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豪华汽车分析之宝马及为何宝马会受宠 “2004年，宝马集团旗下的宝马、mini、劳斯莱斯三个品牌销量全部创下了最高纪录，其中，宝马品牌销量完成102万辆，同比增长10%；mini品牌销售1804万辆，同比增长4.5%；虽然劳斯莱斯只销售了792辆，未能达到1000辆的销量目标，但是，我们仍然在高端市场占居领先地位，而且，近来销售形势渐趋乐观。”在日前举行的宝马新3系发布会上，宝马集团总裁庞克博士对公司2004年的业绩非常满意。然而，与在国际市场一路高歌猛进不同，2004年，刚刚进入中国市场一年多的华晨宝马却并不如意：共销售宝马轿车15480辆，比2003年的18445辆下降16%，其中，国产3系、5系5个车型总计销量8661辆。不过，在新上任的宝马中国区总裁史登科1月初对国产宝马售价进行全面调整、最高降价10万元之后，华晨宝马的销售出现了起色，不仅全面消化了库存，一些车型还需要预定。今年晚些时候与全球同步上市的宝马新3系，更将提高华晨宝马在豪华车市场的竞争力。“目前中国市场是宝马全球第九大市场，4到6年后，中国市场很有可能成为宝马全球第五或第六大市场。”庞克解释说，之所以对中国市场的前景保持乐观，是因为宝马集团对中国消费者的购买力和他们对宝马品牌、技术的认知有信心。看来，在经过一系列调整之后，宝马已经在中国市场渐渐找到了感觉。对中国市场特殊性要有足够认识宝马正式进军中国，与华晨成立合资企业，是在国内轿车市场出现井喷的2002年。按照当时的市场形势，凭借宝马一流的品牌和技术实力，谁也不会料想到国产宝马会出现水土不服。但是，由于对中国汽车市场的特殊性缺乏足够的准备，事情确实发生了。2003年底投产的国产宝马5系和3系，首先面临的是定价难题。2003年4月，竞争对手奥迪A4抢先上市，并且制定了一个比奥迪A6还高的价格体系，这无疑给即将上市的宝马设下了一个“圈套”。果然，按照国际售价普遍高于同档次奥迪的惯例，华晨宝马3系、5系5款车型49.8万元69.8万元的定价远远高于奥迪，当然，也高于国内消费者的心理预期。2004年国内豪华轿车市场总量下滑，国产宝马的销售业绩平平。反观在市场苦心经营数年的奥迪，虽然A4的短期销量也没能达到目标，不过由于奥迪A6在公务车市场的不俗表现，依然取得了销量增长。牺牲A4的短期销量，抬高A6的性价比，削弱宝马的竞争力，深谙中国汽车市场玄机的奥迪可谓先胜一局。摆在宝马面前的另一个难题是市场定位。作为运动性能、操控性能最为突出的豪华轿车品牌，宝马的市场定位是喜欢享受驾驶乐趣的专业人士。尤其是占据宝马44%销量的3系轿车，更是以其3万美元左右的价格，得到了这部分用户的青睐。但是，由于进口车的高关税、高定价，长期以来，拥有宝马成了国内车迷们遥不可及的梦想，宝马在中国也成了奢侈品的代名词、身价的象征。加之宝马的品牌特性不太适合做公务车，其用户因而被狭隘地理解为高收入人群，甚至是低素质的暴富阶层。这种理解渐渐被固化，以至于我们身边的许多喜欢追求驾驶乐趣的高素质专业人士，即便有经济实力，也以“太扎眼”为由下不了买宝马的决心。这不但影响了宝马销量的扩大，而且直接导致宝马给人以缺乏亲和力的印象。虽然这只是一种误解。错位的市场定位和价格策略带来了另一种倾向，那就是一部分过去肯花大价钱买进口宝马的人，面对价格仅比进口车低10万元左右的国产宝马却犯起了嘀咕，要么花100多万元买进口7系，要么投向其他进口品牌。进口7系轿车销量几乎逼近国产3系、5系之和的反常现象，就是这种心态的反映。“年轻的大人”有能力改变错误“宝马并不是专门为有钱人提供的产品，我们的对象是喜爱驾驶乐趣的专业人士。”上任伊始就特意与业内人士广泛接触的史登科，在认真听取了各方意见后特别重申了这一点。随后，他一手策划并导演了中国轿车市场最大的单车降价案：宝马3系34.8万元40.8万元、宝马5系49.8万元59.8万元，与进口宝马同级别轿车的含税价格持平，3系轿车更是与奥迪A431.36万元40.38万元的价格区间基本重合。这也就不难理解近期国产宝马为何脱销了。“宝马在中国是一个年轻的大人，有能力改变自己的错误。”史登科对宝马一年多走过的道路做了总结。确实，要在中国汽车市场站稳脚跟，除了改变自己，宝马没有别的路可走。大幅降价，使国产宝马不再是有钱人才能享受的奢侈品，宝马的客户群体得以扩充，品牌形象也会借此慢慢得以转变。