限的, 超过一定的管理幅度, 其领导的管理效率是要受到影响的。这样说来, 由于管理幅度的限制导致了管理层级的增加, 而组织层级的增加在组织的纵向结构上是不利于整个组织的有效控制与协调的。这一点, 在现实管理实践中是可以得到有效证明的, 社会组织中大多采用的是科层制组织形态, 而这种严格遵循等级控制原则的官僚组织实际运行中却由于其管理幅度有限, 组织层级增多, 机构臃肿, 从而导致组织的控制、沟通以及协调性极差, 大大降低了官僚制组织在当代这个复杂多变环境下的适应性。因而扩大管理幅度,减少组织层级, 实现组织的扁平化发展是现代组织变革理论的核心思想, 也是现实环境的实践需要。管理幅度的扩大在某种程度上取决于领导的授权程度。如果领导者善于把自己的管理权限充分地授予下属, 让下级充分享有一定程度的自主权, 则领导者本人需要处理的事情就相对减少, 管理幅度自然就可扩大, 组织层级亦可减少,从而有利于现代组织扁平化发展目标的实现。2.2.2 科学有效的授权可以减轻上级领导的工作负担, 确保其领导行为的科学性和有效性。 传统社会管理中的事必躬亲的领导方式已经远远不能适应这个时代的要求了, 即使在相对简单的农业社会,诸葛亮事必躬亲的领导作风也不能挽救蜀汉的危亡, 反而使得自己颇具“鞠躬尽瘁, 死而后已”的悲壮之感。而在当代社会生活中, 我们周围仍然不乏这种大事小事事事亲力而为的领导现象。当然我并没有怀疑我们广大领导干部为人民服务的崇高理想, 但事实上许多“带病工作”,“因劳累过度倒在工作岗位上”的现象仍然反映了我们广大领导干部至少是一部分干部缺乏科学的领导授权观念。或出于对下属能力的不信任, 或出于极度权力欲望的偏好, 或出于事事为民着想的道德理想, 我们现实中不少领导干部不能分清工作的重点和关键, 往往采取大小事务一起抓的策略, 事事关心, 整天忙于处理工作中的琐屑小事, 并在观念上有着“劳累光荣”的错误思想, 这样做的直接后果就是在领导应该关注的重大问题的决策事项上不能发挥应有的作用, 颇有点“丢了西瓜, 捡了芝麻”的嫌疑, 严重影响了领导行为的科学性和有效性。科学有效的授权对于减轻上级领导的工作负担, 确保领导者在重点关键事项上的工作效率有着至关重要的作用。2.2.3 有利于发挥下属的聪明才智, 提高下属的工作热情, 为培养年青干部奠定坚实的基础。 领导行为的有效与科学在一定程度上取决于领导者对其下属的激励成功与否, 实际上激励的科学运用早已成为现代管理的核心思想。根据马斯洛的需求层次理论,处于人的最高层次的需求为“自我实现”需要, 下属长期处于领导者的机械命令支配下会导致下属情绪低落, 容易产生厌倦反应, 引起上下级之间关系的僵化和紧张, 不利于整个工作的开展。进行合理科学的领导授权, 可以让下属在一定的约束机制下充分发挥自身的潜力和主观能动性, 积极主动地完成某项工作, 从而满足自我实现的需要, 在充分调动下属工作热情的同时, 也使得上级领导赢得了下属的尊敬2 (P164), 改善了整个组织的工作环境。另外在现实工作中, 由于上下级所处的具体工作环境之间的差异, 导致上下级对于某项具体工作的信息处于不对称状态, 通常情况是下级对于某项具体工作的信息掌握比较全面, 而上级领导则可能缺乏必要的了解, 这样科学有效的授权就能够避免因上级领导缺乏信息而导致的工作失误, 同时也充分发挥了下属信息掌握比较全面的优势,有利于某项具体工作的顺利完成, 这一结果也在一定程度上锻炼了下属的工作能力, 为后备青年干部的培养奠定了一定的基础。3 领导者的授权障碍分析 现实生活中, 领导者的授权艺术的运用并不是停留在理论意义上的那样简单, 往往要受到各种障碍性因素的影响。这些障碍因素既有主观方面的原因, 也有客观条件的限制; 既有授权主体领导者方面的因素, 也有被授权主体下属方面的因素。3.1 从被授权主体下属方面来看, 科学合理的授权既要受到下属客观能力的限制也要受到下属主观愿望强烈与否的限制。 众所周知, 人的能力是先天禀赋加后天努力培养出来的, 但能力的培养不是一朝一夕的事, 而是个渐进的过程, 在特定的环境和一定的时间范围内, 一个人的能力是有限的。同样作为被授权主体的下属在能力上也有高低之分, 这种客观能力的限制就决定了授权对象的特殊性,即权力委授对象应具备行使该权力的客观能力, 否则超出下属能力的过度授权只能使得授权效果适得其反。另外对于权力的主观渴望程度( 这种渴望程度通常表现为下属对接受权力信心的强弱) 也决定了下属行使上级委授权力的效果。或出于对上级的敬畏, 或出于对风险的回避等原因, 下属对于上级委授权力有时会存在某种回避性意愿, 即通常意义上的不愿意接受授权, 具体表现为下属对于行使权力缺乏必要的热情和信心, 在此情况下, 强行对下属进行授权其效果也会不甚理想。从能力的强弱和主观信心的高低两个纬度可以将下属分为四个类型,即能力差且信心低, 能力强而信心低, 能力差而信心高,能力强且信心高的下属。我们会发现能力强且信心高涨的下属是最适合授权的理想对象, 而其他三种类型的下属则或多或少存在某种程度的授权障碍。3.2 从授权的主体上级领导者方面来看, 科学合理的授权同样受到上级领导者的客观能力和主观愿望的限制, 尤其是后者往往对授权的限制更为严重。 