实施建议书模版.doc

华润微电子信息管理部*项目 业务蓝图阶段实施建议书华润微电子信息管理部*项目 实施建议书版本 1.02013年7月28日签字确认：注意：本文档需要项目成员签署，签署人员参见项目交付中定义。部门签字日期备注文档说明1 背景描述项目启动的背景状况，以及根据需求调研内容汇总当前用户业务中存在的一些主要问题。2 项目目标与效益描述通过本项目的实施，最终需要达成的具体目标，以及具体的收益例如：项目目标(1) 规范企业管理，实现对全公司人员管理的实时监控(2) 实现较完善的考勤管理体系例如：项目效益有形效益 提升产品发展品质l 由于全面化的产品生命周期管理，结合品保作业流程，大幅提升品质保证作业绩效。l 由于PDM单一资料来源的概念，可提高产品资料的唯一性与正确性。资料错误率将可大幅降低。 提高产品研发绩效l 由于数据共享容易、并结合电子流程，使得同步工程的概念得以实施，研发时程得以压缩。l 产品协同作业的实现，可以在产品发展过程中，由于各方面意见的加入，适时且及时的做出修正，快速反映市场的变化。l 最即时的信息分享，提供快速做出最好的决策。l 以电子流程管理提高流程效率。 降低成本l 文件、图档、产品结构、供应商、等等相关资料可以整合管理，使用者可方便查阅，估计可提高资料查询效率超过70。l 单一资料来源概念，免去各部门自行管理工程文件的人工作业。潜在效益 更方便的产品资料管理作业方式，以及极佳的产品资料管理介面，更有效率的作业方式，使得工程人员感受良好的产品研发环境，工作人员工作效率与士气也得以提高。 随着产品资料管理的上网应用，使得客户的企业先进形象由于网络的普及更加大幅提高。 通过PDM的实施，推动企业流程再造，提高组织效能。 产品知识是最大的无形资产，若能有效保存，效益无法估计。3 解决方案描述该项目的整体解决方案，包括系统架构、软硬件配置、系统客制化等3.1系统架构以图形的方式来描述设计系统的总体架构，并对架构进行说明例如：(1) Information Source（信息源）：在导入PDM 系统之前，需要对于系统所承接的信息来源加以梳理，基于之前的需求梳理情况，信息来源包括： 客户/业务资料 如客户需求、问题反应、产品规格、技术Roadmap等资料。 项目资料 如产品Roadmap、项目计划、技术文件等资料。 决策资料 如资源投入、成本数据、生产参数等资料。 设计资料 如Data Sheet、Application Note、产品测试信息等资料。(2) System Platform（核心平台）：为PDM 系统之主体结构，又分为三个层次（Layers） User Interface（使用者接口）：为信息存取与修改的系统接口，主要是Web Browser使用者接口，供设计& 产品& 质量 & 测试 & 市场 & 管理等部门人员使用。 Data Layer: 底层的资料存取服务，包含分布式数据库以及分布式的档案储存机制 Security Control：资料安全控管机制，微电子BU之间以及BU内部权限管控。 Database/ Vaults：数据库及文件储存机制，微电子各BU数据以及文件独立存储。 Application Layer:：基于微软.NET平台，依据项目需求进行系统设计与客开发，进而量身定做出微电子研发企业的专用应用模块，包含：项目管理：研发设计管理平台，用于项目计划管理，需要通过购买第三方的控件实现；产品管理：研发设计管理平台，用于产品主数据管理；文档管理：研发知识管理平台，用于电子资料管理；3.2系统软硬件架构3.2.1 硬件平台建议配置描述该系统所需硬件平台的配置信息。例如：以下规划为依据经验值提出建议，最佳配备组合仍须依据实际状况而定。类型CPURAM硬盘说明PDM应用服务器4 * 2.4G+64G+900G+可用容量用于运行研发设计管理平台、研发知识管理平台、业务流程签核平台服务，建议必须配置RAIDPDM数据库服务器4 * 2.4G+32G+900G+可用容量用于运行Oracle数据库服务，提供基础数据服务，建议必须配置RAID客户端Pentium III+512M+50G+可用容量3.2.2 软件平台建议配置描述该系统所需软件平台的配置信息，包括：操作系统、数据库、浏览器、服务器软件以及其它应用平台等。例如：(1) 操作系统应用服务器端操作系统建议采用Window Server 2003 64位数据库服务器操作系统建议采用Linux客户端操作系统如下：Window 2000、Window XP、Window 7(2) 数据库基于客户的用户量与扩充性，建议选用ORACLE 数据库管理软件，采用及以上版本。(3) 网络浏览软件所支持的网络浏览器软件如下：Internet Explorer 6.0 SP2、 Internet Explorer 7.0、Internet Explorer 8.0。