学习型班组建设交流材料.doc

关键词：团队 活力 管理 创新武汉供电公司220千伏舵落口变电站是汉川电厂电力进入武汉电网的咽喉。在创建学习型班组活动中，该站激发团队活力，创新管理手段，以“三精一超”共同愿景为目标，以“心扉交流平台”为载体，以“一票防误”、“三步堵危”、“目视管理”为抓手，安全运行取得良好成绩。激发团队活力 创新管理手段 确保安全运行武汉供电公司舵落口变电站确定共同愿景 搭建交流平台当今是知识经济时代，传统的思维习惯、陈旧的知识、技能正加速折旧。扑面而来的新设备、新技术摆在我们面前：如何面对竞争激烈、变化迅速的环境、确保变电站的安全运行？全站15名同志就此展开了深入讨论。大家一致认为，要在环境中求生存、求发展，办法只有一个，就是建立共同愿景，努力超越，追求卓越，打造舵落口变电站安全管理品牌形象。我们集聚团队智慧，结合站里取得的6000天安全长周期纪录和长期积累的安全工作经验，提炼出“三精一超”共同愿景，即：“操作精准无差错，维护精细无遗漏，监控精心无隐患，安全记录永超越”，并确定为我们行动的坐标。“三精一超”共同愿景看似很抽象，其实内容很具体，即：认真细致地填写每一张倒闸操作票，准确执行每一项操作，确保每一次倒闸操作没有任何差错;精心细致地对待日常每一项运行维护工作，确保不发生任何疏漏;每天专心致志地巡视、监盘，及时发现和消除设备存在的缺陷和隐患；刷新全站每天安全记录，永远超越前一天。在“三精一超”共同愿景的引领下，员工个人朦胧、零散的愿景得以整合。如我站安全员余海涛经过反思，结合自身实际提出了 “三勤一争”的个人愿景：“三勤”即：发现缺陷勤观察、遇到异常勤分析、重要环节勤检查；“一争”即：力争做一名市级平安功臣。他对工作认真负责，每周一次的全站安全活动雷打不动，有重大停电操作、检修他都亲自到场，春、秋两季安全大检查布置得井井有条，尽职尽责地落实好安全运行的每一项措施。过去班组组织的学习活动，形式比较单一，内容枯燥无味，员工想方设法进行逃避。通过学习型班组理念导入，员工明白了开展学习型班组不只是读几本书，看几份报纸的问题，而是要形成学习工作化，工作学习化的和谐环境。为此，我们开辟心扉交流平台，为员工提供互动的机会。其主要包括：建立全员读书活动平台。制定学习制度，开设学习专栏，建立图书阅览室，通过每名员工结合选读启发智慧的书籍，学习安规和技术书籍，养成“每值学习交流半小时、每月写出一篇心得笔记”的习惯。站委会成员和共产党员经常找其他人员交流学习心得，主动交心谈心，形成了肯钻研、讲实效、团结和谐的良好学习氛围。建立资源共享平台。我们在网上推出“设备维护金点子”论坛，发动大家开动脑筋，出谋划策，逐步建立和完善了舵变设备巡视、维护工作规范及流程图，并作为每位员工日常工作准则，使全站工作井然有序。建立安全反思学习平台。变电运行以安全为本。我们利用每周的安全活动，选12起典型事故案例进行分析，并联系站里安全运行管理工作中的薄弱环节，举一反三，制定相应的防范措施。如2005年8月，在学习“4.2”某变电站恶性误操作安全事故通报时，大家认识到事故原因是值班人员在操作中不按规程办事，仅仅凭想当然进行操作，于是酿成大祸，必须引以为戒，不折不扣地执行规章制度。又如针对小鸟在3主变防爆管出口处筑巢带来安全隐患的情况，以往总是利用停电检修掏一下，结果掏了筑，筑了掏，治标不治本，于是大家动手自行设计安装了简易的“防护小动物网罩”，小鸟再也飞不上去，彻底根除了这块“心病”。发扬光荣传统 筑牢安全防线“安全第一，预防为主”，针对一年四季气候、气温的不同特点，我们的安全工作重点各有侧重，例如春季重点查绝缘强度，防雷电设施；夏季重点查设备发热、发红；秋、冬季重点查防火，查防污闪，预防小动物引起短路。大家发扬“严细实”的光荣传统，筑牢安全生产防线，避免了各类事故的发生。一天夜间雷雨交加，值班长梁昆在监盘的过程中，发现220千伏控制盘处一条线路的C相电流表有轻微抖动现象，立即对二次设备进行全面检查，他发现该条线路的C相电流为零，判断这条线路发生了断线故障，从而引起系统潮流变化，马上向调度进行汇报。调度根据这一情况，立即通知相关单位进行线路检查，发现该线路一处接头已经断裂。调度立即采取停电检修措施，避免了一起220千伏线路故障跳闸事故的发生。为了增强员工的责任感，我们还建立员工业绩“评价”档案，以月为考核周期予以兑现，极大地调动了全站员工的积极性，2005年全站共有21人次获此奖励。如值班员陈曦针对站内10千伏设备没有安装微机防误装置，使用老式挂锁钥匙较多且存放地点不合理、操作不方便的问题，提出配备专用10千伏钥匙箱，安装于10千伏配电室门口，缩短了操作距离，提高了工作时效，站委会给予他200元一次性奖励。如今，“讲学习、比技能，讲安全、比奉献”在全站蔚然成风，大家在关键时刻能够经受住考验。如2005年2月8日大年三十，人们沉浸在辞旧迎新的欢乐祥和气氛之中。可是，对于舵变的值班人员来说，却是一个繁忙和难忘的日子。