浅谈工程施工项目的组织和成本管理

浅谈工程施工项目的组织与成本管理关于工程施工项目管理，牵涉的很多方面内容，主要有进度、质量、安全、成本、合同、文明施工等等。若不论施工项目成本管理，单说进度、质量、安全、合同、文明施工管理，这些在很多有关工程施工管理方面的书本或论文上都有现成的经验可以借鉴，而且这些对于从事项目施工管理多年的项目管理人员，相信应该不是特大的难题，当然这些都不是我这次要谈的主要议题。众所周知，作为承包工程项目的老板，最关心的方面无非有两个：一是项目能否正常、高效运转，能否达到建设单位的要求；二是施工成本能否得到有效控制，能否取得可观的效益。而这两个重要方面能否达到老板预期取决于两个方面：一是施工项目部的组织机构设置是否合理、有效，因为这是确保项目正常、高效运转的先决条件；二是项目部成本管理水平是高还是低，因为项目部的成本管理水平是项目成本能否得到有效控制的关键。一、施工项目的组织机构管理施工项目组织机构管理与企业组织机构管理（或者说老板总部的管理）是局部与整体关系。项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。施工项目首先要做好组织准备，建立一个能完成项目管理任务，使项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构项目经理部，其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证。一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织合力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部的管理任务。建立合理正常、高效运转的项目管理构架在于如下四个方面。1、组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心项目经理。选择什么人担任项目经理，看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理应具备一定的基本素质：职业道德素质、领导才能、理论知识水平、实践经验、时间观念。在某种意义上说，项目经理这个岗位，做人比做事能力更重要。2、设置符合项目具体情况的项目管理构架。采用何种项目管理构架没有固定的形式，项目管理组织结构可根据上级公司对工程项目的管理方式、工程项目建筑结构形式、项目经理业务水平、管理人员素质、施工作业层的承包形式及承包范围划分来选择合理的项目管理构架。设置管理构架的原则是同上级公司组织管理协调一致、符合项目管理目标、管理跨度适宜于合理分工协作、精干高效。3、明确项目人员岗位职责。项目管理团队建立了，就应该为团队中每一个人明确他的工作职责、管理权限，明确项目每位成员在进度、质量、安全、文明施工、成本等项目管理具体事务中的职责权限。项目管理最忌人员职责界限模糊，有些工作好象人人都负责，但出了问题人人都可以推诿，最后人人都不用承担责任。只有工作职责范围清晰，哪位员工工作管辖范围出了问题，才可以问责。4、制定项目各项管理制度和劳动纪律。好的管理是用制度管人，而不是靠人去管人。项目要根据项目实际情况制定工作时间及考勤管理制度、建筑现场管理制度、生产例会管理制度、工地财务管理制度、材料管理制度、机械设备管理制度、现场安保管理制度、安全管理制度等等。制定了各项管理制度，关键是执行，有很多项目好象制度挺多，但都是挂在墙上给人看的，有制度不去执行等于零。而项目管理制度负责督促落实的责任人是项目经理，明确具体责任人，再辅以奖惩措施，项目管理制度才能真正产生效果。二、项目成本管理作为项目承包者，承包工程项目主要目的当然是为了赚钱，而且是尽可能以最少的投入赚取最大的利润。以广东省定额编制预算投标的土建工程，在造价不上浮或下调的情况下，一般合理利润能达到18%。建筑公司项目管理水平高低对利润影响在5%左右，承包碧桂园公司的工程工程造价若按预算价上浮2%，项目管理水平高的话，项目利润应可以达到25%甚至以上，相反的话，可能只有1015%。1、项目管理真正出效益也就在于项目成本控制管理，而要做好项目成本管理在于做好如下四个方面工作：（1）建立成本管理机构或管理小组并明确职责。项目经理、项目预算员、项目材料员、公司成本控制部、公司财务部等都应是成本管理小组成员，明确小组各成员在项目成本管理过程中的具体职责权限。（2）确定成本管理内容、管理模式、管理流程。根据公司、项目部成本管理水平和人员编制确定成本管理内容和管理模式，再根据成本管理内容和管理模式确定成本管理流程。（3）项目成本计划与控制。项目成本控制关键在于成本计划管理，成本管理机构要根据工程预算及公司的利润目标编制工程成本预算。