项目实施规范索引

精品文档 你我共享项目实施规范索引1. 项目实施的目标任何一项管理软件项目实施都离不开实施顾问，顾问从始至终穿插其中，成为组织管理与软件产品间沟通的桥梁。如何把客户需求和产品更好地结合，顾问的作用不容忽视。信息化的建设是一个复杂的项目，它的应用效果不仅决取于软件产品，更重要的是对实施过程的控制。一名合格的实施顾问，需要具备优秀的沟通能力、组织协调能力、经营管理方面深厚的知识底蕴、对产品的深入了解、计算机软硬件等技术能力等。万户协同软件事业部顾问咨询部的使命就是深入了解ezOFFICE的管理价值及功能，并且把这种价值最大化地发挥在我们的客户身上，帮助客户找到关键应用，并且帮助客户克服一切困难取得项目的成功。作为一名顾问咨询项目实施的目标是：用户满意度：依靠良好的实施能力与技巧以及服务态度确保实施深度与系统人气。项目实施目标进度与成本：严格控制时间成本与费用成本。1) 用户满意度用户满意度建立的前提是系统应用很好，系统用的很深，例如关键应用很多，系统人气很好。其次是建立良好的客户关系，尊重客户。在所有的指标里面用户满意度是最重要的指标，首先让用户满意意味着我们能更快的结束项目及更快地回款;其二，增加了再次合作的可能性；其三，让用户满意意味着可能给我们带来更多的新客户，因为每一个用户的好的客户就是我们最好的广告牌。2) 进度一个项目拖的时间越长风险就越大，失败的可能性就越大，最后的可能是整个项目组疲惫、厌倦，难以鼓起斗志，所以要在尽可能短的时间内让用户看到应用的价值。再次每个项目经理每年要实施多个项目，一个项目做做停停将会意味着负责这个项目的项目经理不可能全身心一直做这个项目，而是要投入到其它项目中，投入其它项目越多对这个项目的关注度越低，就越难达到更好的应用效果。3) 成本成本对于公司来说是很重要的指标，因此严格控制成本对项目实施来说非常重要,成本包括人力成本、时间成本、差旅成本。节省成本的方法很多，例如尽可能缩短实施周期，让实施更加紧凑，每天的工作时间更加有效，合理安排客户的时间，减少差旅次数，避免用户在项目中要求解决BUG或其它缺陷、而是通过产品升级的手段来解决问题等等。2. 项目实施的规范与流程1) 顾问咨询项目实施考核制度：项目实施成绩的评价制度。附件：项目实施人日计算办法。2) 协同软件事业部研发部工作协调与管理规范：项目实施过程中需要协调研发部或测试部解决项目过程中的技术问题时根据此规范要求协调，其中此规范中涉及到的公司办公系统流程是“协同软件每周项目插单工作流程”、“协同软件每周项目常规工作流程”。3) 在项目准备阶段需要准备产品，从公司办公系统中走流程“ezOFFICE产品订购流程”。4) 在项目准备过程中如果涉及到第三方采购则从公司办公系统中走流程“项目用软硬件领用申请流程”。3. 项目实施的基本步骤项目实施工作包括项目准备、产品安装/系统管理员培训、需求调研、需求实现、用户培训、系统运行、系统推广（可选）、系统验收和内部项目交接等九个步骤，每个步骤中包含了许多具体工作内容和要求。项目实施过程组在整个管理中的位置财务部：如有首付款，确认首付款到帐销售经理：合同复印件、标书等其他电子文档交接，CRM中分配客户顾问咨询部经理：CRM建立实施任务，项目考核-实施任务单，文档交接项目经理：项目实施过程组1. 项目准备2. 产品安装/系统管理员培训3. 需求调研4. 需求实现5. 用户培训6. 系统运行7. 系统推广（可选）8. 项目验收9. 项目交接售后服务工程师：项目交接，进入售后服务阶段顾问咨询部经理：项目考核，通知行政人事部考核结果行政人事部：如到款，则计算项目提成3.1. 项目准备1) 项目经理查看项目相关资料，以及内部沟通。 索要项目前期文档资料，包括合同、方案建议书、标书等。 和销售或者售前人员沟通项目基本情况，明确客户方项目关键人、了解用户的要求（包括口头的要求）和业务人员对用户的承诺，确立项目目标（项目目标和用户需求有密切关系）。具体见实施前内部准备工作情况。