家电代理商的七种出路

家电代理商的七种出路（上）相关专题： 家电 上游家电制造厂商竞争的加剧，导致家电利润越摊载薄，各个家电厂商都在不遗余力的减少销售的中间流通环节，推行渠道的扁平化运动，期望能够通过减少流通费用来提高企业的利润，就连在家电业一向特立独行的格力电器，也在2003年8月19日，宣布增加其在广州，深圳的区域股份销售公司的股份，由参股转为全面控股，这标志着格力放弃了自己1997年首创的并且引以为豪的与区域家电代理商共建销售公司的销售模式，全面进入渠道扁平化改革。 可以说，从外部条件来看，渠道的扁平化和家电连锁巨鳄在渠道中的作用的日益显赫已是一个不争的事实，并将继续下去，成为一个趋势。在这一趋势下，将会有越来越多的家电代理商被历史所淘汰。但是，这并不意味着家电代理商这个群体将会退出历史舞台，作为一个整体，家电代理商肯定还有其存在的价值的，他们更了解当地市场，掌握有一定的渠道等等都是作为整体的家电代理商得以能够存在的理由。不过，家电代理商要想存活下来，就必须自身做出一定的调整，以便能够适应渠道扁平化和家电连锁巨鳄的崛起的压力。 1、由综合家电代理商向专业化家电代理商发展，做专做强 现在的决大多数的代理商，往往是代理着跨数个行业的N个家电品牌，我所认识的某一代理商，代理的品牌从彩电、冰箱到洗衣机、音响、电风扇等等，几首涉及了所有的家电行业，这样看起来很强大，很有实力，但真正细化到某一具体行业，其规模也极其有限，由此，到具体的家电制造商那，影响力也极其有限，这样，不但降低不了进货成本，更主要的是，在家电制造商那的渠道价值链体系的地位低微，缺少了家电制造商的政策支持和成本优势的代理商，在市场中焉能有竞争力。 由此，作为一家有作为的家电代理商，要想在市场中存活下去，就必须改变原有的代理模式，有多到专，集中在某一具体行业，要利用好自己有限的资金，集中代理其中的某一家或几家品牌，提高自己上游制造商中渠道价值链体系中的作用，博取更多的话语权，做上游制造商的代理商大户。笔者所接触到的江苏某一家电代理商，因为在过去的两年内，专注于音响品牌的代理，由于其旗下代理的品牌定位都比较明确，一定程度上形成专一行业内的错位经营，由于精力及资金都比较集中，其所代理的品牌在当地的销量很快就上去了，并迅速在音响制造及代理业内形成了较高的知名度，并成为所代理品牌在全国范围内所重点支持和倚靠的代理商之一。 2、突出自己的物流功能，做大型家电制造商的“第三方物流”提供者 上游的渠道扁平化改革，并不意味着制造商会承担全部的流通职能，事实上，上游制造商的渠道扁平化运动，是要以耗费大量的财力、物力、人力为前提的，作为制造商，不会也不可能拥有那么大的财力、物力、人力来完全进入他们并不熟悉的流通领域，这对他们来说，显得很得不偿失。绝大部分的制造商的渠道扁平化，就是在向各地派驻终端销售人员，在压缩国代、省代的同时，全力扶持区域家电代理商，特别强调区域家电代理商能够在物流方面给予制造商的渠道扁平化运动以大力支持。 一般能够推行渠道扁平化的都是比较强势的制造企业，如果想继续成为这一类企业的家电代理商，就必须不可避免的要在加强物流方面的建设，强化企业的送货能力，同时还必须具有一定的现金流。在商流纳入制造商体系中以后，全力发展自己的物流潜力。虽然单品的利润率可能要比以前有所下降，但这种方式，代理商自己的营销费用在直线降低的同时，代理商处的走货却可以直线上升，再加上厂家的年终返利，综合起来，利润水平应该不会太低。 3、营销重心下放，着重开发、掌握二三线终端市场 目前，几乎所有家电厂商的渠道扁平化运动针对的都是各个省会及市场，以及其它发达的中等城市市场，我们简称为“一线市场”，其它市场我们简称为二三线市场。而在一线市场，上游制造商将渠道扁平化以后，其市场将逐步由代理商转交给国美等全国性和地区性的家电连锁商，家电代理商将逐步从这些市场中淡出。其实原因很简单，主要就是这些家电连锁大鳄本身就是一个庞大的终端。 家电代理商要想获得发展，还有一个办法就是自己（或自己的忠实的分销商）要拥有一披忠实的终端客户。终端为王，谁能够拥有终端，谁就可以在与对手的谈判之中立于不败之地。鉴于目前一线市场已经被连锁商所占领的状态，对于代理商而言，只能是对自己的经营中心转移到二、三线市场等大连锁商未曾涉及的地方，并需在连锁商圈地之前，通过加强返利力度，经常性的促销和感情上的投资等等手段加强对市场的开发，并加强持续维持这些客户的顾客忠诚度，将这些市场牢牢的掌控在自己的手中，就可以保证自己不会在制造商的以后的渠道改革中遭淘汰。 4、将自己改造成为家电终端商 在现代的渠道概念中，终端商特别是强势终端商的地位是不言而喻的。家电代理商在自己的地位受到威胁以后，也可以通过自己也成为终端来促使自己成功转型。代理商转为终端商的例子也比比皆是。如现在的家电连锁巨头苏宁电器连锁就是一家地方代理商，而后通过转型，直接触底终端，一举成为国内大型家电连锁商的代表。 从理论上说，从家电代理商转型为终端商后，还是具有很大的优势的。首先有进货价格上的优势。家电代理商转为终端商后，其进货可以直接从制造商那提取，相比别的终端商，进价上优势明显。