预算管理作用

一、全面预算的作用预算控制又称全面预算控制，是企业会计内部控制的重要方法，其内容可涵盖企业经营活动的全过程，包括筹资、采购、生产、销售等方面，在企业整个管理控制活动中起着枢纽的作用。在现代企业中，从预算的编制到预算的执行以至预算的考核及评价，对企业经营目标的实现，对确保企业内部控制系统行之有效地运转是至关重要的。可以说企业预算是各部门的工作目标、协调工具、控制标准、考核依据。企业根据自身的发展要求，需要确定战略目标，进而制定长期发展计划。年度计划的制定是实现长期计划的基础，企业预算是年度经营计划从财务角度的定量，是更为具体的内部控制竞争中的战略地位、长远利益，使预算沿着整体战略轨迹运行。预算的编制可以有两种形式，一种是自上而下的强制性预算，一种是自下而上的参与性预算，无论采用哪种方式，其决策权应落实在管理的最高层。第二、全面预算的编制。从制造业全面预算编制分析，包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算、现金预算、预计财务报表几个环节。其中，产品销量预测及现金预算是两个非常重要的环节。销售预算是全面预算编制的起点，也是其他预算的基础，其中难点是销量的预测，要考虑市场、竞争、国家政策、企业覆盖市场的能力、生产能力等综合因素而确定。生产预算是在销售预算的基础上编制的，并由此延续，全面预算控制经营管理计划，全面预算把企业的长期战略目标转化为一定时期的经营目标，把企业的总目标分解成部门的责任目标。预算编制需要部门间的相互协调，各部门由于职能不同责任也不同，有时会发生利益冲突。销售部门可能对市场预测良好，提出较高的销售计划，而生产部门由于生产能力等原因无法完成：生产部门制定充分利用生产能力的计划，销售部门由于外部环境、产品的竞争能力等原因无法统一步调，或销售人员为了获得“超额销售”的奖励有意降低预算销量等。因此，必须在总的目标和任务下，综合平衡，保证各部门能在各自的范畴内完成其具体的目标及工作任务。预算一经进入执行程序，将伴随着实绩的考核，并以预算作为控制经济活动的标准，使部门和员工的绩效考核具有明确可行的目标和操作性，从而使企业的经营活动更符合战略目标的要求。因此企业的预算具有战略性、全员参与性的特点，具有其它管理手段无法比拟的能量。要充分发挥这一控制手段的作用，必须要编制清晰明确、高质量的预算，确定合理的预算管理制度。二、全面预算的编制与控制第一、确定企业的总目标。企业应具备明确的战略规划，包括较长时期的发展战略及年度或一定时期的战略计划。企业设立预算目标时，必须考虑企业战略目标的实现，注重在一天津，王立全根据生产预算编制直接材料、直接人工、变动制造费用，产品成本预算。现金预算涵盖了经营、资本支出，并需合理筹措资金，以保证经营活动的正常运转，以合理的成本取得最大的效益。因此，现金预算在全面预算中处于非常重要的地位。第三、预算的执行。经最高决策机构批准后的预算需分解到各个部门、所属单位实施，企业的经营管理工作的重点转入控制。指标的分解可以从三个方面考虑：1、层层分解指标。即：指标的分解要有层次，不同的管理层要有不同的指标。如：经营管理层目标约束为企业一定时期内经营、生产、筹资等重要指标达到预定要求；经营管理层为保证预算指标的实现，将指标分解到相应的管理部门及环节。层层分解体现了不同层次的不同目标、要求及责任，使预算指标的执行符合企业运营管理的规律，有利于不同层次、不同环节的对接；有利于了解、检查、控制预算目标的执行情况；亦最终有利于预算总目标及企业战略目标的实现。2、预算的分解应细化，按照各自的职能将收入、成本、费用等分配到部门及个人。同时责任也相应地分配下去。