由于前一段时间天气持续寒冷，气温长时间处于0以下，加上连续数天晚上的冻雨，导致瓷瓶上结下长长的冰柱，可能造成瓷瓶炸裂或绝缘强度降低，给安全生产带来隐患，给千万个家庭用电带来影响，在这紧急时刻，共产党员、站长程洪生同志决定动员全体人员迅速清除冰凌，确保运行安全，于是果断地发出了通知。刚踏进黄陂老家大门准备给爹妈拜年的老标兵万建雄乘出租车赶来了；正在超市筹集年货的连牧戈骑着摩托跑来了；正在家中准备吃团年饭的郑磊在现场出现了。他们凭着强烈的责任心，头戴安全帽，手戴绝缘套，脚穿绝缘靴，迎着凛冽的寒风和冰凉的雨水，小心翼翼地用木质工具将冰凌一层一层地敲掉。雨水和汗水让他们浑身透湿，但大家没有一句怨言，发扬顽强拼搏、连续作战的作风，用冻得几乎麻木的双手对变电站近200相刀闸瓷瓶、近30相CT瓷瓶进行除冰，一干就是一整天，最后终于出色地完成了任务。当大家围坐在一起就着开水用点心压饿时，都会心地说，这是一顿“特殊的年夜饭”，这一天过得特别有意义。创新管理手段 确保稳定局面创建学习型班组的精髓是创新。在大型施工监护，确保施工安全方面，我们认真理清困扰安全运行的重点问题，大胆采用一票防误、三步控危和目视管理方法，控制设备和人身事故未逐、异常，收到明显效果。一票防误。针对在操作过程中，由于操作票未对二次保护和压板操作进行详细填写而导致误操作事故发生的情况，将操作票内容予以细化，使操作的每一个步骤都清清楚楚、实实在在，避免漏项或差错。如以前停用设备的某一套保护，在操作票中只笼统地填写该项内容，但具体如何操作全靠各人的经验与感觉，稍有不慎就出问题。现在我们将操作涉及的每一个步骤，每一个压板、把手均写入操作票中，做到按票操作，逐项核对，有效地防止了误操作事故的发生。如2005年10月31日，站内在执行舵01开关由检修转入运行的倒闸操作票时，当操作到“检查舵01开关11型微机保护盘后交流空开已推上”时，操作人员发现盘后交流空开处在断开位置,经询问，这是由于检修人员在保护校验过程中断开电压回路、在工作结束后没有恢复造成的，立即向调度作了汇报。经过及时处理，避免了一次220千伏线路可能因为保护失压而造成的误跳闸事故。近两年来，我站共执行倒闸操作票420张，完成各项操作18930项，均未发生漏项问题，安全圆满完成了各项操作任务。“三步”堵危。做好大型施工监护，确保施工安全是变电运行的重要工作。为此，我们通过分析整理出“保障施工现场安全三步曲”，即：“查找、分析危险点和危险源提出防范措施将监控责任落实到位”。该“三步曲”在我站自投运以来最大的一次改造工程中发挥了显著的保障作用。2005年12月13日至27日，省公司决定对我站51组110千伏隔离刀闸进行全面更换，其间还要利用设备停电时机完成相关设备的修试校、部分开关、CT的更换等径杆防腐处理等工作。我站在搞好操作和设备清扫的同时，还要担负7个施工班组及外协施工队伍达100余人的组织协调和监护工作，任务十分繁重。面对这种情况，我们组织员工对施工中可能出现的危险点、危险源进行了分析，并拟定了舵变保障110千伏刀闸安全改造的实施方案。方案提出了具体防范措施，并安排了每项工作的负责人，使每天的工作任务清晰、措施具体、责任明确。如我们在方案中，找出了110千伏设备区检修通道处母线对地距离较近，大型车辆进出容易发生碰线事故这个危险点，提出了两项防范措施：第一，在通道入口处用标示牌对驶入车辆的限制高度进行警示；第二，每天在现场设立专人监护，对驶入车辆进行安全交底。考虑到这项工作的重要性，副站长黄春娥主动担负起这项监护工作，从现场施工的第一天开始，她就早早来到变电站，督促每台车辆安全进入工作现场。每天工作告一段落，她都要坚持到现场巡视检查，在工作车辆全部离开工作现场后她才最后一个离开。正是站内人员按照方案的分工和安全防范措施的要求,采取“人盯人”的监护手段，才万无一失地完成了88张操作票、3012项内容的倒闸操作，安全圆满地监护完成了历时15天的改造工程任务。目视管理。所谓“目视管理”，就是将有关安全生产方面较长的文字说明进行科学简化或图表化，使值班人员一目了然，起到警醒作用。例如，我们将各种保护装置压板投退、保护定值核对等具体操作方法，以简短的文字说明形式制成保护运行维护指南，张贴于每一块保护盘处，使得值班人员对保护装置的巡视、操作、维护工作的方法均做到随时可查，一览无余。另外，针对以往变电运行巡视作业指导书内容繁多、不便记忆的特点，通过引入目视管理方法，使繁琐的巡视项目变得简单明了，提高了巡视检查质量与效率。如我们将保护装置的外形、灯光信号、保护压板的状态、开关及把手的位置用图片的形式进行反映，值班人员巡视时只需将图片与现场设备实际状态对比，就能直观判断设备的运行状态是否正常，这项措施为站内设备的安全稳定运行提供了有力保障。创建学习型班组永无止境。我们要认真总结经验，发扬成绩，不断完善“三精一超”共同愿景，进一步创新安全管理手段，为确保主网安全，建设生机勃勃的和谐团队而努力奋斗！