其次就是经验上的，家电代理商转型之前大都在某一行业或领域内摸爬滚打多年，具有相当的经验。再次就是人际关系优势，从事家电代理商角色多年，无论是与制造商，还是与当地其它家电代理商，或者其它的人脉方面，都有一定的积累。凭借家电代理商的这三大优势，在终端大战中，就可以保证自己在终端商的路上越走越顺利。（中国营销传播网） 5、代理二三线品牌 我们都清楚，能够推行渠道扁平化的，都是些比较大的制造商，作为中小型企业，它并没有足够的财力、物力、人力来保障他推行这一策略，与此同时，由于家电连锁大鳄有限，各个家电连锁大鳄的空间也有限，因此，能够进入家电连锁大鳄的企业，要么就是有势力的制造商，要么就是有钱的制造商，对于既没有势又没有钱的中小企业来说，其市场工作的展开，恐怕相当一部分还得依赖于代理商。 因此，作为代理商来说，寻找合适的中小企业品牌来代理，也是一个非常不错的选择。虽然，从量上货量不如经销大企业品牌来得多，但中小企业品牌的利润空间也比大品牌要大好几倍，而且，更容易从制造商那拿到政策。如果选择的好的话，其收益并不会比经销大品牌差。 事实上，业内很多的代理商都是通过代理二三线品牌，并通过其代理的品牌的不断成长而不断发展壮大的，也就是说，他们所挖掘的第一桶金偏偏是来自这些不大起眼的小品牌，而不是我们耳熟能详的大品牌。 但是，由于中小企业品牌鱼龙混杂，而且中小企业品牌的失败率也非常高，想寻找到一个真正具有成长空间的中小企业品牌，难度也很大。因而这也是一个相对高风险的策略。这就要求我们代理商在选择中小品牌之前，要对欲代理的品牌做一段时间的市场跟踪，要加强对中小品牌制造商的美誉度、信用等进行核实调查，以确保代理商要代理的品牌是真正有信用、有保障、有发展的品牌。 6、买断竞争 对于非常有实力的代理商，则可以通过买断的方式，来拥有制造商在某一区域内的品牌。至于买断，主要是通过买断上游制造品牌的某一特定区域的经销权，成为其区域或全国总经销。通过这个排他性的方式，来摆脱其它竞争对手与自己的竞争。比如说，在2003年中的时候，江苏南通天舒、南京秀琳、无锡品牌等家电代理商就曾经联合以1160万元买断“创尔特视窗”品牌热水器江苏的经销权。相对来说，买断的品牌不应该是那种太成熟的品牌，而应该是用发展潜力的品牌，否则的话，对代理商而言，就具有相当大的风险。 7、自创品牌竞争 传统意义上的代理商都是代理的是制造商的品牌。但别人的品牌终究是别人的品牌，对于代理商而言，具有非常大的不确定性。上游制造商一旦强大后，很有可能交中间代理商一脚步踢开。同时，现在的代理商的利润也是非常微薄。为了防范制造商与代理商之间的风险，也为了赚取更多的品牌利润，颇有实力的代理商越来越选择了自创品牌这种竞争方式。通过委托上游制造商生产某一电器后贴上自己的品牌，依靠自己在流通领域的丰富的经验和人脉关系、渠道等资源，在赚取产品差价的同时，获取更丰厚的品牌利润。现在的易美手机品牌就是上海易美公司借助南京熊猫OEM生产，由易美自己统购包销的一个品牌，应该说确实是个代理商逆向自创品牌的生动体现。 一般说来，代理商通过自创品牌逆向进入的制造行业只适用于现有品牌集中度不高，行业竞争不是很激烈的行业。现在小家电，如音响、热水器等行业的市场集中度都不高，据国内权威机构的市场调查结果显示，上述行业的R4（排行业前四位的品牌的市场占有率）都小于50%，在这些行业，都具备了代理商由下而上自创品牌的前提条件。 总之，面对来自上游制造商和下游终端商的双层的压力，大多数代理商的日子将会一天比一天难过。这就要求我们代理商能够根据自己的实际情况，对自己的代理商角色予以重新定位，以便能够更好的适应外部经营环境的变化。（中国营销传播网） 日本企业培训对我国小家电代理商培训工作的启示摘要面临家电领域的激烈竞争,小家电代理商处在生产厂家和市场终端的夹缝中,一直探索通过培训提升员工竞争力。本文分析了小家电代理商目前的培训现状,借鉴日本企业的成功方法,探讨了当前环境下切实做好小家电代理商员工培训工作的具体措施。关键词在岗培训;脱产培训;咨询与培训;培训延伸随着消费者需求增加,小家电产品的种类和数量都在提升,小家电平均利润率高,为企业带来的收益也高。利益的驱动使得小家电市场竞争势态愈演愈烈,生产企业执行着“分销密集化、渠道扁平化”的理念,各种超级终端执著地在各地“安营扎寨”。如何在未来的竞争中持续发展?这是需要小家电代理商郑重思考的问题。本文分析小家电代理商培训的现状,借鉴日本企业培训的特点,望带给行业一些启示。1我国小家电代理商培训工作现状111已建立较强的人才观念人才最终决定着一个企业的竞争力,尤其在代理商企业中,经常演绎着个别英雄人物创造销售奇迹的故事。所以在代理商企业中人才流动显得更加频繁。小家电市场的激烈竞争使得小家电代理商特别重视人才对公司成长的影响,挖掘人才、留住人才、培训培养人才,是公司战略部署的一项重要内容。112高层管理者重视培训工作在小家电代理商圈中,高层管理者对于培训工作是相当重视的。这主要因为家电市场广阔的前景和日益加剧的激烈竞争,使得很多厂家纷纷加大了对于经销商队伍的“扶植”和投入力度。