绩效管理讲座 PPT课件

1 中海石油中捷石化有限公司 绩效考核 2 绩效考核原则 对中捷石化 华岳化工 有限公司的绩效考核一般由董事会组织实施 公司内部考核从上至下逐级进行 绩效考核旨在使合营公司整体利益最大化的同时实现股东利益最大化 职工的收入与公司经济效益和部门 班组评分挂钩 绩效考核将以海洋石油总公司相关指导性文件中要求的考核内容为指导 以中捷公司的整体战略目标和经营目标为考核主要指标 公司的考核指标和考核方法由合营公司商得董事会同意后执行 公司内部考核是公司考核指标的分解和延伸 由公司考核委员会指导进行 3 绩效考核机构 公司成立绩效考核委员会 负责制定考核指标 组织 指导和协调公司对各部门的绩效考核工作 由总经理担任绩效考核委员会主任 分管人力资源工作的公司领导担任考核委员会副主任 公司其它领导担任委员会委员 考核委员会下设绩效考核工作组 绩效考核工作组是绩效考核委员会的执行机构 由人力资源部牵头 成员由人力资源部 财务部 经营部门人员组成 需要时在公司内部聘请一定数量的专家参加考评工作 绩效考核工作组主要职责是按照考核方案收集和审核考核所需要的基础数据及资料 评价 计算和打分 编写考核报告以及考核档案的保管等工作 公司绩效考核委员会组织对各部门和事业部进行绩效考核 各部门和事业部对车间 班组和个人的考核由各部门在公司绩效考核委员会的指导下 在绩效考核工作组的帮助下按照绩效考核规定和实施细则实施考核 4 绩效考核结果 董事会考核结果与全公司的效益工资挂钩 公司对各部门考核结果与各部门效益工资挂钩 各部门对各所属机构 装置 班组的考核结果与其效益工资挂钩 各机构 装置 班组对个人的考核结果与员工个人效益工资和奖金挂钩 形成连锁挂钩考核机制 即个人效益 公司效益 部门表现 班组表现 个人表现 年终考核结果等于1时 效益工资 全年考核工资 奖金 发放全额 年终考核结果小于1时 效益工资按照考核得分等比例减少 预算剩余部分将交回公司 考核结果大于1时 效益工资按照考核得分等比例增加 超出预算部分从董事会批准的奖金额度或有关资金支付 或计入 冲抵 下年度人员费预算 5 绩效考核实施步骤 每年12月中 下旬 考核小组开始实施对有关部门 事业部 的考核 考核时以各部门考核指标为中心了解 汇总有关情况 各部门 事业部 根据考核小组要求如实提供考核需要的有关资料 证据等 考核小组自行取得的有关证据 材料一并作为考核依据 考核小组在掌握确切情况的前提下 根据考核卡规定的考核指标和计分方法进行打分 打分结果上报考核委员会批准 在此期间 公司各部门 事业部同时实施对本部门员工的考核和打分 考核表和打分结果在规定日期内上报考核小组 考核委员会批准后的打分 作为员工奖金发放依据和先进评比依据 6 绩效考核打分方法 实行考核卡计分制 卡内所设定考核指标须与上一级考核指标和公司目标相一致 一般的 考核卡内的每项考核指标设定目标值 最低值和最高值 或规定其它打分方式 达到目标值时 此项指标评分为1分 与权重相乘后得出该项指标实际得分 例 如此项指标权重为20 则此项指标的标准得分为0 2分 未达到目标值的指标根据实际考核结果降低得分 分值小于1 低于卡内规定的最低值时 此项指标不得分 超过目标值的根据考核结果提高得分 分值大于1 超过最高值时按最高值计分 如果最高值设定在 20 而考核结果达到 10 时该项加0 5分 该项总分则达到1 5 例 如权重为20 则与权重相乘后此项指标得分为0 3 最后的考核得分为各项指标加权得分 考核结果与奖金挂钩 7 考核工资和奖金计算办法 员工考核工资和奖金 公司业绩得分 董事会确定或根据经营情况由公司考核委员会确定 部门考核得分 个人考核得分 公司高层领导考核工资和奖金 分管部门得分 权重占40 总经理评分 权重占20 其它公司领导评分 权重20 