关键词：绩效评价 过程控制 聚沙学习汪庄余220千伏变电站将员工绩00效考核评价体系建设与“创争”活动有效结合，以汪庄余变电站员工绩效评价制度为核心，不断改进员工、班组的学习方式和培训模式，提升团队的学习力，使员工综合素质稳步提高，有效的解决了员工 “技术断层”问题，员工爱岗敬业、团结互助、自觉学习的氛围越来越浓厚，安全生产水平稳步提高。实施员工绩效评价制度 扎实开展班组创争活动咸宁供电公司汪庄余220kV变电站汪庄余220kV变电站位于咸宁赤壁市境内，全站现有员工12人，平均年龄31岁。担负着蒲圻电厂电力外送，湘、鄂两省联网，京广电气化铁路和赤壁及周边地区的供电任务，是目前咸宁电网最重要的220kV变电站之一。一、实施员工绩效评价制度的背景近年来，按照省公司“三型两化一强”的发展规划，咸宁电网进入了一个崭新的高速发展期，电网建设日新月异，新建变电站相继投产，常规设备更新换代，再加上变电部机构调整、人员分流、岗位调动等原因，一方面造成专业运行人员短缺，对一些多经转业人员、退伍军人在经过短期培训后便走上运行岗位，业务素质一时难以满足要求。另一方面由于老值班员逐渐退出运行岗位，新进青工进步缓慢，技术断层的现象非常突出，尤其在汪庄余变电站，值班员之间的年龄差最大的达到了29岁。青黄不接、技术断层、岗位能力不足的现象非常突出，已经严重影响到咸宁电网的安全稳定运行，是变电安全生产管理急需解决的重要问题。2004年，湖北省电力公司全面开展“创建学习型班组，争做知识型员工”活动，犹如一粒火种，点燃了我们这个年轻的集体。经过一年多的摸索和实践，在全体员工的共同努力及上级领导的支持下，我站将员工绩效考核评价体系建设与“创争”活动有效结合，以汪庄余变电站员工绩效评价制度为核心开展了班组创争活动，使员工业务水平持续提升，人员新老交替造成的“技术断层”问题得到有效解决，员工爱岗敬业、团结互助、自觉学习的氛围越来越浓厚，安全生产水平稳步提高。2005年被咸宁供电公司授予“创争”活动先进班组，2005年度因多次发现重大设备缺陷隐患而分别受到省、市公司领导的嘉奖，在2005年度的咸宁供电公司首届卓越创新奖评比中，管理创新成果汪庄余变电站员工绩效评价制度荣获“卓越创新提名奖”。二、实施员工绩效评价制度的具体做法通过开展学习型班组的创建活动，我们深刻体会到员工工作的绩效直接影响着企业的整体效率和效益，为了进一步激励变电站员工工作热情，提高变电站的工作效率和效益，保持员工学习力的持续发展，需要建立一种有效的激励机制。变电站员工绩效评价就是以成熟的“小指标竞赛”为基础，根据绩效管理科学原理，创造性的将变电站生产管理要求进行了细化、量化、标准化，结合员工工作业绩、行为表现、工作能力三个方面制订了18个员工绩效考核项目。通过对员工的每一次具体的生产活动项目进行统计评估。谁能干，谁不能干，考核结果一目了然，比如，员工发现一般缺陷一次得10分，正确处理障碍异常一次得10分，正确许可开工工作票一次得5分，缺勤一小时扣3分，受到批评一次扣10分等等，用定期考核评估的方式来客观、真实的证明员工的业绩与效率，促进员工个人能力、技能、行为素质不断提高，形成了一套以汪庄余变电站员工绩效评价制度为核心的变电站员工绩效考核评价体系。具体做法如下：1、关注员工需求，确立共同愿景，实现员工与企业绩效双赢的最终目标。学习型企业的生存发展依存于员工对人的最高层次需求所激发出的巨大创造力，学习型组织必须要以内部员工自我实现的需求为关注焦点，加强沟通，不断营造互相理解、互相支持的良好氛围，把建立共同愿景作为“启发因子”，引导员工把个人愿景与组织愿景结为一体，激发个人对生命崇高意义的追求，帮助员工实现自己生命的意义，实现员工与企业绩效双赢的最终目标。为了确保共同愿景的确立被团队全体成员认可，我们一方面与变电站员工及时进行交流沟通，了解发展需求，作好档案记录；一方面针对员工个人特点，为他们进行职业生涯规划，鼓励引导员工树立正确的价值观、人生观、职业观以及自主意识，指出员工职业生涯规划中各层次的绩效要求，使每个员工清楚自己能力上的差距，掌握学习进步的方法与路径，激发工作热情，产生对团队共同愿景的高度认可。我们根据咸宁供电公司建设标准化变电站的管理要求，以及本站员工职业发展及生产绩效目标，确立了汪庄余变电站的共同愿景：打造精、细、实、新的优质团队，争创220kV标杆变电站。2、制订绩效计划，确定绩效目标，分解绩效指标。我们根据本年度变电部安全生产目标和本站员工绩效目标，依据运行岗位职责与安全职责，按不同岗位分别制订出员工年度绩效计划。绩效计划根据岗位分解为关键绩效指标和工作目标，如记录填写错误、违章违纪次数等是关键绩效指标，千项操作无差错是工作目标等等，并依据各级岗位的不同划分出关键绩效指标和工作目标的权重：如值班长的关键绩效指标是处理异常次数，权重为0.3，而一般绩效指标两票合格率权重为0.2；而值班员的关键绩效指标是两票合格率，权重为0.3等等。我们将绩效考核计划中所包括的18项员工绩效考核项目按月统计公布，得分进行排名，由变电站负责人负责跟踪记录，监督考核。