对于降价是否会损害宝马的品牌形象，庞克的回答是否定的，“背离市场需求保持高价格，对品牌的损害会更大”。史登科的回答更为干脆，“高傲的品牌是不会有市场回应的”。据悉，为留住高端产品的潜在客户，今后宝马集团将对进口宝马和国产宝马进行市场细分，进口7系轿车依然会与奔驰S级在一个价格区间，而国产3系则要主打高素质的年轻新锐。“新3系在沈阳投产之后，老3系将随即停产。”庞克表示，宝马奉行的垂直换型战略在中国同样适用。由于首次在批量生产中采用镁铝合金，新3系的发动机重量比铝制发动机降低了30%，耗油量也降低了12%。同时，新3系长、宽、高、轴距等均有所增加，主动转向系统、i-drive等电子设备以及防爆轮胎的应用，也提高了整车的技术含量。“宝马集团非常重视中国市场。去年仅中国我就来过4次，仅次于美国。”庞克认为，目前中国汽车市场增速有所放缓，但这正好给了宝马“缓口气”建设分销网络的时间。蓄势待发的宝马究竟能在中国豪华轿车市场占据什么位置，我们拭目以待。为何宝马如此受宠？为何这个有近百年历史企业至今依然欣欣向荣？如果说它的成功是一个谜，那我们岂能止于雾里看花 前些日子与一位友人聊天，忽提到购买私家车的问题。他饶有兴致地大侃了一通他心仪的汽车宝马(BMW)。这一德国名车，世界名牌车很快地勾起了我对它的兴趣。除却朋友的介绍，我查阅了相关的资料，对于这一国际顶级品牌车也算是有了些了解，而它的成功之道也可以为我国汽车物流界借鉴一二。 宝马从何而来，将向何处去？ 有位业内有士说：“讲到我们的汽车发展史，更准确的一种说法应该是德国汽车工业在中国的发展史”。钟爱宝马的人未必都知道宝马的诞生时代及其发展史。宝马公司总部设在慕尼黑，以生产高级轿车为主导，并生产飞机引擎、越野车、摩托车和汽车发动机。要问BMW从何处来得先了解BFW。 BFW始创于1916年3月7日，并且合并了Otto-Werke工厂。BMW集团于1922年收购了BFW，但是BMW一直以来都在沿用BFW的创建实践作为其始创年代。时至今日，宝马已有近100年的历史，它已经成功地发展成为当今汽车制造业的最高水平已是不争的事实，它成为消费者钟爱的品牌车也是有目共睹的。 据相关统计数据指出：在世界40家大的汽车制造商中，目前只有10家赚钱，世界汽车生产能力过剩30%，约为1800余万辆。而另一则来自北京汽车市场的消息称，宝马的平均价已由去年末、今年初的80万元左右上升到90多万元，宝马的一些经销商表示进口宝马车的一些系列都已经断货了。我们并不难想象宝马在中国消费者心目中的钟爱程度，从一些媒体的报道或是身边爱车一族的讲述，这一品牌车确实让让消费者很慷慨地掏了腰包。而笔者更关注的是其受宠的原因和它的成功之路。从媒体对于此事的关注程度也可以看出中国消费者对于宝马品牌的钟爱程度。目前，德国宝马汽车与华晨集团的全线产品已经上市，我们都清楚宝马的工厂已经开到了中国市场。随着它在中国市场的进一步发展，宝马走向如何呢？发展至今，它在物流方面自然有有其独到之处，它的成功的经验也正是我们所想知道的。 宝马的销售模式 作为一个成功的企业，德国BMW公司有其独特的海外公司的直接营销策略和国内市场的双重分销体系。 BMW公司的产品有大约一半内销，另一半外销。1973年，BMW公司重新制定了其国内外营销策略，因为公司感到它的多层次的分销导致了营销活动的低效率。 BMW在国内的分销体系。 自1963年开始，BMW公司在国内建立了一个双重分销体系。一方面，雇佣了一个庞大的批发商体系；另一方面，又由BMW公司对一些大公司进行直接分销。这种分销体系看起来工作得很奏效，因为BMW公司在联邦德国的市场份额，从1963年的2.8%上升到1972年的5%。然而公司发现，这种双重分销体系导致了严重的竞争扭曲行为。例如，由于批发商获得的批发业务的报酬与零售商得到的零售业务的报酬相等，因而批发商与零售商发生了直接竞争。有时那些大的直接经销商折销售额大于批发商的销售额，但所得的报酬却比较少。这些由BMW公司分销策略导致的问题，使得BMW公司于1973年取消了其在国内的批发商系统，扩大了直接经销系统，原来由批发商经营的业务改由经销商经营。 BMW公司在国外的业务。 BMW公司打算在国外市场上，也像国内市场一样采取更为直接的销售方式。公司懂得，在国际市场上必须谨慎从事，以免造成各国已有的进口渠道混乱。但公司认为有必要取消在国外市场上的独立进口商，而由公司自己的海外营销子公司取而代之。