知名小家电品牌如美的、苏泊尔、九阳等厂家在培训代理商方面是颇下工夫的,比如:重视订货会期间对代理商的培训、专门组织优秀代理商赴高校进行专题学习、提供专项资金支持经销商内部培训、下达厂家业务代表对代理商队伍指导任务书等。种种具体措施逐渐提升了代理商对于培训的认识和理解。上游工厂的促动深深影响着小家电的代理经营,就其高层管理者相当重视培训工作来说,优秀厂家的影响力功不可没。113培训急功近利销售业绩是代理商最为重视的指标,其意义常超过对利润本身的追求,因为一旦业绩下滑,规模萎缩,其代理的权利就可能被取消,或代理区域被渐渐蚕食。在销量的压力下,代理商企业迫切需要能搏击市场的勇士。所以代理商最渴望的就是实用性培训,例如产品知识、市场开发、网点建设、渠道运作、推广设计等。而对于企业文化、员工忠诚度、管理原理、财务运作等潜在意义的培训觉得没意义,或者即便认为有意义但也觉得根本没时间去做。114对培训的理解不够全面虽然比起其他行业,小家电领域对于培训投入的力度更大一些。但对于培训的理解更多地停留在传统的意义上,以为有序地安排老师作些生动、有趣且能有收获的报告就是最好的培训方式。其实,现代意义的培训无论方式、方法都突破了传统的授课模式,比如:重视案例、重视交流、重视团队建设、重视文化的影响、重视在日常的工作中提升各阶层的能力等。家电代理商须对培训概念作进一步的理解。2日本企业人才培养特点重视员工培训是日本企业经营的一个显著特色,而且这已经发展成为日本整个国家教育体系的重要环节。在职工培训中,总是各种方法相结合,比如:通过虚拟教育学院培训白领员工,引入专业公司提供培训服务,利用成熟的电子教育手法检测职员的技术水平、普及项目管理知识及数据库技术讲座等,或者通过企业内部积累的“指导员手册”进行内部培训或“一对一”训练等。日本企业的培训是计划性和系统性极强的完整体系,以下对在岗培训和脱岗培训分别描述:211在岗培训(O n the Job Tra in ing,OJT)在岗培训意思是在工作现场内,上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作,对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。它的特点是在具体工作中,双方一边示范讲解、一边实践学习。有了不明之处可以当场询问、补充、纠正,还可以在互动中发现以往工作的不足、不合理之处,共同改善。日本企业由于其终身雇用的用人制度,对OJT非常重视,并形成进行OJT的许多宝贵经验。比如:(1)结合目标管理方法,根据每个人一定期限内的目标达成情况给予适合的培训和具体的帮助;(2)在日常业务中,有计划有目的地引导下属参加各种研讨会、轮岗制、现场实习等;(3)重视新员工的培训,并积极为下属创造时间和积累经验的机会。我们从雅马哈对于新员工推出的新人笔记可很好地看到日本公司对新员工全面完整的跟踪教育,新人笔记淡黄色的封面上除了自己的姓名和工作职场外,还有直属上司、所属长栏目,内页中设置了个人基本情况、入公司第一天的感受、一年后的目标、每天的工作记录等。员工在笔记中可记录对企业的意见、研修和工作的情况及不明白的问题,上司对新员工每天的笔记都要填写评语,大都是对新人的工作指导和鼓励,对提出的疑问作及时答复。一年后日记要交给劳动人事部考核。212脱产培训(O ff the Job Tra in ing,O FFJT)脱产培训意思是“离开工作和工作现场,由企业内外的专家和教师对企业内各类人员进行集中教育培训”。虽然从专业性需求来讲,脱产培训不如在岗培训的针对性强,但是作为在岗培训的补充,脱产培训也是企业人才培养的一个非常重要的组成部分,其方式一般分为三大类:分阶层脱产培训、分专业脱产培训和分等级脱产培训。当然除了在岗和脱产的培训,日本企业对于员工的自我启发(SelfDevelopment)也是相当的重视。企业经常鼓励员工进行自我启发式工作,提升员工自我学习的意愿,并为员工提供良好的学习环境,包括硬件设施和氛围营造,或者制定有效的制度形成长期激励。3对小家电代理商做好培训工作的启示311将在岗培训落实到实处的具体做法31111培训与战略、管理一体化发展培训是现在以及将来工作的需要,是一种“投资”,培训的目标应与战略要求相一致,与具体业务结合,只有将培训与组织的战略、管理紧密联系,才能使培训发挥持久推进公司绩效、形成核心竞争力的作用。家电代理商一方面应注重培训工作与发展战略相一致,通过提高组织的学习能力,形成员工对公司战略的认同,另一方面将培训和实际工作融为一体,员工在工作中学习,在学习中提高,学习成为工作的重要组成部分。31112领导是员工最好的培训师公司的每个管理者都要首先成为培训师。在培训中,管理者一方面给下属传递工作的目标、要求、技能,同时系统梳理自己已拥有的知识,提升自己的综合素质,使沟通能力、表达能力和感染能力等得到锻炼。一个合格的管理者首先应是一个合格的培训师,领导对下属的培训是最及时、最实际、最有效且成本最低的培训方法。312咨询与培训结合,提升脱产培训质量31211不能单纯依赖借助外脑通过调查得知,80%的企业对外脑的培训不是很满意,认为收益很浅,企业仍然在原来的轨道上运转,优势还在,劣势依存,一切都没有明显改变。