(4) Web 应用服务器软件需要在应用服务器端安装Web应用服务器（Web Application Server），本项目会采用两种类型的浏览器 Tomcat (用于研发知识管理平台) 微软IIS(用于PDM系统管理平台以及业务流程签核平台)(5) LDAP Server (Single Sign on required)目前系统支持的LDAP系统是Microsoft Active Directory Server，此平台微电子已经搭建。3.3 系统客制化描述系统客制化的主要平台技术。例如：本项目PDM系统解决方案开发技术分成两个部分：(1) 研发设计管理平台与业务流程签核平台开发开发平台采用微软.NET平台。.NET是微软的新一代技术平台，它具有高效的开发速度, 稳定可靠的安全机制，简单易行的版本控制等多方面的技术特点，可为敏捷商务构建互联互通的应用系统。(2) 研发知识管理平台开发工具采用JAVA工具，该平台的核心功能和应用是由华润集团统一开发与建设，后续搭建研发知识管理平台，将基于华润微电子知识管理平台的版本来构建。4 项目范围与计划4.1 企业范围定义本项目的实施范围。例如：本项目定位于为微电子研发设计公司搭建统一的PDM系统平台，实施单位包括华润矽科、华润半导体、华润矽威三家。4.2 系统整合范围定义本项目所涉及的系统整合的范围。 例如：n Oracle数据库：研发过程中产生的数据，比如产品基本属性等，将以数据库的形式存储，PDM系统提供Oracle数据库连结机制，用于对这些数据进行存取操作。n Active Directory系统：集成用户名称以及用户登录密码认证。n 业务流程管理系统(BPM)：BPM是业务流程签核平台，它集成了PDM系统中各项流程签核的过程，签核完成后将最终数据写入PDM系统n 研发/生产整合EIP系统：与PDM系统实现单点登陆（SSO）功能，登陆EIP系统后可以直接访问PDM系统，无须再次登陆。n 测试MES系统：集成测试MES系统数据，比如新品良率数据等。n SAP系统：集成物料主数据、成本数据等。4.3 功能范围定义本项目实施的功能范围。例如：本项目实施的功能包括产品管理、项目管理、文档管理、评审管理、变更管理、异常管理，以下是各研发阶段与功能使用情况概览。4.4 影响流程涵盖范围定义本项目设计影响的流程范围例如：本项目考量的流程是以设计研发流程为主（见下图），包含该流程过程中相关的产品数据、表单数据、表单流程审核、文件交付流程审核、项目计划数据管理、电子看版、报表等。4.5 需求实施范围定义用户需求的实施范围，如果有分阶段实施，需按照阶段进行划分与描述。例如：以下将用户提出PDM系统的每个需求计划于第几期实施加以说明。其中1、2、3表示实施期数，矽科分三期实施，华半分两期实施，矽威分两期实施。4.6 实施计划描述本项目总体的实施计划，其中对于用户需要配合的事项也需要重点说明。例如：为减低每阶段项目实施周期与降低实施风险以便在每一阶段实施完毕后即可获得该阶段的实施效益。所以IT建议采用分期实施的方式，以达到快速见效, 快速回收的成果。本项目涉及矽科、华半、矽威三家公司，其中矽科分三期实施，华半分两期实施，矽威分两期实施，具体实施计划如下：其中需要各BU关键用户配合的计划安排如下：5 项目组织描述本项目的组织结构，并对各个组织的职能加以说明。例如：5.1 工作团队编组 5.2 项目决策委员会由项目高层领导组成，按项目实施需求负责有关资源分配和工作授权对项目实施所涉及的政策问题作出决定，解决项目实施过程中所涉及的重大问题对于项目中涉及的重大变更作出决策定期听取项目进展情况的汇报、主持和参加各重要项目会议5.3 项目负责人 要求对业务熟悉，并能代表所在业务组织的解决意见调配并满足项目需求、测试、培训各阶段的人员资源要求参与项目用户需求和用户培训定义活动，执行用户培训、负责系统推广使用向项目决策委员汇报重大项目事项检查项目风险，并提供解决方向指导，对业务流程做最终的确认5.4 项目经理定期向项目决策委员会及项目负责人汇报项目的进展状况，并提出问题改进措施的建议主持和参加各重要项目会议明确项目组成员各自的职责，建立项目实施环境和项目组织结构制定项目计划，业务流程重组及变更的实施，并对项目质量控制确定培训要求并负责协调沟通发现、协调相互沟通流程变更等问题，做好问题管理5.5 关键用户代表各自所属的部门对所管辖范围内的设计或流程问题作出决定提供所代表的部门的业务操作和最终需求的数据和信息参与讨论会议，以确认需求参与讨论系统和业务流程的设计并提供意见审核业务流程的功能设计，提出业务报表需求，参与报表具体规格的制定参与系统集成测试，校验测试结果负责系统上线前导入历史数据的准备 参与制定最终用户手册，负责最终用户培训6 项目实施6.1 实施步骤主要描述该项目实施的具体步骤，以及每一个步骤的主要工作内容与交付。例如：以下的步骤为具体完成此项目的方法、途径和交付。