每个季度我们依据绩效评价统计表中的得分排名，按照正态分布的原则，划分出优秀、良好、合格、欠佳4个绩效等级，取分数最高的三位授予“绩效之星”的荣誉称号，并给予一定的物质奖励。对排在末位的员工则安排单独谈话，以示训勉。连续两个季度划在欠佳绩效等级上的员工则根据规定进行考核。3、实施过程控制，强化监督考核，确保规范运作。绩效考核评价体系要体现科学、合理、可操作性强，才能真实地反映员工的工作实绩，所以实施过程控制，强化监督考核，做到实施有程序、评价有措施、量化有标准、考核有依据，确保规范运作是绩效考核评价体系建设的成败关键。1）为了确保规范运作，我们先从绩效考核评价流程入手，制订了员工绩效评价汇报制度、员工绩效评价访谈制度、员工绩效评价公开办法等12种绩效管理制度，制作了绩效考核统计表、绩效考核明细表、绩效考核评价表、自我评价报告、员工对话记录等相应表格记录，为每一位员工建立了绩效考核档案与台帐。并按照咸宁供电公司IPE管理体系要求，将绩效考核相应制度记录纳入体系进行管理，严格执行制定、审查、批准、发布、执行、改进六个环节的控制，通过IPE管理体系第三方审核的监督作用，使绩效管理工作实现了统一规范、延续性的发展。2）为了加强绩效考核评价体系的操作性与实用性，为绩效考核项目提供标准与依据，我们针对18项员工绩效考核项目，把原有的生产管理标准进行了进一步细化、量化，先后修订编制了设备巡视细则、倒闸操作项目标准等9种生产管理标准，如设备巡视细则除了常规的巡视项目外，还将巡视路线进行了细分：比如交班人员的巡视路线与接班人员不同，雨天的巡视路线和晴天的不一样，目的就是要及时发现设备隐患，确保设备健康运行。倒闸操作项目标准将站内14大类28小类基本操作的操作方法和操作步骤具体化、规范化，不仅实现了标准化作业，也为“新手上路”指明了方向。3）绩效考核评价体系要拥有长久不衰的生命力，必须要同员工的职业生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来。为此我们构建了员工学习培训的多样化平台：a.开展员工培训讲课团活动，变“学”为“教”。汪变青年员工占员工总数的70%以上。为有效地提高这批青工的综合素质， 2004年10月我站开展了“员工培训讲课团”活动，将这些年轻人推上了变电站的讲台。他们每人按月定期为全站员工讲一次课，内容涉及设备原理、事故预想、反事故演习、技术问答、科技动态和计算机应用等方面。全站员工则根据他们的讲课质量、能否当场解答提问、是否通俗易懂等来为他们评分。每月都有三个讲得最好的被推选为当月的“讲课之星”。通过变“学”为“教”的这一转变，员工普遍反映培训效果良好，掀起了一股学习的热潮。b.开展“聚沙学习”工程，打造员工职业生涯规划。“聚沙学习”工程是指通过每天坚持不懈的点滴学习，日积月累，聚沙成塔，在实践中厚积薄发，让员工的业务技术素质在学习与实践中不断得到提高。在实施“聚沙学习”工程的过程中，我站坚持开展了“班中一小时”的现场技能培训活动，由站长对照现场设备，手把手讲解设备性能和实际操作要领。为提高员工的学习方法和指明员工的发展方向，我们根据220kV变电站值班助理到站长需相应掌握的专业技能，按照金字塔形制定了学习目标分解表，将理论知识和实际操作技能分解为六年的具体目标，明确了晋级不同的岗位需要达到相应的技能要求。让员工针对自己的工作岗位和工作年限，学习相应的理论知识和操作技能，打造出一份切实可行的“变电站职业生涯规划”。c.组建“网络兴趣小组”、“摄影兴趣小组”，括展员工多元化工作技能。随着变电站综合自动化设备的大量应用，计算机应用技术已经成为我们工作中最重要的技能之一。为了激励员工努力学习计算机知识，提高计算机应用水平，我们组建了“网络兴趣小组”。该小组主要负责生产应用软件的培训、变电站网页的维护更新、站内的一般性计算机维护等等。 “摄影兴趣小组”主要负责为各类活动进行摄影宣传报道，为站里网页提供图片。这些活动的开展，使员工的计算机应用水平提高显著，人人都能熟练应用生产软件和办公软件，站内宣传报道图片翔实，网页版面生动，图文并茂，员工摄影作品还入选“咸电风采”文艺作品展二等奖，d.定期开展“两票”评比竞赛活动，提升员工关键生产技能水平。为了尽快提高员工的两票水平，我们每月开展一次操作票填写竞赛和一次工作票评审竞赛，每个季度进行一次评比，对于优胜者将进行奖励。竞赛成绩记入员工业绩评价统计，作为岗位晋级和评先的依据。竞赛完成以后，我们的员工都自发地找到站长，和他一起批改操作票，一起讨论和分析考卷中存在的错误和问题。两票竞赛开展以来，员工的办票效率与正确率明显提高，取得了显著效果。4、遵循“持续改进”原则，不断深化完善，提升创新质量。在执行员工业绩评价制度的过程中，站里发现业绩较好的前几名多是值班长，少有值班员，不在同一起跑线上，难以发挥全员参与的积极性。于是，站里马上修改规定，采取分列排序法将值班员和值班长分开评优，让大家参与的积极性都能得到提高。