造成这一局面的主要原因是没有一个课程适合所有公司,培训内容要针对企业实情、人员素质和公司目标来制定,应该有很完整的思路、方式和理念。31212咨询和培训相结合才是最佳选择企业想要达到培训的目的,就要正确地找到培训需求。最佳的选择是在培训实施以前,应与专业咨询机构联系,组建咨询和培训团队,深入企业具体调查,切实了解企业内部运作,制定有针对性的培训体系,并通过与高层、中层人员的深入交流,最终确定课程进行培训且对后期效果跟踪验证。由此可见培训是一整套的服务,只有通过一个优秀的团队才能完成。培训和咨询相结合,才能使得培训更有价值,咨询更有意义。313将培训延伸至整个经销商网络,企业员工与供应商及经销商共同成长31311多角度加强与供应商的沟通,在沟通中学习提高品牌代理商的背后有上游工厂强大的支持,他们对行业、对未来发展趋势、对市场竞争格局、对消费者购买心理和行为特点等都有专业性的认识,代理商在实际工作中应与上游工厂保持多渠道、多角度的沟通,通过沟通掌握行业中较前卫的知识。31312注重在销售工作中提高经销商的能力在家电行业,代理商已形成每年或每季度召集经销网络成员召开产品推广会的固定模式,充分利用工厂资源期望在订货会期间对下游经销商进行培训,除此以外,针对实际工作中表现出的经销商不同层次、不同水平、不同个性的具体需求,代理商的业务代表或区域经理应有能力根据实际情况及时辅导或矫正经销商对于具体问题的理解,在潜移默化中逐渐提高经销商的能力。2009年,国家产业调整振兴规划方案的出台,“家电下乡”政策的实施,对国内小家电公司的销售构成实质性利好。小家电行业前景广阔,机遇与挑战并存。代理商真正做出有行业特色的培训,将在岗培训落到实处,并在培训的组织、考核等环节上讲究科学的方法和技巧,争取形成整个产业价值链的上下游一体的家电强势竞争网络,共创家电销售的辉煌业绩。瞄准两新市场家电代理商忙转型端木清言2010年04月02日09:30来源：人民网-家电频道提要：所谓两新市场，系家电下乡、换新两大新政作用下，家电流通行业意义上的B类市场，沿海地区三四级市场、内陆地区二三级市场，消费潜力开始释放，从而引发了家电代理商们相继启动家电连锁+品牌代理两翼战略的转型风潮。“据我所知，日前汇银家电（总部扬州）携三四级市场乡镇电器店加盟模式港股上市，简直就像一道炫目的闪电，刺破了中国家电连锁业沉寂多年的平静天空。”一位业内人士如是评价汇银家电上市对于同行的影响。该名人士进一步表示：“与10年前，大城市进入家电普及阶段，催生了国美、苏宁、顺电、大中、永乐、通利、思文、铭可达、工贸家电等，或至今仍笑傲江湖或已沦为并购黄花的家电连锁企业相比，一二级市场及沿海地区二三级市场等成熟市场（或称A类市场）已基本上不可能再产生新的家电流通巨头。上述市场的份额分化，也基本上只能在现有的全国性家电连锁巨头、当地家电连锁企业、百货（超市）复合业态家电连锁以及家电网购之间分配，而不可能给新兴的家电连锁经营商提供生存和发展的空间。”“但是，家电下乡、以旧换新推动下，沿海地区三四级市场以及内陆地区二三级市场（或称B类市场），开始步入家电普及性消费的加速期。类似于汇银家电的东南电器、兴贸电器、家福来电器、四平家电、腾达电器、同利家电、广汇家电、四通家电、普农家电、惠民城电器、厦门三峡国贸等下手比较早，比较快的当地强势家电连锁商则恰恰踩在新兴市场快速发展的鼓点上，像10年前的国美、苏宁等一样走上快速扩张、发展的快车道。”他说。资料显示，除去年一年已发展67家乡镇电器加盟店，今年计划突破150家的通州兴贸电器之外，“家电下乡下出来的家电连锁”，还包括目前已经开设出22家电器连锁门店的河南惠民城电器、在厦漳泉地区拓展了27家乡镇电器加盟店并计划进入福州、龙岩、莆田、三明等市场的厦门三峡国际贸易旗下盛元通商电器、已累计发展250余家乡镇加盟店的浙江百诚集团旗下百诚电器，已开设5家门店的蚌埠天洋五交化以及目前已经拥有近5万家乡镇分销网点并积极发展加盟门店，海尔集团旗下的开放性平台日日顺电器等。该名业内分析人士称：“其中较为引人注目的则是，美苏转型电器连锁零售商淡化并推出家电批发业务之后，接盘供应商潜力市场分销网点服务的汇银家电、四平家电、浙江百诚集团、厦门三峡国贸、太原三友、吉林华生、腾达电器、重庆华轻、蚌埠天洋、巢湖华龙、番禺沙园集团、武汉西楚商贸等家电代理商群体。这一部分代理商群体与三四级市场家电经销店保持着长达数十年的供应合作关系，双方也已经建立了长期的信任关系。因此，采取加盟方式，升级双方之间的合作关系，堪称水到渠成。”事实上，去年下半年以来，山田电机、荣电集团两大家电连锁巨头即展开了激烈的电器店收编大战，但是与ATOM、百室雅等“专业”乡镇电器店加盟运营商相比，两大巨头明显处于下风。尤其是号称“21世纪型电器店复活”的ATOM，自2003年步入加盟快车道以来，加盟店数每年翻倍增长，目前已达700余家。相比较日本两大同行上演的收编大战而言，国美、苏宁两大巨头则略显谨慎。除苏宁年初发布计划在沿海地区新开200家左右三四级市场小规模门店外，国美目前仍未公布其沿海地区三四级市场及内陆地区二三级市场拓展计划。