案例分析大赛——如何使用工具(战略篇).doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除案例分析大赛如何使用工具（战略篇） 广东工业大学案例分析大赛已经进行到第七届了。很多人问我怎么去分析一个案例，其实，我想说，我也不知道，案例分析大赛本来就没有固定的分析思维，没有固定的分析框架。只要你的分析有逻辑性，有根据性，有可行性，那就可以笑傲江湖！任何形式都是束缚你前进的阻力，我记得，我们WE队打案例的时候，从来就没有固定的框架。不过，案例分析还是有一些工具的使用是固定不变的。揭开战略（strategy）神秘的面纱。什么才是战略呢？比如说广东工业大学十年内想成为全国一流的大学，这个目标就是战略，而围绕着这个目标所产生的一系列活动聘请知名教授，提高招生档次等等就是策略。也就是说，战略目标，任务就是所有战略的指导，是所有战略所围绕的最核心的东西。在战略规划、实施等涉及的内容很多，这里只讲一些工具的使用。有一点需要特别强调的是战略的制定一定是以适应环境发展为前提的，任何不适应环境发展的战略都将拖垮公司。战略也不是从来就有的，很多公司一开始并没有战略指导，只是为了盈利而发展起来，最典型的代表是惠普公司。从一家名不见经传的小公司到世界公认的卓越的公司，一开始也只是为了生存而已，哪里想到过建立战略指导。另外，战略的制定往往不是只有一个战略，而是很多战略一起实施，而围绕一个核心战略展开的。一、业务层战略：成本领先战略一般工业企业像沃尔玛等通过一些手段，如信息系统的建立等形成了成本的领先。产品差异化如宝洁公司的多品牌战略，通过生产一系列的产品，减低了替代产品的竞争压力等。集中化战略产品单一（或者说系列单一）、专业化；如格兰仕长达多年只生产微波炉，DELL只销售PC等。二、公司层战略：一体化战略前向一体化，DELL直销直接绕过经销商直达消费者；后向一体化，沃尔玛同时收购供应商，糖类提供商接近原材料等；水平一体化，收购兼并，控制竞争对手，如爱立信被索尼收购后出现的新品牌索爱就是这种状况。强化战略包括市场渗透，市场开发，产品开发。多元化相关多元化（更多产品类型，如宝洁的多品牌战略，小天鹅从洗衣机发展到家电等）；不相关多元化（麦当劳在美国不止做快餐，还是全美第二大的房地产商）三、职能战略：生产战略多批次、小批量、灵活性、个性化市场战略STP战略是基础财务战略融资等内容太多，就飘过啦。四、工具：1、STP战略：集中力量占领市场。（只做简单介绍，有兴趣的请自行查询资料）S市场细分：是整个战略的核心。细分是按照顾客的需要和欲望进行分类，而不是对自己的产品进行分类，不是按企业的性质进行分类。细分的好处是：a发现市场机会；b有利于企业制定营销组合策略c提高企业的竞争力。T确定目标市场：P市场定位（针对消费者）步骤：a划分市场，b确定潜在市场c确定子市场d选择目标市场e确定竞争对手的品牌定位；f确定自己的目标市场及产品定位。2、波士顿矩阵（BCG矩阵）：适用于分析产品多元化，安排业务组合，企业一般需同时把握现金牛及明星类产品。是产品业务组合的分析，不适用于分析产品集中化。纵轴是产业销售增长率，横轴是企业相对占有率。（图略）问题类强化战略等。明星类强化战略，一体化战略，合资等。现金牛类开发产品，多元化等。瘦狗类防御。（参照环境分析篇）3、安索夫矩阵：如何使产品推向市场的战略分析。推向新的市场主要认清：新的市场是什么（STP战略分析也可以），而新产品，主要是新产品区别于现有产品的功能、性质、文化、包装等的差异。产品渗透：现有产品推向现有市场。产品开发：新产品推向现有市场。市场开发：现有产品推向新市场。多角化经营，一体化：新产品推向新市场。多角化经营的概念用法，可以自行查找。4、大战略矩阵：纵轴是市场增长快慢，横轴是企业的优劣势。市场增长快，优势：强化战略，一体化战略，同心多元化；市场增长慢，优势：多元化，合资；市场增长快，劣势：强化战略，水平一体化，防御；市场增长慢，劣势：防御，多元化。（参照环境分析篇）5、space矩阵自行了解6、蓝海战略：现对与红海而言，跳出价值和成本的权衡关系，并非着眼于竞争，而力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的，非竞争性的市场空间。关键是价值创新。一般经由四个动作完成：剔除，减少，增加，创造。如：脑白金，从保健品变为礼品；瑞士表，从工艺品变为艺术品；米，从食用到美容等等。战略更多的是一种思维，一种远见的体现，工具的使用只是第一步，更重要的是分析出为什么采用该战略，依据何在。此外，关于战略还