实际上，员工绩效评价的项目，也是在根据不同时期不同的工作重点而不断地在调整提高之中。随着创建活动的持续推进，我站还及时完善员工绩效考核评价体系，将合理化建议、好人好事、为集体争光等相关内容也纳入体系。三、实施员工绩效评价制度取得的成效1、提升了学习力，通过启发主动思考、深度汇谈促进了学习与实践的有效结合。2005年4月份，青年员工陈洁在倒闸操作中发现珠海优特公司生产的DNBS型防误闭锁装置不能完全对220kV母联开关进行闭锁，容易造成大面积误停电。于是，她迅速把这一缺陷向站领导汇报，并经过反复论证，主动提出了对DNBS型微机防误闭锁装置的整改方案。厂家技术人员肯定了陈洁的整改方案，及时对其进行了改进，大大提高了倒闸操作的可靠性，确保了电网运行的稳定性。“没开展员工培训讲课团活动和绩效考核以前，只是自己随意地看专业书，书本知识理解不深，实际处理问题的能力也不强。要求上台讲课并进行考核后，我马上感到了很大的压力，业余时间除了看书，还上网收集资料，与老师傅一起在设备面前边学习边讨论，真的感觉进步很快！”这是值班员陈洁发自肺腑的感慨。2、提高了执行力，锻造了一支能打硬仗的员工队伍。2006年3月，为保证电网安全和220kV管母改造工程能按期进行,工程期间所有的倒闸操作均安排在深夜和凌晨进行。整整20天里，以青年员工为主力的变电运行人员共完成倒闸操作3268项,办理工作票112份,合格率均达100%,而且完善了管母及金具的相关台帐，按标准化作业要求细化了各类改造资料，为公司系统管母改造积累了宝贵的经验，3、括展了创新力，多元化学习，系统思考是我们持续创新的法宝。我站青年员工阮叔轩在进行五防微机闭锁维护时发现，五防微机闭锁装置在升级换代后，机械锁芯片受热胀冷缩的影响在操作中容易脱落，导致机械锁打不开，不仅延误操作时间，还可能造成误操作。为此，阮叔轩利用维护之机主动进行了专题研究，认为问题出在机械锁芯片结合部两种物质膨胀系数不同上，他马上设计出一种转接片来重新固定芯片，有效地解决了上述问题。类似的创新不胜枚举，20042005年，解决汪变开关端子箱密度板绝缘击穿烧毁的问题和提高员工业务水平分别被咸宁供电公司授予“优秀QC成果奖”。一年多来，我站的创争活动以员工绩效考核评价体系为核心，不断改进员工、班组的学习方式和培训模式，提升团队的学习力，使员工综合素质稳步提高，有效的解决了员工 “技术断层”问题，突出了过程控制精、量化管理细、监督考核实、巩固措施新的创争特点。如白明、刘平两个平均年龄不到30岁的年轻人，现在已经担负起两个220kV变电站技术负责人的重担，工作仅两年的赵亮、陈洁成长为值班长，2005年在变电部举行的运行考试中，我站整体水平位居前列。各级领导的高度重视汪庄余变电站员工绩效评价制度的实施推广工作，多次到现场进行指导，目前变电站员工绩效评价制度已在变电部各站所全面推广，为保障咸宁电网安全运行发挥了重要的作用。我们坚信，只要持之以恒开展好创争活动，不断持续改进，立足本职实践创新，创争活动必将结出更加丰硕的成果。关键词：理论 机制 精细 变化创建学习型班组打开了知识之门，学习力的提升开启了智慧之窗。积极探索精细化管理之路，是鄂州供电公司220kV郎家畈变电站在学习中反思，在实践中创新求变的发展主线。郎变将精细化管理思路贯穿于各项工作全过程，渗透到各项工作的每一个环节，员工进取心、责任心不断提高，团队凝聚力、执行力不断增强，各项管理工作处处透露出了精雕细凿的气息，内质外形呈现出了奋发向上的勃勃生机。精细化管理展现郎变新姿鄂州供电公司220kV郎家畈变电站鄂州供电公司220kV郎家畈变电站走过了20年的风风雨雨，在无数荣誉的背后，也曾因建站年久、管理观念滞后而制约了变电站的发展。有人说是“乡村管理水平”。为此，郎变人知耻而后勇，以“创争”活动为动力，努力探索变电站精细化管理新思路。2006年3月，当省电力公司领导来郎变视察时赞扬郎变的管理上了几个台阶。一、创争活动 推动精细化管理新理念一直以来，变电站的管理工作似乎离不开“上级怎么要求，我们就怎么做”的习惯思维定势，制约了班组建设超常规发展。自开展创建学习型班组以来，这种习惯思维定势不仅有了突破，而且为开创郎变新局面注入了新的生机和活力。“乡村管理”水平，是激发郎变人在阵痛中认真思考的催化剂，是郎变人开始认真谋划未来、寻求出路的必然选择，学习型企业的争创活动更是酿造这种管理理念的沃土。以前，职工把学习片面地理解为政治学习，或把专业学习和考试当作任务来应付。通过渐进式的学习教育，使全站职工对“工作学习化、学习工作化”的理念有了全新的认识，自觉学科学文化之风悄然兴起。女职工杜素云以前每逢站内组织学习考试就有怨言，后来通过刻苦学习与自身努力成为郎变值班长。青工陈桥2005年8月以第一名成绩夺得变电部“首席值班长”称号，不仅提前实现了“两年成为本专业首席员工”的个人愿景，同年11月还被提升为副站长。学习力的提升，扬起了郎变人不甘落后、勇于创新的风帆。