有关两大巨头拟采取加盟模式收编上述市场同类门店的计划，显然尚未提上议事日程。汇银家电扬寿汇源连锁店老板李国华表示：“国美、苏宁如果下来开店，我带头表示欢迎。我的自信来源于，汇银保留了我经营了十几年的汇源电器品牌，我们采取的是双品牌合作的方式。汇银的供货、管理优势再加上我在当地的人缘关系，老顾客资源，使我们具备了保持开放性心态欢迎任何一家外来家电连锁巨头进来的底气。”“此外，与早年间“挂招牌，收加盟费”粗放的连锁加盟运作模式不同。据我所知，汇银家电、百诚电器、腾达电器、盛元通商、北国电器、中亮电器等，基本上才采取的资本业务合作模式，即以（参股、控股）资本合作为纽带，以信息化系统为桥梁，以统一品牌、联合采购、统一管理等业务合作为载体的紧密性自愿连锁模式。这样就从根本上避免了挂羊头卖狗肉，连而不锁的问题。”该名分析人士称。但是，也有业内人士质疑这种加盟连锁模式，甚至将其概括为“虚连空锁”。他说：“没有资金管理、结算管理、费用管理的财务统一，根本不可能形成品牌统一、采购行为联合以及管理标准化的“连锁”效应，因而即使品牌统一，但服务标准不统一，连也是虚连；即使建立了相对固定的供应关系，但是在利益分配方面缺乏透明的机制，锁也是空锁，总部根本无法实现对终端联动行为的掌控。”中国消费电子渠道商高峰论坛组委会负责人则表示：“代理商或当地强势家电经销商介入新兴市场拓展家电连锁业务领域，现阶段存在的各种问题不容回避。不过问题是次要的，而顺势而行，提高消费者购买及接受家电服务的便利性，才是当下中国家电流通业共同面对的问题。这也是我们高峰论坛重点探讨的话题之一，相信通过加强业内交流的方式，群策群力，必定能够找到快速解决这一问题的方法和捷径。”假期缩短家电厂商预测将爆发新商机作者：佚名来源：深圳特区报作者：吴静静点击数： 49更新时间：2007年12月01日厂家期待分段消费新节日增加新商机 假期短了，家电厂商笑了 黄金周制度已运行了9年，消费者习惯了对长假的集体期待，对家电厂商来说，黄金周是难得的销售旺季。眼下看来，明年的黄金周改革将成定局，改变的假日将对家电市场有何影响，集中消费转化为分散消费，商家和厂家的销售策略将作何改变，记者近日走访了深圳的家电厂商。 商家：预测爆发新商机 记者了解到，在长达7天的长假里，销售量的爆发集中在黄金周开始的前两天和最后两天，因此，商家不约而同地表示，如果只放三天，商场受到的影响不会很大。而未来增加了中秋、端午这些节日，将使促销更有针对性，增加了新的商机。除了传统节日，商家一直都在借助周年庆、店庆的名义大打促销战，从年头到年尾持续不断的彩电节、厨卫节、夏季家电节、金秋家装节等一系列商家自己制造的节日也为消费者购买家电提供了更多的选择。 深圳国美在过去的“十一”黄金周取得了高达6个亿的销售战绩，这相当于平时2个月甚至3个月的销售量，无疑是“假日经济”的典型案例。深圳国美广宣部经理李劲飚在接受采访时表示，“五一”、“十一”之所以成为销售“井喷”期是人们长期养成的消费习惯，消费者并不是因为放假才去购买家电，一方面，商家会在这两个时间投放大量的促销资源，另一方面，整个零售行业，通过半年时间的积累，消费者所产生的购物欲望会在一定时期爆发，五月和十月正好是两个比较合适的时间段，商家也是顺应消费者的需求在做相关促销。可以说，明年黄金周改革之后，原有的固定商机不会削弱，反而增加节日会给商家提供新的商机。 深圳苏宁负责人亦对明年的黄金周改革表示乐观。他认为，家电市场的容量是一定的，即使法定节日调整了，消费者的需求不会变。长期来看，消费者日趋理性，不会扎堆在几个固定的时间段购物，商家也不会把宝都押在短期销售上。另外，从商家后台作业管理来看，消费从集中转为分散，能缓解以往备货、物流、终端人员配备等环节的压力，保证服务。 厂家：期待分段消费 据了解，消费者在黄金周等节假日搞突击消费对厂家来说可能造成一定的负担，在黄金周一些产品畅销型号缺货、断货屡见不鲜，厂家实际上更希望引导消费者理性消费。 深圳海尔综合部长王国华认为，黄金周消费一次性爆发让厂家难以准确预估消费者需求，对厂商的备货、送货、产品安装等服务提出了挑战，这也是黄金周投诉率高的原因。相比于黄金周价格、赠品等短期利益，消费者更应当注重权衡包括服务在内的产品长期价值。青岛海信电器深圳经营分公司总经理孙海峰表示，一年中市场需求是既定的，只是消费者往往将消费需求积攒到黄金周释放，未来黄金周的改革只会将消费分摊到周末及短假期中，厂家仍然会按照自己的市场调研，按照消费者的总体需求去规划全年的销售计划，不会因为假期的改变做出很大的调整。小家电代理商:用国美的方法对抗国美从上世纪90年代下海到今天，叶建伟做生意已经十多年了。十几年间，从开始批发玻璃制品、卖豆浆机，到卖全系列小家电，叶建伟的天辰商贸公司越做越大，成为温州地区最具规模的专业小家电代理商之一。 天辰商贸进入小家电销售市场是从1998年做九阳豆浆机开始的。在九阳公司的支持下，天辰商贸在两年内将温州的豆浆机市场从零做到2万多台，同时完成了资本和小家电市场操作经验的积累。之后，他陆续代理了其他知名小家电品牌，批发网络逐步完善，并延伸至温州辖下各县市。 