海外市场上的独立的进口商从联邦德国进口汽车，然后转卖给特许经销商，再由他们向公众出售。改用公司自己的海外营销子公司，意味着BMW公司，也取代了伏尔卡斯瓦根公司和戴姆-奔驰公司的国际营销方式。采用直接分销方式的主要优点之一，是公司可以节省付给国外进口代理商的15%的佣金。 法国市场：为了落实在海外市场上采用直接分销的策略，BMW法国公司于1973年在法国建立了进口商(该公司在过去一直被称为BMW公司，后更名为SFAM法国公司)。SFAM法国公司继续通过其设在巴黎及其他省份的零售网，向消费者出售BMW公司的汽车。而向经销商出售汽车的业务，却由BMW公司的海外经营子公司BMW/IMPORT/SA一手经营。 美国市场：在向美国市场实施新的营销策略时，BMW公司面临着两个选择。一是买下在美国的进口商；二是像法国一样成立一个新的、单纯的BMW营销子公司。公司首先考虑了哪一套方案更适合于美国这个重要市场。BMW公司1973年在美国共有250个代销商。 宝马的三大秘笈 汽车制造工业对物流供应要求相当高，其中最难的地方在于有效提供生产所需的千万种零件器材。居世界汽车领导地位的德国BMW公司，针对顾客个别需求生产多样车型，其3个在德国境内负责3、5、7系列车型的工厂，每天装配所需的零件高达4万个运输容器，供货商上千家。面对如此庞大的供应链，非有一套锦囊妙计不可为之。相关报道称德国宝马的成功有赖于其成功的物流秘笈，笔者也甚认同此观点。 1、在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力 在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。与丰田公司、戴尔公司等全球知名企业施行JIT制相比，BMW在生产规划过程中，可以针对10个月后所需提出订货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。当然，这得随着生产日期的接近，双方才会更明确地知道需要量。 针对送货控制而言，一般可分为两种不同形式：一为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提出需求。前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内多次运送，由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量，高价值或是变化大的零件。 对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供货商处取货，隔天就抵达BMW组装工厂。在送抵BMW工厂的先前取货并停放在转运点的过程称为“前置运送”，而第二阶段送达BMW工厂的步骤称为“主要运送”。过去几年里，BMW公司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化。视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能，所以BMW公司目前积极对此项最佳化进行研究。 2、在仓储方面，BMW积极处理低存货带来的运输成本 为了降低BMW的仓储设备成本，该公司向来积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货频率的提高，造成货运成本提高。“前置运送”及“主要运送”的费用计算有所不同，前者的费用计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，与运送次数成正比，但与装载数量的多少无关。而后者的费用计算是与货物量成正比，不受送货次数影响。 大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，可由同一个货运公司把货物集中到统合的转运站，然后由此再配送到各所需工厂，这样有产地安排取货路径，降低前置运送所需成本。同时也考虑各工厂间整合性仓储设备及运送的供应链管理、各个价值创造的部分程序及次系统，使其产生互动影响，出发点不再只限于局部最佳化，而是以整体成本为决定的依归。 3、供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子 现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。