一是在学习中反思，积极派员到兄弟变电站学习取经，对照先进找出了郎变存在管理意识淡薄、管理粗放的症结。二是创新求变，建立PDCA工作学习化循环模式，创新教育、激励和竞争机制，坚持每月一次优胜班组评选活动，提炼“三无、一打造”（倒闸操作无失误、日常工作无错误、安全行为无违章，打造省公司220千伏标杆变电站）的共同愿景，为精细化管理思路的形成拓宽了视野。二、共同愿景 构建精细化管理新模式精细化管理在变电站还没有成套的模式可遵循，也没有成功的经验可借鉴。只能在实际工作中不断学习、不断探索、不断总结经验。我们结合自身管理实际，通过近两年的探索与实践，把精细化管理初步归纳为“两精四细”，并把它运用到实际工作中大胆尝试、精心提炼。“两精”即：一是队伍建设以人才发展为战略，以团队精神为核心，培养德才兼备精英；二是班组建设以同业对标为契机，以精细化为取向，打造管理精品。“四细”即：一是细化人员分工，根据职工综合素质情况，整合各运行班组人力资源，实现人力资源合理配置；二是细化岗位和职能，根据变电站管理要求，将岗位职责和职能落实到人，挂牌上岗，做到分工明确，各司其职；三是细化目标和任务，根据全站年度工作目标和任务安排，将目标和任务按时间和要求量化分解、考核到人，形成“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的局面；四是细化制度和流程。根据变电运行有关规程、规章要求，建立和完善符合自身实际的配套管理制度和工作流程，确保日常性工作更具可操作性，更加科学、规范、可控。三、精细化管理搭建安全生产新平台我们提出精细化管理的初衷，就是想把精细化管理渗透到安全生产的每一个环节，为安全生产提供了一个新的平台，进一步夯实了安全生产管理基础。一是积极推行倒闸操作规范化，并将PDCA工作学习化循环模式灵活运用到倒闸操作过程中：组织学习操作票填写知识，进行演练（掌握要领、程序后）进行倒闸操作专题讨论职工反思提出疑问，总结心得，形成文字资源共享，共同进步原来我站有些职工填写简单的220kV线路送电的倒闸操作票，不是忘了考虑重合闸，就是忘了考虑高频保护。通过导入PDCA模式，职工填写各类操作票都能顺手拈来，操作起来也得心应手。仅从2005年4月至2006年3月底，我站经历了电缆沟、电缆夹层、半高层等改造工程，完成操作票454份，操作项数13941项，工作票253份，两票合格率100%，人人实现千项操作无差错，倒闸操作规范化为安全生产奠定了良好的基础。二是增强了职工安全管理的责任意识。一方面把临时用工这个安全管理最容易出问题的安全薄弱环节作为突破口，制定临时用工管理制度，严格签订和履行临时用工合同手续，加强对临时用工现场培训，加强对临时用工现场安全注意事项的详细交代，加强对临时用工现场安全监督，在水泥杆的整治过程中，严格施工的八大工序，从清洗、打磨到用抱箍固定都认真检查验收，女工们面对被夏日骄阳晒黑的脸只是坦然一笑，面对寒冬割开的裂痕默默涂抹凡士林，用自己的实际行动把临时用工的安全管理工作做细做实。另一方面教育和引导职工提高自身的安全责任意识，增强职工从细微深处抓好安全生产的自觉性。青工陈小兰每次上班身边都会带着一个小本子，里面零零碎碎地记着一些做过的事和做错的事，例如：“5月17日，接班巡视发现郎21开关打压泵渗油，已擦掉，21日要记得再看一下。”还有“8月6日，郎09开关有功无功电量抄反了，下次不能再错！”。2005年她发现了一起10kV开关的紧急缺陷，一起220kV的开关的重大缺陷，避免了可能发生的设备障碍，得到了市公司的嘉奖。仅郎变整改期间共发现紧急、重大缺陷24起，杜绝了设备缺陷因未及时发现而造成的设备事故。实现了建站以来安全生产近3000天的长周期记录。四、精细化管理扭转粗放式管理被动局面变电站的现场管理一直以来都是一个老大难问题，尤其在变电站整改期间，施工队伍往往有生产厂家、各兄弟单位、各班组乃至民工，人员来源和素质参差不齐，如果遇到设备更新与改造，现场管理难度大，不仅有碍文明生产，还会对安全生产带来隐患。在2004年郎变综合整治工程启动之初，为了扭转这种粗放式的被动管理局面，一方面积极向上级主管部门汇报在郎变推行精细化管理的工作思路，争取领导重视支持、及时出台有关管理制度和协调工作机制；另一方面认真研究和全面了解郎变综合改造项目形象进度，做到各项工作有章可循，各种数据有案可查，以利于有针对性的制订好施工现场管理方案，做好详细的人员分工和工作安排。一是为了打好郎变整改翻身仗，我们从自身做起，从身边管好，凡是进入生产区的有明确规定：不符合“两穿一戴”要求的不得进入工作现场；开工前没有办理完毕许可手续是不得随便进入工作现场，统一集中等候；工作暂停或者吃饭时间必须按指定的地方休息或用餐，不得在主控室等工作现场逗留；本着谁施工谁负责的原则，做好工作现场清理等。这些举措为施工班组自觉规范行为和运行人员严格现场监管提供了制度保证。二是切实履行现场管理职责是扭转现场管理被动局面的关键。