成也卖场，忧也卖场 2002年，好又多连锁超市进入温州。好又多的业务人员找到叶建伟谈合作，提到要1万多元的进场费。叶建伟一听笑了：“你们要卖我的产品，非常欢迎，但我从来就没听过什么进场费”。迫于开业压力，好又多最后不得不同意让天辰商贸免费进场。 叶建伟没有想到，天辰进好又多的当月销售额即达到30多万元，之后逐月递增，最好的时候一月销售额达到60多万元。这样，当年合同到期后，叶建伟乖乖地交了下一年的进场费。“没办法，进这家店就是赚钱；不进，钱就让别人赚了。”叶建伟第一次感受到现代连锁零售的力量。随后，天辰商贸又进入了世纪联华、苏宁、永乐等连锁卖场。 但是，随着生意越做越大，叶建伟渐渐乐不起来了：每个店面，各种通道费一年就好几万元，再加上促销员工资、配送费、给卖场相关人员的“利市”、卖场扣点，所剩实在有限。而且，家电连锁还时常搞突然袭击，动不动就拿他的产品搞“一元”活动，价格冲得一塌糊涂。 同时，一些厂商和国美、苏宁等签订了全国采购协议，天辰商贸只能按照协议送货结款。叶建伟说：“因为厂商有时给卖场的折扣率甚至比给我们的还低，我们一年在卖场销售上百万元，也就赚个配送钱；如果销量不好，就会赔本。”。 利润增长乏力的现象让叶建伟开始思考：有什么办法能兼得销量和利润呢？ 让顾客穿着睡衣买小家电 叶建伟想到自己开小家电专业零售店。于是，他先考虑了开店中的几个问题。 自己所代理的小家电品类是否足以支撑一家专营店？ 答案是肯定的。目前天辰代理销售的产品包括美的、tcl、lg等14个品牌，品类横跨厨房、家居、个人生活小家电，足以支撑起一个面积约70150平方米的店面陈列要求。客流从哪儿来？ 叶建伟发现，在他所进入的终端中，综合超市小家电的销量普遍大于家电卖场。他认为，这是因为小家电消费多属冲动性购买。小家电的消费者有两部分：一是邻近终端的消费者，因为便利，选择在该终端购买小家电；二是顾客在终端被特价或现场活动吸引，冲动购买。很少有消费者为买小家电而专程辗转跋涉去家电连锁的，他们要的是购买及售后服务的便利性。这一点决定了小家电专营店的选址只能在潜在顾客最集中的区域成熟社区。 价格能比得过大型家电连锁卖场吗？ 国美等大型家电连锁卖场的低价优势在小家电产品上是不成立的。 1因为供应商交了一大笔通道费，就算国美不想赚钱，供应商也不可能亏本卖吧？所以，卖场内小家电的价格是降不下去的。而在自己专营店内，各项成本加起来比卖场低得多。所以，即使标价和卖场一样，但实际成交价可以低于卖场。就算如此，专营店的销售利润还要高出卖场不少。 便利性和售后服务有吸引力吗？ 小家电产品单价较低，消费者不会为此单独跑到大卖场购买，而倾向于就近购买。 考虑清楚了这几个问题，天辰商贸于2006年7月在温州开出第一家小家电专营店。叶建伟还专门制定了公司的“建店原则”： 1)、店面一定要建在有一定消费能力的社区附近； 2)、单店面积控制在70150平方米之间，店员2名，店长1名； 3)、店面采用“商品售卖社区服务”的运营模式。店内每天都有豆浆机、吸尘器、加湿器等产品的演示，他们还为消费者提供送货上门、维修保养等服务，这些服务可产生一定的利润，抵消部分店面成本，还能形成口碑，扩大客户群。 实际的进展出乎叶建伟的意料，天辰商贸在温州市区内陆续开了5家小家电专营店，单店的月销售额平均在15万元左右。 用国美的方法对抗国美 如今的经销商普遍对连锁卖场的快速扩张感到不安。但在天辰商贸开小家电专营店的实践中，叶建伟看到了国美的软肋和经销商的机会。 首先，国美为什么能胜过家乐福等大卖场的家电销售区？这是“品类杀手”的胜利。所谓“品类杀手”，就是单一品类零售商，他们只专注于大卖场里的某一品类，在产品线的深度和广度上做到极致。比如，国美门店只有家乐福的一半大，但它只做家乐福五大品类中的家电。因此，它有更多空间来展示、销售产品，在产品丰富度、价格和服务上都更具优势。 但是，从更细化的角度来看，国美仍然是“品类杀手”的组合体，它经营的产品不仅包括家电，还有手机、数码相机、电脑。而天辰商贸的机会，就是在这一基础上再细分品类，做比国美更小的“品类杀手”。 “微型品类杀手”完全可能在某些细分品类上打败国美。这是因为国美的优势在于单价较大的产品，对这类商品，消费者会理性地比较价格和性能，为此他们不惜从较远的地方专门来购买。但小家电的消费属性刚好相反，这就是小家电专营店的生存机会。如果把市场比喻作一间屋子，当国美、苏宁等几头大象挤进房间时，表面上看已经被撑得满满当当，实际上在大象的头、脚、尾部，都还有不少的市场机会。 不过，叶建伟知道，与大型连锁终端相比，天辰的优势在于距离顾客更近，未来能走多远，要取决于它能否将零售做得更专业。新时期，家电代理商的生存和发展之路随着大型家电连锁企业在一、二级市场密集布点、贴身肉搏，在三、四级市场快速发展，中国的家电代理商感到自己的生存空间越来越小，前途渺茫。新时期，中国家电代理商应该如何生存和发展，是每一位代理商正在认真思考的问题，也是所有家电制造企业最为关心的渠道问题之一。一、 把握趋势要回答家电代理商应该如何生存和发展，首先必须对中国家电流通渠道的发展趋势有一个正确的认识，这对于代理商的战略选择至关重要。