品管新七大手法之树图

品管新七大手法之树图 品管部 概要树图简要说明树图的应用树图的特点树图的制作步骤案例分析 质量管理新七种工具是日本质量管理专家于70年代末提出的 主要运用于全面质量管理PDCA循环的P 计划 阶段 用系统科学的理论和技术方法 整理和分析数据资料 进行质量管理 常用的质量控制方法主要运用于生产过程质量的控制和预防 新的七种质量控制工具与其相互补充 头脑风暴法 树图 过程决策程序图 网络图 矩阵图 亲和图 流程图 树图的定义树图又称系统图 就是为了达成目标或解决问题 以 目的 方法 或 结果 原因 层层展开分析 绘制成图以寻找最恰当的方法和最根本的原因 在计划与决策过程中 为了达到某种目的 就需要选择和考虑某一种手段 而为了采取这一手段 又需要考虑它下一级的相应手段 上一级手段成为下一级手段的行动目的 如下图 树图的分类对策型原因型 对策型树图 以 目的 方法 方式展开 为达到某一目的 寻找一个方法 以第一次方法为目的 找出第二次方法 后续同样就每项二次方法换成目的 展开成三次方法 最后建立对策树图 图例 目的 推行全面质量管理 对策型树图展开模式 原因型树图 以 结果 原因 方式展开 以一结果找出一次原因 以一次原因为结果再次分析二次原因 后续同样就每项二次原因展开成三次原因等 最后建立原因型树图 图例 结果 品质降低 招聘困难 同行业该职位竞争激烈 原因型树图展开模式 树图展开模式 目的 结果 一次原因 一次方法 二次方法 二次原因 三次方法 三次原因 系统图的应用新产品研制过程中设计质量的展开制定质量保证计划 对质量活动经行展开目标 方针 实施项目的展开任何重大问题解决的展开明确部门职能 管理职能对解决企业有关质量 成本 交货期等问题的创意进行展开 应用树图的注意事项下级使用的方法和工具应具体规定 并且提出实施对策和行动计划针对改善对策需要进行有效评估 确保改善对策的有效性 树图的特点对较为复杂一些 或涉及面较广的项目或目标 效果更易突出 很容易对事项进行展开 协调 归纳 统一成员的各种意见 把问题看得更全面 方法和工具可能选得更恰当有效 容易整理 观看时简洁 直观 明了 树图法的制作步骤确定具体的目的或目标制作时应注意 1 为了让任何人都能一目了然 必须把目的或目标以简洁的文字表示出来 2 在为达到目的 目标过程中 如果存在制约事项 必须予以指明 3 确定目标时 要对已经确定的目的目标 问几个为什么 4 在确认了更高一级水平的目的 目标之后 还要确认原目的 目标是否恰当 提出措施和手段为达到预定的目的 目标 必须召开会议集思广益 提出必要的手段 措施 并记录 有以下几种方法可以参考 1 从水平高的手段 措施开始 按顺序边想边提 2 先提出被认为是最低水平的手段 措施 一边编组 一边按顺序提出较高水平的手段 措施 3 不管水平的高低 按随意想到的方式 提出手段 措施 对措施和手段进行评价评价结果分别用 表示表示可行表示调查之后才能确认 表示不可行对带有的手段 措施要进行调查才能明确是可行或者不可行 进行评价时需注意 1 不要用粗浅的认识进行评价 轻易否定别人提出的手段 措施 2 越是离奇的思想和手段 越容易被否定 3 在进行评价的过程中 往往又出现新的设想 要不断补充 完善 制作手段 措施卡片把经过评价后的手段 措施写在卡片上形成目标手段的树状展开图在树图应用过程中 绘制过程是最重要的一环 不能把全部精力仅放在整理手段和措施上 重要的是要考虑如何更好地系统展开这些手段和措施 防止疏忽和遗漏 确认目标能否充分地实现 制定实施计划根据上述方案 制定实施计划 这时要把树图最低水平的手段更具体化 并决定具体的实施内容 日期和负责人 树图应用实例对对策型展开树图举一实例说明例 某公司是从事书籍装订布生产的专业厂家 但在作业时 按布幅方向发生断裂的不合格品每月平均有59件之多 而一旦发生不合格品 与其相关的作业就必须停机 每一件不合格品将会造成80 90米的产品报废 于是将 把因断裂而造成的不良降低到最小 设为目标 进而分解为 不断裂 和 减少因断裂而产生的损失 两个目标 根据不同情况 以头脑风暴法形成对策 在评价对策的基础上作成如下树图 目的第1层 目的第2层 手段第1步 手段第2步 手段第3步 手段第4步 评价 实施事项 将断裂损失降到最低 不让断裂发生 强化布料 提高绳索的强度 提高导布强度 更换材质 加粗 强化边缘 明确旧导布的使用标准 更换材质 更换材质 加厚 提高材质强度 防止横向