为了提高现场管理的执行力，具体明确现场工作总负责人、项目分负责人、质量监督人的职责范围，严格履行第一责任人的现场管理职责，对违反变电部现场管理规定的人和事大胆管理、耐心劝阻。坚持在施工前第一时间赶到现场检查有无异常情况，为工作班组顺利进场工作创造安全条件；施工后留在现场，详细检查处理工作现场遗留的一些细小问题，反思一天工作中还存在哪些欠缺，尽职尽责、善始善终地做好现场管理工作，确保规章制度的严格执行。过去，当施工人员进入变电站后到处随意走动，顾忌到多是本单位职工，感到不好说、不好管。现在，实行了项目精细化管理制度，各类施工班组必须严格执行这些项目管理规定，从不习惯到自觉遵章的转变，现场管理见成效。过去，当施工人员进站工作后，施工器具、物品、垃圾乱丢乱放，经常损坏站内花草、地皮。现在，施工队伍每到一个工作现场就指定一个地方存放施工器具和物品，随带一个垃圾桶，做到垃圾随时入桶，现场管理呈现的新气象，规范了职工文明行为，减少了变电站人员的工作强度和管理难度，开创了和谐共事的良好局面。五、精细化管理塑造郎变内质外形为了使郎变与220KV枢纽站的称号相符、与一流班组的称号相实、与坚强电网的要求相适应，精细化管理塑造郎变的内质外形，是企业管理之所需，是发展之所需，是时代进步之所需。一是精心做好设备管理。认真推行设备专责管理制，将设备细化到人，进入流程管理，从建立设备台帐、设备变更、检查维护、缺陷记录、端子箱与二次屏的封堵和清扫等，都具体到有专责抓、专责管；重新修订出台设备缺陷奖惩制度、巡视、操作考核卡等管理制度，并采取验收制的方式，对设备缺陷管理、设备巡视操作的每一个细小环节都落实有相关责任人进行验收、签名。力求做到事无巨细都有人抓、有人管，以精细化的手段管理好设备。二是创造优雅的文明环境。积极推行文明环境责任区管理制，将设备区文明环境与设备管理专责挂钩，同检查、同考核；将公共卫生区分若干责任小区，标明每个责任区的责任人，相互监督，检查考核到人。严格执行清洁卫生制度，明确日、周、月清扫的范围和具体要求，达到不留卫生死角，始终保持窗明几净，环境优雅，绿化、美化、亮化的目标。三是规范文明用语。2004年，我们结合开展的倒闸操作规范化比武活动，率先推广了普通话，这一举措的推出，不仅避免值班人员在接受中调、地调命令时因语言习惯和发音错觉导致的工作失误，而且对提高职工气质与内涵起到了潜移默化的作用，树立了郎变良好形象。四是注重科学管理。随着省电力公司班组建设不断向前推进，运用科学管理手段做好班组基础资料系统化管理的重要性越来越显现。以往我们在建立班组基础资料时，往往采取的是缺什么补什么的临时抱佛脚的方式，缺乏系统的科学管理。2005年，更新了本站网页，充分利用上级提供的网络资源，及时对班组基础资料进行整合，实现资源共享。特别是输变电管理系统的应用，进一步规范了变电站基础管理工作的力度。科学技术的应用，增强了职工学科学、用科学的兴趣，为班组建设实现“管理现代化，资料标准化，员工知识化”培育了后劲。学无止境，艺无穷尽。在各级领导的关怀下，郎变人有决心“努力超越、追求卓越”实现省公司标准化标杆变电站的目标！关键词：以人为本 完善体系 创新机制 丰富载体斗笠变是500kV三峡外送工程中的一个重要平台站点，在创建学习型组织中，该站坚持愿景趋同，价值驱动，以人为本，使创建工作与企业发展共振；并通过站内学习体系的不断完善，创新“创建”机制，丰富“创建”载体，为变电站的长治久安提供了雄厚的智力支撑和人才储备。创建学习型变电站构筑坚强的三峡电力外送平台超高压公司500kV斗笠变电站500kV斗笠变电站隶属于湖北超高压输变电公司鄂西变电公司，是由国家电网调度中心直接调度的重要枢纽变电站。定员18人，其中管理人员3人，运行人员15人。是一座人员配置合理、设备优良、管理现代化的综合自动化变电站，国家电网公司赵遵廉总工程师誉为“全国最重要的变电站”。随着三峡外送工程陆续投运，斗笠站已形成了东联500kV孝感变，南接江陵换流站，北通河南，西接川渝电网和龙泉换流站；与万县、龙泉、江陵站搭建了三峡电力外送大平台;成为三峡电力外送、川电东送、鄂豫水火电调剂；川渝与华中联网、西电东送、南北电网互供的高速大通道！投运5年来，斗笠站通过不断的发展创新，跨越了一个又一个新台阶，保持了长周期安全生产记录，赢得了各种高级别荣誉。驱动斗笠站发展最强劲的力量来自学习，来自于斗笠站坚持以人为本、提高员工的学习能力，来自于全体斗笠变人永不满足的创新与超越。一、以人为本，“创建”与发展共振2005年初，超高压输变电公司全面启动了“创建学习型企业”，并确定鄂西变电公司为学习型党组织后，斗笠站就提出了把学习型组织这一先进管理理念引入到变电站建设管理之中，创建学习型变电站，建设窗口变电站的目标。一年来的实践，学习型组织理念在全站得到升华，初步探索出具有鲜明特色的创建模式。愿景趋同，人站合一。斗笠变电站积极引导员工把握今天，着眼未来，让广大员工充分了解企业发展的轨迹和企业的文化，并结合企业的发展目标、任务和使命，在员工中全面地开展学习型企业建设。