上级领导者能力的强弱通常决定了领导风格的集权与分权, 领导能力太强容易造成集权型领导风格, 阻碍授权行为的发生; 但领导能力太弱同样也不利于科学的授权行为, 科学授权需要以合理的控制为前提, 上级领导具有一定的控制能力对于授权目标的实现至关重要, 相反,如果领导者缺乏必要的控制能力, 授权行为往往会偏离目标轨道, 大大降低授权的合理性和科学性。另外, 上级领导的心理因素也是阻碍科学授权的一个重要方面。上级领导者很有可能由于对工作和权力的极度欲望偏好而不愿给下级授权, 也可能是出于对下属功高盖主的担忧或害怕失去对下属的全面控制等心理因素而不敢给下属授权。尤其在中国这个有着几千年官文化历史的国家, 官员不论职位高低, 品衔大小, 大多沉迷于对权力的追逐,当然是更不愿意放弃自己的权力的, 上级总是将自己手中的权力看成是对下属进行人身控制的主要手段或者是自己权力寻租的资本, 同时也不能接受或不愿接受下属能力强于自己的现实, 疾贤妒能在中国并不是偶然现象。这些都严重阻碍了科学授权艺术的运用, 造成现实领导工作中缺乏授权的尴尬局面。4 领导授权艺术的技巧运用 现实生活中, 上级领导者实行科学有效的授权存在方方面面的障碍因素, 为克服这些障碍因素, 正确把握好授权的内涵和原则, 必须掌握一定的授权的艺术技巧。4.1 视能授权, 授权有度。 授权意味着上级领导者将自身一部分权力委授给下级去开展某一项具体方面的工作, 从而在一定程度上, 接受权力的下级就代表了上级领导者甚至是整个组织的意志和行为。下级能力的强弱将直接决定授权目标的实现与否。故而在科学授权的前期应对即将接受权力的下属的实际能力进行系统科学的考察, 按照下级所确有的能力进行是适度合理的授权, 防止出现超出下属能力范围的过度授权, 避免委授权力的不科学, 给组织带来负面损失。合理授权的另一方面就是要防止上级领导的授权不足或空白授权, 应当坚持“疑人不用, 用人不疑”的原则, 对具备实际能力的下属充分予以信任,“权力一旦授出, 就要充分信任下属, 放手让他们大胆独立的完成任务, 并为其提供方便, 创造良好的条件。”34.2 权责明确, 责权同授 “授权的事项必须明确, 要让下属清楚地知道他的工作是什么, 他有哪些职权, 对工作的完成负有哪些责任,他必须做到什么程度, 等等。”2 (P165)权责统一是管理学中的一个重要原则, 同样在领导的授权艺术中, 权责明确,权责同授亦是一个重要原则。现实工作中, 常常出现授责不授权的情况, 只能导致下级的工作因缺乏必要的权力而难以开展; 更多的情况是授予下级的权力过大而缺乏相应的责任约束, 这样作为权力委授对象的下级往往因为缺乏必要的约束机制, 可能脱离领导的控制, 表现为对权力的过度滥用, 从而偏离授权目标。因此, 科学授权必须坚持权责统一的原则, 以必要的责任约束下属的权力行使, 使得整个授权行为都围绕着授权目标而展开, 确保授权的有效性。4.3适度监控, 可控授权 “领导者适当地向下级授权以后, 更应时时刻刻综观全局计划进程, 对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调, 对被授权者实行必要的监督和控制。”4上级领导者对于授权对象的下属建立有效的授权控制, 首先应当确保上下级之间沟通渠道的畅通, 上级领导者应当经常向下属提供相关情报, 陈述决策内容, 明确授权含义, 而下属则应当经常向上级报告具体工作进程和工作计划,明确工作目标。对下属进行有效授权控制还应做到当下属工作中发生偏差时, 上级领导应予以及时纠正并予以指导, 当下属工作出色时, 也要及时予以表扬, 以增强下属的自信心。当然对下属的有效授权控制还应包括权力的回收问题, 即当下属工作严重失误时, 上级领导应立即收回权力或完全接手过来。另外有效的授权控制离不开正常的绩效考核制度、预算审计制度等规制的建立和运行。4.4以级授权, 逐级授权 严格按照等级制建立起来的科层组织十分强调领导和管理过程中的上级领导下级, 下级服从上级的层级原理。同样科学的授权也不能违背这一原则, 即我们的上级领导者授权对象只应该且只能是自己的直接下属, 不能越级授权, 且授予下级的权力应当在自己的职权范围内,不能将自己所不具有的权力授予下级。然而十分遗憾的是我们的现实工作中, 经常出现上级领导者超越职权范围授予下级不属于自己的权力或越级向非直接下属授权, 从而导致“政出多门”, 严重扰乱了正常的上下级关系, 引起组织沟通渠道不畅和组织管理混乱, 因此进行组织授权时应坚持以级授权, 逐级授权的原则, 防止越级授权的出现。5 结论 总之, 领导的授权艺术是在长期的领导工作实践中总结并积累发展起来的, 之所以用“艺术”的字眼加以诠释, 关键在于授权艺术的灵活性, 即领导者在运用相关授权艺术时应根据特定的环境和条件, 灵活运用各种方法和技巧, 最终实现科学有效的授权。因此, 每一个领导者都应在具体的工作实践中不断探索总结, 将授权理论与领导实践结合起来, 融会贯通, 灵活运用, 才能取得理想的领导效果。 【参 考 文 献】 1 孙立樵, 冯致笺. 现代领导学教程M . 北京:中共中央党校出