2) 项目经理与客户建立初次沟通根据初次沟通规范沟通，提供给客户：项目总体实施计划项目小组成员名单初始化数据准备文档等初次沟通规范中要求的相关附件。3）准备产品与实施工具在公司办公系统中走“产品订购流程”订购产品。检查必备的实施工具是否齐全。4）确认客户完成准备工作根据初次沟通规范中的“了解情况、交待客户要提前做的准备工作”的要求，确认客户的准备工作是否完成。确认准备工作完成之后再去客户现场。5）项目启动会议 一般到客户现场后即召开项目启动会议。项目启动会议的内容： 项目组成员认识； 项目目标； 项目计划； 项目经理介绍项目实施经验，对客户的期望。 具体见项目启动会议议程。3.2. 产品安装/系统管理员培训1) 根据合同及产品光盘中的ezOFFICE安装手册安装产品； 安装产品。 进行性能优化：ezOFFICE性能优化配置。 安装远程维护工具（Pcanywhere安装，建立用户，设置和windows一道启动，启动服务）。 做好数据库每天自动备份。 提供下列文档供客户管理员维护使用：ezOFFICE安装手册(weblogic+oracle)ezOFFICE安装手册(weblogic+sqlserver)ezOFFICE数据备份手册（oracle）ezOFFICE数据备份手册（sqlserver）ezOFFICE安装手册(websphere+oracle)2) 填写ezOFFICE产品安装确认报告，并请客户管理员签字确认；3) 使用PM03项目实施工具万户ezOFFICE组织用户导入系统.exe导入组织用户信息。4) 根据ezOFFICE系统管理员培训提纲培训系统管理员，系统管理员培训是贯穿整个项目实施过程，培训的目的是使系统管理员能独立管理整个系统。3.3. 需求调研 产品调研1) 如果本次项目没有二次开发，根据合同及ezOFFICE实施调研提纲与客户确认ezOFFICE实施调研计划，并按照调研计划调研、布置调研作业。2) 根据ezOFFICE实施调研提纲要求及汇总提交上来的调研作业产生ezOFFICE需求调研报告。 有独立模块的二次开发3) 如果有二次开发，则根据合同及ezOFFICE实施调研提纲与ezOFFICE实施二次开发调研规范与客户制订ezOFFICE实施调研计划，按调研计划执行调研并布署调研作业。4) 根据ezOFFICE实施调研规范要求及汇总提交上来的调研作业产生ezOFFICE实施调研报告及二次开发需求报告。3.4. 需求实现1) 根据前期需求调研的情况，完成各模块设置。2) 在充分熟悉产品功能的基础上，将客户的需求实现最大化，灵活实现、变通实现。3) 如果有二次开发工作，则按相关工作流程提交，配合研发部完成相应的开发，并进行完整的测试。4) 控制用户需求,见如何处理客户的需求。在需求实现阶段，我们建议将用户的需求进行分类，一类是不需要进行开发的，另一类是需要开发的。对于不需要开发的模块，其工作时间是容易掌握和安排的，也是我们做起来最容易的一部分；而对于需要开发的模块，则涉及到可能会产生风险，这个时候就需要有详细的计划和开发文档等等。开发包括独立的模块开发和产品的功能扩展，都应编制相关的说明文档，以支持系统维护和升级工作。在实现用户需求的时候，尽可能的多听取用户的意见，因为即使在需求调研阶段的需求经过用户的签字确认，还是有可能有些功能是用户没有想起来的，这个时候如果可能的话需要多给关键用户做演示，根据关键用户的意见做适当的调整。需求确定后，所有的变更工作依据需求变更管理的程序进行。在需求实现阶段，应安排用户方面的系统管理员一起实现需求，这样，一方面可以及时培训系统管理员，另一方面，有助于建立良好的客户关系。3.5. 用户培训用户培训是系统推广过程的一个环节，这个环节制定培训计划，培训客户的系统操作对象，使他们能够掌握系统基本操作，在这个过程中，逐渐把系统的维护工作移交给客户方系统管理员或普通管理员。ezOFFICE培训用语。项目经理要练就一套得到用户认可的培训方法。授课通俗易懂，条理清晰，自己讲得明白，用户也听得明白，不讲专业术语。