2005年3月，恰逢斗笠变电站安全生产1000天，经过价值观体系教育宣贯，斗笠变电站组织了个人愿景发布会，生技办和各个班组紧紧围绕共同愿景这个大目标，结合自身工作特点，整合出了各具特色的团队愿景；每一位员工也纷纷提出目标、树立愿望。一时，团队愿景融入企业愿景，个人愿景融入团队愿景，形成愿景趋同、人企合一，打造了斗笠变电站的“命运共同体”。价值驱动，上下合一。斗笠站积极引导员工开阔视野，创新思维，形成了“和谐、奉献、务实、创新”的企业精神和“构筑稳固的三峡外送平台，建设坚强电网”的工作理念。破除员工是“成本”而非“资源”的观念，破除员工是“蜡烛”而非“蓄电池”的观念，加强了员工培训教育投入，仅变电站培训一项，2005年一年累计达500多人次，每人平均接受到近20多次不同层次、不同专业的培训。斗笠变电站还不断加强对员工的政治思想教育，坚持定期聘请司法人员、武警官兵来站讲授法律、消防、劳动保护、生命保健和救护等知识，强化法律意识，提高员工综合素质，形成国家利益高于一切、尊重法律、珍爱生命、热爱劳动的价值观、世界观。在正确的价值观念引导下，员工破除了原先认为工作只是“赚钱养家糊口”的狭隘思想，变电站也适时提出了“用自我安全构筑全站安全，用我站安全构筑坚强的三峡外送平台”理念，真正把社会责任、社会价值溶入到企业内涵中来，丰富了企业精神，增强了员工的社会责任和安全意识、自豪感。价值的驱动，使斗笠站上下合一，促进了企业良好的运行发展。以人为本，知行合一。在建设一流变电站的过程中，斗笠站始终坚持以人为本，关爱员工，把学习型组织理论融入到企业管理、企业文化、企业发展和员工个人成长等方方面面。如：在创建过程中，为加强基层班组的建设，发挥班组的管理职能，提高一线管理人员的积极性和学习力，斗笠站坚持“一小时班前学习”制度，即每个班组接班后组织进行工作交流和有关知识的学习，重点突出当班的异常点和工作重点，使每个员工清楚的了解设备现状、危险点和当班工作部署。班前学习制度的实施，不仅提高了员工素质和员工的自律意识，同时，也促使员工深刻理解了“工作学习化、学习工作化”的真正内涵。新理念转化新行为，新行为产生新绩效，从而使企业与员工一并达到“知”和“行”的统一。2006年2月，在国家电网公司组织的斗笠变电站CT变电调整工作中，斗笠站编写了工作方案，制定了各种事故预案，把工作落实到每一个细节和过程，切实做到安全生产可控、在控、能控；严格按照规程精心操作，完善的布置安措，工作完毕科学的分析总结，做到“日清日毕，事清事结”，达到了规范、标准、精细、闭环的安全生产管理要求。得到了莅临现场指挥工作的国家电网、华中电网、省电力公司领导专家的一致好评，省公司安监部还将斗笠站标准化工作程序进行了全程跟踪摄像，并作为标准在全省电力系统推广。二、完善体系，“创建”有保证2005年，斗笠变电站被湖北省电力公司列为“创建学习型班组试点单位”以来，斗笠站积极响应湖北超高压公司号召，“争做知识型职工”，创建学习型企业活动掀起了高潮。一是成立了强有力的领导体制。创建学习型组织是“一把手工程”。为此，斗笠站成立了以站长为组长的“创建”活动领导小组，及时成立了“创建”活动指导办公室，明确了各自工作职责。在“创建”活动领导小组的领导下，定期召开会议，研究创建工作中遇到的各种问题、发展趋势和具体的创建方案，形成了指导全局、引导发展、推进提高、促进升华的创建决策层。二是建立了强有力的推进网络。斗笠站建立了以“创建”活动领导小组为中心，以强化员工素质培训为龙头，以学习型班组为支撑，以职工个人自主学习为基础，以信息网络系统为中枢的学习型组织创建系统。形成了由生技、生产人员组成的学习型创新团队，形成了由管理人员组成的学习型智囊团队，形成了由青年团员组成的学习型拓展团队，以及学习型班组、学习型家庭、学习型个人等多层推进，点、线、面结合的创建推进网络。三是形成了无边界的学习体系。斗笠站在创建学习型组织的过程中，采取自培、外培、外聘等多种形式加大对职工的培养，同时，广泛进行信息捕捉、理论研究、实践探索、经验交流，形成了内、外相结合的学习交流网络。在创建学习型组织的过程中，斗笠站制定了“五是”工 作原则：一是示范带动原则。要求站领导、管理人员带头学习，成为学习型组织的倡导者和示范者。二是全员参与原则。三是终身学习原则。培育全体员工形成终身学习、终身教育和“能力比学历更重要，学习力比能力更重要”的新观念。四是形式多样原则。在学习形式上形成了以职业教育、内外培训和读书自学为基本形式，并逐步建立了职业培训、社会教育和自学成才三位一体的格局。五是联系实际原则。要求员工把学习与工作实际紧密结合，以提高自身的岗位技能。三、创新机制，“创建”质效高建立有效的创建机制是员工学习力久盛不衰的巨大动力，斗笠站针对员工需求的不同层次，建立了以下几项制度。一是建立指导推进机制。斗笠站以引导创建、督促发展、指导深化为重点，注重实体性、程序性、规章性三个层次文件的