分管部门员工评分 20 部门 事业部 领导考核工资和奖金 部门得分 权重占40 总经理评分 权重占20 主管副总评分 20 部门员工评分 权重占20 8 考核工资占工资比例 考核工资占工资比例 一般员工 20 中层干部 40 公司领导 50 奖金随考核工资一起发放 由人力资源部根据考核结果核发 9 机关各部门考核表 综合管理部 例 10 11 中层干部绩效考核表分别由总经理评分 20 主管副总经理评分 20 本部门员工评分 20 部门考核得分 40 组成 最后结果为各项加权平均得分 注 一般评分应在0 7 1 2之间 12 员工绩效考核表 13 本绩效系数评分办法2009年度开始生效员工由其部门长牵头组成本部门考核评分小组 逐一评价打分 个人表现系数 IPF 平均分数 1 0 与预算挂钩 因此各部门的平均IPF均为1 0 IPF评分范围 从0到2 0 IPF评分的基准点 IPF 0 9 为完全满意表现评分 IPF的调整值为0 1 小数点后面只允许1位数 一般情况下合格员工的评分范围在0 7 1 2 IPF1 3以上为杰出员工 IPF1 3以上的员工不能超过员工总数的10 其他员工占90 IPF0 6以下的员工 需要帮助和需要提高绩效表现的员工 各部门要认真对待 个人表现系数 IPF 评分办法 14 0 0 0 1 0 3 0 7 0 9 1 1 1 3 1 5 1 7 1 9 2 0 绩效表现未达到个人年度指标绩效表现低于本团队其他人员在体现公司价值观上表现不佳由于行为表现问题正在执行公司处分 绩效表现符合公司目标并圆满完成个人年度指标绩效表现与相关团队的大多数人的绩效表现吻合公司价值观得到很好体现 绩效表现超越个人设定指标 对公司整体运营有杰出贡献个人表现高于本团队其他人员的表现是体现公司价值观的模范 1 2 0 5 0 6 个人表现系数 IPF 模式 从2009年度开始生效 15 明确考核谈话的目的 年终绩效考核谈话 绩效考核谈话不是孤立的 是公司绩效管理的一部分 对一定时期内员工的表现进行概括评估 让员工清楚了解他们自己的工作表现 给予员工改进和提高的机会 鼓励员工对自己的职业发展进行思考 鼓励员工主动参与本人的绩效和能力管理 为奖励和晋升提供依据 谈话要专业内容要一致 绩效考核谈话 16 准备绩效考核谈话 第一次谈话 员工的工作回顾收集信息和参考资料员工完成工作目标状况表现对比过程回顾公司价值观体现 上级主管和员工 共同 责任 准备工作 确定 谈话时间 17 准备书面绩效考核材料 员工 工作目标与进展比较 公司价值观的体现 学习情况 综合能力 关键技能以及领导能力提高的表现 整体表现总结 上级领导 对员工表现的期望 做得好的方面 值得改进的方面 如何改进 哪些方面需要提高 18 第一次绩效考核谈话 双向沟通 应做到 双向沟通 公开透明 双向沟通 全面评估好的方面与不足的地方 基于事实 清楚了解期望和行动计划 就应改善的方面达成共识 应避免 单方主导的谈话 令人不愉快或有损士气的意见或批评 主观的看法和评论 模糊的表述 19 第一次谈话 双方都希望 彼此对 员工 表现有着共同的期望 绩效评估基于透明 彼此认同的标准 体验工作乐趣 保持愉快的工作关系 使其达到双赢 各级主管要把绩效考核谈话作为一项重要工作 积极主动进行推动 20 考核谈话关键步骤 确定会谈场景 避免干扰 单独的 面对面考虑会谈地点的布局排除干扰 如有干扰发生 主管在谈话时应 鼓励员工积极参与避免盲目判断和以偏概全避免 光环 近期表象 以点盖面 等因素的影响 建立考核文件 谈话后应及时完成情况总结整理好相关材料为下一次会谈做准备 21 第二次谈话 结束绩效考核 回顾并确认上次绩效考核谈话的结论双方就有关内容达成一致记录双方分歧 如有 双方确认 通知绩效打分结果 通知员工打分结果告知奖金发放时间答谢员工