近两年，面对大型家电连锁企业在中国市场的迅猛发展，许多家电代理商十分悲观，也有专家预测，中国家电流通渠道将为大型家电连锁企业所垄断。我们认为中国家电流通渠道的未来，既不可能是大型连锁企业一家独大、垄断整个行业的格局，也不会回到群雄并起，数万个家电经销商鱼目混杂的局面。按照现代零售进化理论，未来应该是一个大型家电连锁企业和以现代家电代理商为核心的家电加盟零售卖场以及其他新型的家电零售企业共存的局面。这是因为人们的需要是多样化的，多样化的消费需求需要多样化的服务形式和服务内容，不可能一种模式垄断整个行业。我们从比家电连锁发展早近百年的百货零售业的发展史，也可以看出，沃尔玛、麦德龙等大型连锁超市并没有垄断整个行业，7-11、品牌专卖店、购物中心等多种新型业态正在蓬勃发展。近期家电连锁的迅速发展，得益于这种新型的业态在战胜了传统的国营百货大楼家电部、国营五交化商场、五交化站以及分散落后的传统批发零售企业后，目前还没有形成新的竞争对手，正处于发展的巅峰。但这并不意味着，这种业态可以永远这样迅猛发展下去。我们已经看到，家电连锁大卖场的发展已经开始进入了“零售之轮”的宿运:家电连锁大卖场以相对于传统批发零售渠道较低的成本，进入零售业获得了相对竞争优势，然后随着企业越来越大、装修越来越豪华、经营品种越来越多、效率越来越低、成本越来越高、服务越来越差，最终将失去原有的竞争优势。我们看到，在大型家电连锁企业在一级市场发展的早期，许多传统的空调专卖店纷纷关门，可是最近，在国美、苏宁的大卖场周围，又重新出现了许多空调专卖店，这正是家电连锁大卖场零售升级造成成本过大、效率降低后的必然现象。因此，家电代理商首先不要被目前家电连锁大卖场的迅猛发展吓得手足无措，要冷静分析家电连锁迅猛发展对整个行业及社会所造成的影响，以及这种影响所带来的新的发展机遇，这样才能为自己的企业发展制定长远、有效的发展战略。二、 找准发展方向家电代理商要制定新时期的生存发展战略，必须对自己未来的生存发展空间、发展方向有一个深入的思考。面对市场竞争的压力，各地家电代理商正积极探索新的发展方向，有的尝试学习国美、苏宁建立区域性、地区性家电连锁企业，介入零售行业;有的利用自己已形成的资金能力、信贷能力和物流服务能力，成为了国美、苏宁等大连锁的供货商;还有的缩小规模、降低成本，将业务局限于工程机和维修业务等待时机;更多地选择了转行退出家电流通行业。实际上，无论从制造商的角度，还是从国外发达国家家电流通渠道的发展历程来看，中国的家电代理商仍然具有巨大的生存和发展空间。1、向家电制造企业要空间、要利润。我们看到随着家电连锁大卖场开始走向“零售升级之路”后，对毛利、费用的要求越来越高，使得各制造企业不堪重负，纷纷揭竿而起开始自建网络。但自建网络也不是一件容易的事，在专业化分工越来越强的时代，走自建网络之路，实际上是制造企业一种无奈的选择，许多制造企业进行过这种尝试，最终却是无果而终。我们也看到，随着三、四级家电市场的成熟，各制造企业为了抢占三、四级家电市场，纷纷招兵买马、扩建队伍。但随着管理链条越来越长、管理效率越来越低、管理成本越来越高，对于处于微利时代的家电制造企业，如何有效地开拓三、四级市场也是一件希望并痛苦着的事情。一些雄心勃勃率先大规模进军三、四级市场的家电老总，最终因成本太高、效果不明显而“下课”。再加上随着三、四级家电市场的成熟，乡镇网点对制造企业的物流配送、维修技术支持、配件供应要求也越来越高，有时因一个小配件不能及时到位，而酿成较大的负面影响，如果让每个中心都备齐所有配件这又是一个巨大的投资。以我曾经服务过的科龙为例，对于一个内陆中等省级市场，需要配备一个分公司总经理、十几个地区经理、几十个县区经理，再加上推广经理、零售经理、售后、物流、财务人员等要上百人。地区经理、县区经理刚开始一个月三千元的收入、费用和在当地企业工作的同学比，是相当高的，十分满意也十分卖力，可时间一久，他们就会和同企业的人比，要按沿海发达地区大企业的标准，一个月几千元的费用工资已激发不起他们的热情，每年一个分公司的人员费用就要近千万。一个公司营销老总管三十几个分公司总经理还管得过来，但要管理几百个地区经理、几千个县区经理那几乎不可能。顾雏军曾要求我和冰箱总监管理到地区经理，别谈管理就是一个个打电话，几百个地区经理也要200多个小时。面对费用越来越高、效率越来越低的问题，一些企业如科龙、海尔、海信先后尝试整合营销队伍，实现减少人员、降低费用满足三四级市场开拓的需求。但从目前情况看，运行并不理想。这里一方面是专业化分工的客观现实，另一方面是家电营销对销售人员的要求比目前已实现整合营销队伍的快速流转的日用品的营销复杂。快速日用品由于产品简单，县区销售人员巡访市场的任务主要是补货、理货、对帐、收款等工作;而家电产品技术复杂、销售政策又各不相同，销售季节、节奏要求也不一样，一个业务经理要懂冰箱、空调、彩电、洗衣机、小家电各品类产品知识、行业知识、市场知识，熟悉上千个产品和销售政策，没有三年、五年是不可能的。何况当他能熟练地操作这么多品类产品的营销时，他已经可以担任单品类的省区总经理了，不是目前县区经理以二千元可以留住的，这正是现代家电代理商的生存和发展空间。