交付审批流程 6.1.1 项目启动阶段主要事项详细说明工作内容召开启动大会,就项目的目的、范围进行通报；双方共同成立项目组，确定项目组人员；制定项目管理制度；各类交付文件格式和签合流程，确定项目总体计划。管理重点企业领导给予项目足够关心和支持；项目组成员是项目成功的重要保障；要注意保障项目组成员的利益(激励机制与后续发展)；项目计划制订是项目实施的重要依据。项目计划应该是分层次、按固定时间间隔滚动。交付项目组成立，项目计划，项目启动报告6.1.2 系统需求分析及解决方案设计阶段主要事项详细说明工作内容对各部门关键用户进行访谈，并记录每次访谈的会议纪要，根据访谈结果写出系统详细需求说明书，PDM项目实施建议书，并交用户签字确认。管理重点采用2/8原则，关注企业的关键业务流程和关键业务，正确的把握需求，并就PDM解决方案尽快达成共识。交付PDM需求详细规格说明书，PDM项目实施建议书，会议纪要6.1.3 统设计阶段主要事项详细说明工作内容根据系统需求分析和解决方案设计阶段的工作成果，进行系统实现的详细设计，作为系统实施及定制开发的依据；形成系统详细设计文档管理重点合理分配资源，以便设计工作能够按期完成交付PDM详细设计文档6.1.4 系统开发、集成及测试阶段主要事项详细说明工作内容根据系统设计阶段的成果实现系统，进行系统开发、编制测试计划，测试大纲，以及测试结果报告并提交，关键用户需要负责用户测试工作，并对测试内容进行签字确认管理重点合理分配资源，以便开发工作能够按期完成交付系统开发源代码，测试大纲及测试文档6.1.5 系统上线、总结验收阶段主要事项详细说明工作内容各模块基础数据的准备；正式环境的安装设置，数据导入，最终用户的培训管理重点数据准备的及时性、准确性、完备性；用户的积极参与和学习交付用户使用手册，系统维护手册，生产系统6.2 验收标准按照项目计划完成实施任务，并根据 “实施步骤”一节中定义的条款进行交付，每一个阶段完成以该阶段所有交付齐全为判断依据。6.3 变更管制描述项目中涉及到变更事项的管理流程。例如：项目变更类别如下： 变更项目的实施范围 变更项目中已经确定的需求 增加新的功能需求 项目关键节点计划变更 其它变更处理流程如下： 7 风险分析描述本项目可能存在的风险，可以从管理、IT能力、技术等方面，并给出相应的缓解策略。例如：7.1 管理方面PDM是触及企业内部管理的变革项目，获得内部强有力的支持对项目的最终成败至关重要。从目前了解，PDM 整个项目得到华润矽科、华半、矽威高层领导的关心和支持，对项目目标有着共同和清晰的理解。华润矽科已经建立了比较规范的流程管理体系，充分考虑了信息化的管理手段，通过信息化系统可以将产品研发流程固化下来；华半和矽威也将把共性的管理理念和流程管理体系，通过信息化的手段贯彻到企业内部管理中去，这些管理理念与IT项目组总结的最佳实践在根本思想上一致，这些准备工作为PDM 系统在三家设计公司的推行打下了良好的基础。7.2 IT 方面 项目管理能力作为项目管理者，IT部门在长期的IT 项目实施中制定了一套比较完整的项目管理与检讨流程，并结合IT项目管理平台对项目进行管控与治理，以保证IT 项目成功实施。作为系统的最终拥有者，三家设计公司关键用户将自始至终参与项目的实施，并随时掌握项目的成果，提出反馈意见，协调内部资源，项目将始终围绕本公司的业务目标进行。 PDM实施团队和经验本次IT的实施团队主要实施技术人员均有10年以上的IT项目实施经验，且半数以上有过华润上华PDM的实施经验。这支队伍熟悉PDM解决方案和实施，而且具备丰富的行业知识和经验，具备了实施信息化系统的素质。他们不但是项目的实施队伍、后续支持队伍，而且还能为用户提供专业的咨询服务。7.3 技术条件方面 成熟的解决方案IT提供.NET开发平台，加上项目管理控件，专业的外购工作流平台三者打造有针对电子行业的解决方案，利用行业中所积累的经验构建面向行业的全生命周期管理解决方案。 硬件设施硬件设施建设是整个信息化建设的基础，也为后续推动制造企业的信息化管理提供了有力的保障。在华润矽科申请了服务器硬件的预算，三家设计公司的系统采用分权管理机制实施于该服务器之上，因此建立优良的网络基础构架和合理的计算机资源，为PDM 项目的实施打下了很好的硬件基础。 人员条件此次，三家设计公司，均要求经理级以上研发成员作为关键用户，他们有丰富的业务经验和基础的IT系统认知，对IT的项目实施的方向性起着监督和参与的至关重要作用。因此，通过IT与关键用户双方通力合作，发挥各自的优势以及主观能动性，可以确保项目的成功上线。7.4 项目风险和缓解策略风险范畴风险因素可能的影响缓解策略项目实施有限度的参与1. 欠缺提供高质量评估和审核数据的有效信息2. 以不完整的信息对未来做成建议1. 包括公司各个层面代表介入2. 对人员下放必要的权力3. 公司管理层的支持项目实施项目范围的失控1. 项目范围不自