项目部根据上级提供的工程成本预算、项目具体情况、各项费用成本降低额编制人工费、材料费、机械费、管理费等各项成本控制计划，在编制了成本计划以后还需要通过各种成本计划表的形式将成本降低任务落实到整个项目的施工全过程，将成本管理目标进行分解，具体落实到相关责任人，并且在项目实施过程中实现对成本的控制。（4）成本核算及成本考核。成本核算：根据工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定成本核算对象，制定符合项目实际情况且能够操作的成本核算工作程序，将工程施工过程中发生的各项生产费用，根据有关资料，通过工程施工科目进行汇总，然后再直接或分配计入有关的成本核算对象，计算出各个工程项目的实际成本；以实际成本数据为前提，找出与计划成本产生偏差的原因为目的，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失。成本考核：施工项目成本考核的目的，在于贯彻落实项目管理责权利相结合的原则，促进成本管理工作的健康发展，更好以完成施工项目的成本目标。在施工项目的成本管理中，项目经理和所属部门、主要管理人员、甚至班组，都有明确的成本管理责任，而且有定量的责任成本目标。通过定期不定期的成本考核，既可对他们加强督促，又可调动他们对成本管理的积极性。2、控制并降低工程成本的途径（1）加强施工管理，提高施工组织水平主要是正确选择施工方案，合理布置施工现场；采用先进的施工方法和施工工艺，不断提高施工作业水平；组织均衡生产，搞好现场调度和协作配合；注意竣工收尾，加快工程进度，缩短工期。（2）加强技术管理，提高工程质量主要是研究推广新产品、新技术、新结构、新材料一新机器及其他技术革新措施，制订并贯彻降低成本的技术组织措施，提高经济效果，加强施工过程的技术质量检验制度，提高工程质量，避免返工损失。（3）加强劳动工资管理，提高劳动生产率主要是改善劳动组织，合理使用劳动力，减少窝工浪费；执行劳动定额，实行合理的工资和奖励制度；加强技术教育和培训工作，提高工人的文化技术水平和操作熟练程度；加强劳动纪律，提高工作效率，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。（4）加强机械设备管理，提高机械使用率主要是正确选配和合理使用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。（5）加强材料管理，节约材料费用主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，组织分批进场，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。（6）加强费用管理，节约施工管理费主要是精减管理机构，减少管理层次，压缩非生产人员，实行定额管理，制定费用分项分部门的定额指标，有计划地控制各项费用开支。3、加强施工项目部材料管理材料费用通常占工程费用70%左右，所以采取有效措施加强工程材料、物资管理，对有效降低工程成本有决定性意义。而加强材料管理，就应将凡施工、临设、周转等材料自计划编制、采购供应、租赁、验收入库、调拨、材料退场、废旧处理等均列入材料管理范围，在施工过程中应通过如下环节进行控制管理。（1）材料计划的编制。材料计划分物资总需用计划、月度物资需用计划、零星物资需用计划、物资月采购计划、零星物资采购计划。对上述计划要明确编制、审核、审批责任人，制定编制及审批程序，所有审批的计划表格由项目责任人落实存档，以便于以后追踪。（2）材料采购、订货。制定材料采购控制程序，材料采购必须依据材料计划进行，材料采购必须坚持货比三家、先看后买的原则，不得盲目采购和超计划采购。（3）材料验收入库。材料验收由项目部负责人指定相关管理人员协同仓管员对采购的材料进行质量和数量的验收把关并签字确认，发现问题当即向物资部和采购人员反映，以妥善处理。对进场材料验收合格后仓管员须于当日办理入库手续，仓管员开具入库单后由项目负责人审核签字，作为材料款的结算依据。（4）材料采购供应统计和盘存。仓管员须于每月底对进场材料进行分类统计，物资部组织相关人员（项目经理或技术负责人、材料员、仓管员）进行进场材料的月度盘存，结合盘存结果，对月度材料计划、施工进度计划的执行情况进行分析，提出项目管理中可能存在的问题和改进意见，并将盘存情况统计表上报项目负责人和物资部。（5）材料的使用管理。在材料的使用过程中，项目部必须要求各施工班组严格控制材料的损耗，并在签定合同时将材料损耗标准作为奖罚条款之一；明确施工班组在施工过程中材料的落手清责任。在施工班组无法及时完成材料的落手清工作的情况下，项目部须安排人员及时做好现场材料的清理工作，特别是周转性材料的清理和利用，减少材料的浪费，提高周转性材料的利用效率；项目仓库材料的领用：原则上由班组长凭施工员审核签字的材料领用单向仓管员领取，对机具