几年前，台湾家电、IT流通渠道开始发展连锁大卖场时，台湾当时的家电、IT批发商台湾联强集团也面临同样的战略选择:是向下发展成为家电连锁企业，还是做一个现代家电代理商。经过分析他们认为在新的条件下，家电代理商仍然有巨大的发展前景，各地小型的家电零售企业和世界各地家电制造企业对现代家电代理商，有着迫切的需求。因此，他们果断决策不和下游网络抢饭吃，坚定地走现代家电代理商的发展之路。首先，他们花心力、下功夫培养建立了一支水平完全可以与制造企业相比的高素质的营销队伍。由于是台湾本土企业的队伍，相对于欧美、日本等国际大公司的派出人员的工资、费用要低很多，而且，由于管理层级较少，效率要比国际企业在台湾自己的营销队伍高许多，并且作为代理商可以在一支冰箱、空调、电脑、洗衣机等专业队伍上放上去、高、中、低、国际、国内几个品牌，费用自然降低。其次，花巨资建立一个覆盖下属所有经销商的电子信息系统，花巨资建立一个现代的物流仓库、专业化运输队伍和技术维修支持中心，保证在台湾范围内任何货物，配件需要都可以在4小时内保证供应，人员、配件、费用大大降低。在联强建立自己作为一个现代家电代理商的运作平台的时候，许多国际品牌如IBM、松下、东芝、惠普纷纷离他而去，寻找直营商、大连锁等其他渠道直接操作。等联强将运作平台打造完成后，这些制造企业发现将品牌产品在台湾的销售渠道、物流、维修、配件交给联强总代理，要比他们自己运作效率要高很多倍，费用低许多。结果他们又纷纷主动找联强做他们在台湾的总代理，自己仅仅在台湾保留一个办事处，协调联强与总部的沟通。现在联强已发展成台湾最大的家电、IT、通讯等产品的代理商，而且在台湾上市。台湾联强的发展道路值得中国家电代理商借鉴。2、向下游经销商要发展空间、要利润。现代家电代理商向下游经销商要发展空间、要利润，不是自己开零售卖场与他们抢饭吃，而是将下游零售商联合起来，将他们看作自己的家电零售企业，和他们共同解决单个分散的家电零售企业在与家电连锁大卖场竞争中解决不了的规模问题、品牌宣传问题、金融信贷问题、营销水平等问题，充分发挥代理商与个体零售商贴近市场、体制灵活、服务周到、管理效率高的优势，形成中国家电市场7-11的连锁模式，形成与家电连锁大卖场的差异化竞争优势。目前大型连锁家电企业的主要竞争优势表现在大、专、全、低、强五个方面:大一是指卖场面积大，动则几千平方米到上万平方米;二是指企业规模大，全国连锁企业有上千家门店，给消费者一种安全感;专指专业做家电，有别于沃尔玛等其他连锁超市的家电部，给消费者一种专业化的信任感;全是指品种全、品牌全，凡是带“电”的家用品全部经营，市场上的高、中、低档各种品牌应有尽有，给消费者一站式购物的便利，同时也免去了消费者往返不同商场、比较不同品牌的麻烦;低价格低，通常宣称全市最低价;强广告宣传强，每周在地方强势报纸投入整版的大幅促销广告。这些都是单个分散的家电零售商场难以做到的，因此，大型家电连锁企业在竞争中所向披靡，大卖场所到之处，传统的家电零售商场望风而倒。但如果仔细观察分析一下家电消费群体，以及大型家电连锁企业的五个优势，我们会发现大型家电连锁企业的有些优势目前已经不存在了。如价格优势，随着大型家电连锁卖场越开越多、装修越来越豪华、毛利的要求已开始逐步攀升，管理上已没有成本优势。相反而单个零售商场由于企业小、效率高、成本更低。大型家电连锁企业的另外一些优势如“大和全”，对中高收入的消费群体并没有吸引力，反而是一个负担。中高收入的消费者没有时间为买一台冰箱、空调或洗衣机比完所有品牌所有款式，更为不会为促销去挤着排队，他们只想在信誉可靠的商场以合理的价格买到自己中意的品牌产品，得到比较周到、专业的服务。现代家电代理商完全可以发挥单个家电零售企业人员更专业，服务更周到、及时，同顾客建立紧密的长期关系更容易等优势，学习7-11、麦当劳的加盟连锁的经验，创造出一种针对中高层消费者的需求的，既有别于国美、苏宁等大连锁卖场，又不同于单个、分散、不规范的传统家电零售买场的新的家电加盟连锁的新模式。这种新的家电业态的市场需求是客观存在的，关键是传统的家电代理商必须适应新时期对家电代理商的新的要求，转变思想、强化学习，培养出现代家电代理商所必需综合竞争力和核心竞争力。三、 转变思想、强化学习，培养作为现代家电代理商所必需的综合竞争力和核心竞争力。认识了家电流通渠道的发展趋势，明确了家电代理商的方向选择后，并不能保证家电代理商就一定可以在今后的竞争中成功，还必须将战略选择变成具体的战略计划，并强化学习，加大投入，建立起现代家电代理商所必需的综合竞争力和核心竞争力。现代家电代理商的综合竞争力和核心竞争力，除了上面介绍的联强花巨资建立的高水平的营销队伍，ERP信息系统，物流运输系统、售后配件供应系统外，更重要的是现代家电代理商的老板们，要切实转变思想，提高自己的管理水平。首先是要转变思想就是由传统代理商的商人思想转变为企业家的思考方式。现代制造企业和现代流通企业都是起源于早期的农村经济。制造企业的雏形是乡村铁匠铺，流通企业起源于走村串户的货郎。随着工业化进程的迅速发展和技术进步，制造