责任的分配包括量化指标对部门及人员的要求，以及定性地说明责任要求。3、为最终实现预算目标，除逐层分解预算指标，从而确保目标的按期完成，并树立起员工的高度责任观念。各级部门都要使经济活动按既定计划执行。但在控制活动的过程中要进行分析，比较实际与标准的差异，当实际情况与预算差异较大时，应分析原因，采取必要的措施。必要时也可根据实际情况对预算予以调整，例如：生产经营环境发维普资讯 生较大变化，不调整则无法正常执行，或不利于企业目标的实现。但必须按预算编制的程序调整并要得到企业高层的批准，亦即按授权及程序予以调整，而不能各自随意调整预算。第四、预算执行的监控与考核。预算指标一经确定，不仅使全体员工有计划地为企业的总目标而努力，而且其形成对部门绩效考核指标或标准。光有标准还不足以保证企业经营总目标得以实现，还需有相应的控制，对各管理层及员工执行的状态效果予以监督。1、建立预算委员会。预算委员会直接向董事会负责，肩负着统筹预算规划任务，对预算指标审查、平衡、下达分配预算指标，对其整个执行过程实施监控，进行绩效考核，确定奖罚措施。2、财会部门及相应的管理部门不仅要参与预算的编制，而且要对预算委员会负责，对预算的执行予以监督。在监督过程中可以利用财务信息系统，也可以采用其他的技术手段，形成一套科学的管理、控制网络。而且在控制过程中，对于所有与目标相关的信息，包括财务信息与非财务信息均应纳入监控的范围。3、建立授权批准制度。相关人员必须在授权范围内行使权限，不能超范围超权限审批，严格控制无预算的资金支出，限额以上的资金实行集体审批。该制度是预算目标实施的必要保证。4、在董事会的领导下，建立企业内部独立的审计机构，开展对企业预算执行的检查，监督、评价，并贯彻预算执行的全过程中，而不仅仅是事后的检查与评价。审计部门的监督应相对独立，即：仅对董事会负责，而独立于其他部门和个人，以保证监督的客观、公正性。在审计监督中，对超越审批权限的行为均应纳入监督范围。5、建立奖惩机制。使绩效的考评转为对各部门及员工的激励，既有可行的目标，又有奋斗的动力。考评奖惩制度应力求合理、公平，否则，则弱化了预算管理的内部控制功能。6、树立全员参与意识。要让员工参与相应的预算管理过程参与监督，使员工将预算目标的实现落实为自觉行为。激励措施中，物质奖励只是其中一个侧面，人往往还有精神上的追求。当员工感觉自己为管理机制中不可或缺的成员，从精神上得到满足，就会充满责任感，往往会激励其以更积极的姿态参与其中，发现与目标背道而驰的情况与行为，就会加以自觉约束。因此，引导员工参与预算的编制与执行，对经营管理目标的实现，具有不可低估的作用。通过全方位、多层次的监督机制使预算目标顺利实施，避免预算过程中的舞弊及失误。同时，应当遵循成本效益原则，以合理的控制成本达到最佳的效益。让问题变成机会 企业善后性服务反思与突破 南京韩秀景人们常说，问题就是机会。近来我国企业之所以对产品出售后出现的质量问题严阵以待，通过严格的制度规范保障善后性服务，无外乎是为了变问题为机会，以求赢得顾客谅解、信任并永远留住他们。然而现实情况却不尽如人意。许多企业投入人力物力进行善后性服务，却难以变问题为机会。问题究竟在哪?消除顾客不满意不如赢得顾客满意善后性服务，就是产品出售后出现质量问题时，企业向顾客提供及时修理或退换服务。长期以来，一般都局限在因循企业善后性服务承诺就事论事地解决顾客申诉的问题，而很少设身处地地为顾客着想，顾客的感受，主动做一点什么来补偿顾客的诸种损失。在企业看来，产品出售后出现质量问题自己只要能够做到及时修理或包退包换，便能有效解决问题，消除顾客因产品质量问题而产生的不满意，而消除顾客不满意自然就能赢得顾客满意，满意的顾客是会回头