可以预先在客户OA中发布培训提纲。在培训每个模块之前，先概述一下这个模块的应用理念和一些应用案例。培训时，尽可能地结合客户实际业务去讲解。对授课过程中出现的意外情况，要有随机应变的能力，避免出现冷场、混乱，对于一时无法解决的问题，绕过去，培训结束再处理。用户培训要求所有用户的水平必须在一个最低水平之上,这是非常重要的，由于用户数量较大，所以总有一部分用户的水平是比较低的，而这部分用户又往往是级别比较高的用户或者是部门的领导，其他的用户可能不需要太多培训就可以自己依靠经验摸索出操作方法。所以在培训的时候一定要注意这部分用户的反应，尽量使这些用户可以跟上培训的进度，明白讲解到哪里等等。一旦这些用户可以操作系统，那么其他的用户都不会有太大问题。制定培训计划时，应分析关键的和重要的项目干系人，采取特殊的方式保证效果。用户单位的“一把手”和负责部门的主管领导需要更多的重视。通常我们把培训分为领导/关键人物培训、系统管理员培训和用户培训和关键用户培训四种，不同的培训对象采取具有针对性的不同的方法和培训文档。对用户的培训，应提前准备好相关的培训计划和培训环境，以及简易的操作文档，帮助用户尽快掌握最基本的操作。如果需要实际操作，需要考虑服务器的瓶颈效应。培训的内容应符合操作简单、方便的原则。培训的内容应在培训环境下经过多次测试并确认符合需要。做好培训记录。在大型的培训前，应做好充足的准备工作。最好向客户提出书面的需求：首先是网络、硬件、软件和其他设备环境的准备，其次是人员和资料的准备，包括辅导老师、培训人员名单和培训资料印制等，然后是练习环境的准备，包括安装练习环境、测试环境和练习例子的准备等。1) 培训过程2) 培训对象 普通用户培训根据培训计划及培训范围进行普通用户的集中培训，培训内容首先是员工在这个系统中可以做哪些工作，培训的内容见员工的一天。其次是如何做这些工作，见普通用户培训大纲。如果具备考试的条件则应在培训之后根据培训内容而制定的普通用户考试内容，安排考核，掌握员工对系统的了解情况，再根据考核结果掌握用户对系统的了解情况进行手把手个别跟踪培训。培训的关键是通俗易懂，像培训小学生一样只要告诉可以做什么事情，怎么去做，点击哪个菜单会出来什么东西就可以。 关键用户培训关键用户是指各分管系统中一些具体的模块的人员，例如制作工作流程的人员，进行栏目设置的人员、进行论坛管理的人员及进行物品管理、车辆管理、公文适管理的人员等。关键用户的培训详细培训到所分管模块的每一个细节设计及管理理念，这个模块的设计用途,见关键用户培训大纲。关键用户因为分管的内容不一样所以分别培训，关键用户的通常是对计算机了解的关键业务人员组成，由客户方项目负责人确定人员。 领导层培训（可选）高层领导工作繁忙，可以对领导分别进行，也可以由领导的秘书代为培训。培训内容首先是领导在这个系统中可以做哪些工作,参见领导的一天。其次是如何做这些工作，见领导培训大纲。3.6. 系统运行1） 把问题扼杀在一线操作中，随时随地指导、纠正用户操作。2） 解决bug，处理需求。3） 指导系统管理员和普通管理员做好运行期间的各模块设置的调整和其他日常维护工作。制定项目运营手册，如东风汽车股份协同管理平台运营手册。系统运行的目标是检测整个项目创建的系统运行是否稳定，功能能否满足用户的基本需求。应选择一些有代表性的部门用户和领导进行系统运行，一方面在系统运行过程中根据用户提出的问题对系统进行相应的修订，另一方面使得在系统运行过程中有用户主管领导和基层用户的完整参与，从而达到一个“纵向覆盖”的效果。项目小组应和用户共同制定系统运行计划，并由用户有关负责人通知各部门。系统运行计划包括目的、时间、参与部门和人员、系统运行内容、反馈方式和有关的注意事项等。系统运行的准备工作应主要由用户完成，项目人员协助。这个期间需要分析关键的项目干系人，通过适当的方式，提供合适的支持和指导。系统运行期间，用户最经常使用的模块也是用户最关心的。在跟进用户的使用的时候，可能用户会现场提出一些修改意见交由我们修改，这时候的修改一定要经过用户的项目经理确定才能够提交，并由相应的变更控制程序处理，一旦确立修改修改的速度要尽量快和准确，让用户看到变化。 3.7. 系统推广（可选）根据项目的调研及客户对项目的定位完成系统的设置，现在系统具备了使用的基础，接下来进行推广的过程，推广可以分推广内容及推广范围逐步完成，也可以一次性到位。推广的过程分成如下几步：根据项目定位及调研结果制定项目推广计划书，项目推广计划书应当包括本次项目的推广的目标及这个目标所带来的管理价值分析，推广的详细步骤（包括对各层次用户的培训），推广所需要的考核制度等，系统推广过程延伸至项目的验收甚至验收以后的很长一段时间。项目人员应和用户一起制定推广计划、协调部门和资源。推广工作应主要是由用户负责，项目人员提供整体规划和指导、处理事情和解决可能出现的问题，包括风险应对等。推广工作必须以用户为主，没有用户各部门的配合和积极参与，不能保证推广的效果。推广结束后，进行推广工作效果的评价和总结，如系统推广总结，确认推广成果，并给出建议，为项目验收做准备。3.8. 项目验收当系统推广工作完成或者系统运行工作完成后，根据项目计划提交验收申请。通常，我们已经对验收前系统的运行情况进行了总结，包括项目的基本情况、双方的合作情况、系统的运行成果、验收后的技术支持服务等，将此作为验收文档的一部分。项目人员和用户一起对整个系统进行验收，完成项目工作。验收是项目收尾的一部分。1） 验收前沟通：对系统中的关键bug处理完毕，试探客户的验收底线，解决验收前的问题，为验收作准备。2） 向客户负责人提交项目验收报告和其他项目文档。3） 说服客户验收。请见如何说服客户验收。3.9. 项目交接根据协同软件事业部项目服务交接规范，填写项目实施内部交接单，向支持服务部交接项目。4. 项目实施的汇报制度4.1. 项目经理周期提交时间主要内容提交人员备注每天每天下班前n 本日工作主要内容n 项目负责人n 项目成员在CRM里针对实施的客户填写每周每周一上午12:00前n 上周工作汇报n 下周工作计划n 项目状态n 每个人提交对象：上级领导、分管领导提交场所：工作汇报每月每月第一个星期六之日前n 本月负责的项目进展情况。n 本月项目实施的存在的问题。n 本月项目实施心得。n 每个人提交对象：上级领导、分管理领导提交场所：工作汇报每月例会每月第一个星期六上午n 介绍每个人负责的项目情况。n 介绍本月项目实施中存在的问题。n 本月项目实施心得。n 所有实施人员通过网络视频会议来开实施过程中项目准备开始n 项目总体计划*n 项目负责人提交对象：上级领导提交场所：邮件、RTX产品安装/系统管理员培训n 产品安装报告*需求调研n 需求调研报告*提交对象：上级领导、分管理领导提交场所：邮件用户培训n 管理员培训确认单*提交对象：上级领导提交场所：邮件、RTX系统运行n 运营手册(可选)系统推广n 推广计划(可选)项目验收n 项目验收报告*项目交接n 实施项目内部交接单（含二次开发清单）*项目收尾n 项目总结*提交对象：上级领导、分管理领导提交场所：邮件4.2. 部门经理部门经理包括项目经理实施时所有的一切汇报，部门经理的例行管理工作如下：周期具体时间主要内容结果管理类型每周每周一上午12:00前n 每周每个项目经理的日程安排审核n 确定每个项目经理的周日程，在办公系统中发布“顾问咨询部一周工作安排”日常工作管理每天每天下班前n 查看各项目经理工作记录n 了解各项目进展情况，看进度与成本控制是否合理项目进度与质量管理项目实施过程中每个项目实施过程中n 电话向客户回访n 了解项目经理的工作状态，是否让客户满意实施前n CRM分配任务并安排实施人员n 制作项目考核单，并下发给项目经理n 安排好项目经理并作初步的交待项目准备n 审核项目总体实施计划n 提意见并确认需求调研n 审核需求调研报告n 提意见并确认项目验收之后n 审核项目总结n 提意见并确认项目验收之后n 制定项目考核单项目实施验收之后每个项目验收之后n 按顾问咨询项目实施考核制度交付项目实施的