BMW公司很审慎地选择自己的合作伙伴，它把其供应链上的合作伙伴，纳入成本节约的考量因子，这也是物流链管理的意义所在。在此基础上，他们建立成本方程式，例如在一次的前置运送中，安排替几个BMW工厂同时取货。这个成本方程式是建立在最佳化计算法的基础上，考虑因素为对供货商成本最低化之送货频率、其农业经济与实务有关的不同附加条件，例如尽可能让运输工具满载、每周固定时间送货等。如果同一货运公司替多个BMW工厂送货，则必须安排送货先后次序，以达成本最佳化。此外，运送货量最好一星期内平均分配，让运输工具及仓储达到最高使用率，这样就不会影响等待进货时间。 事实上在这个BMW的案例中，仅仅优化了物流链管理的第一步-采购送货，其它部分也具有最佳潜能，例如供货商的处理程序及成本，更进一步是考虑供货商的制造及库存状况。如此，可以降低整个价值创造链上的库存成本，这也是整个物流供应链里，提高竞争力的最佳利器。 相比之下，我国的汽车物流界又有多少企业在这三方面达到了顶级制造商的水平呢？汽车物流的概念流入我国的时间不久，但是汽车物流市场却发展很快。宝马等国际名牌汽车进入中国，也就是看准了中国迅速发展的市场。如果我们不善于借鉴他人的经验，加速壮大自己，那么我们的市场将会被人刮分殆尽。 宝马的后辉煌时代 今天的BMW集团以高档品牌高效增长。作为全世界最成功和效益最好的汽车及摩托车生产商，2002年，BMW集团成功销售了超过100万部BMW和MINI品牌的汽车，销售纪录首次突破一百万辆；在摩托车业务上，销量超过9.2万辆，再创销售新高。在全球，BMW集团的员工总数超过10万人。 一贯以高档品牌为本，正是企业成功的基础。BMW集团拥有BMW、MINI和Rolls-Royce(劳斯莱斯)三个品牌。这些品牌占据了从小型车到顶级豪华轿车各个细分市场的高端，使BMW集团成为世界上唯一一家专注于高档汽车和摩托车的制造商。高档意味着“附加值”。BMW集团的品牌各自拥有清晰的品牌形象，其产品在设计美学、动感和动力性能、技术含量和整体品质等方面具有丰富的产品内涵，因此，这些品牌可以给用户提供切实的附加值。在此基础上，BMW集团期望获得较高的单车利润率，从而继续保持赢利性增长，并确保公司在未来的独立地位。 BMW集团将长期贯彻明确的高档品牌策略，在未来几年内，这将体现在大范围内的产品和市场攻势上。在注重各品牌独特性的同时，BMW集团将通过推出新产品进军新领域，并把公司的系列产品推广到更多新市场。藉此，公司将跨入一个全新境界：据报道，到2008年，BMW集团将销售大约140万辆汽车，实现40%的增长。同年，集团的年销售额将突破500亿欧元。 BMW集团的总体目标是：作为最成功的高档汽车和摩托车生产商立足于国际市场。 跨国公司为了保证品牌和质量，对其国际供应链企业有严格的要求，并形成了一整套标准。外贸专家介绍，成为跨国公司供应商要过四道关。 首先要有国际质量标准体系认证。质量认证是进入国际供应链的“资格证”，否则一切免谈。中国软件开发已具备相当水平，但持有CMM证书的企业却寥寥无几，中国软件在国际市场上难成气候，便是一个证明。 其次要符合采购商的管理要求。有外商反映，质量不稳定和忽视交货期是中国企业的通病。在研讨会上，德国宝马公司说，宝马的国际供应链由9000家全球企业组成，其中任何一个企业推迟供货或零配件出现质量问题都可能造成难以估量的损失，因此选择供应商必须特别慎重。宝马公司在物色供应商时，最看重企业员工的素质、企业对员工的培训以及企业与员工之间的关系，因为“人对产品的质量和企业稳定性起着决定性作用”。 面对当今的商业环境、市场机遇，企业需要建立起灵活而成熟的全球性供应链体系。而这通常就意味着发挥创新思维，与第三方专业服务商组成战略伙伴关系，依靠后者的力量来提供关键的供应链能力，从而达到提升企业运作效率和效力的目的。 作为德国著名汽车制造厂商，宝马集团素以设计精良、做工优美等优势见长。然而，2001年末，该公司却出人意料地宣称：将对其相当一部分设计任务及X3新款运动车型的整车生产实行外包。合作对象梅格纳斯特耶(MagnaSteyr)公司是一家机动列车及汽车系统制造商。按计划，宝马X3已于今年面市。因此，梅格纳公司决定在奥地利格拉茨市设立生产基地，计划日产X3车300辆。目前，在中国生产的宝马3系列车型已扩充到两款。 实际上，宝马集团已经确立外部合作伙伴，并将就其最核心的业务职能与之展开合作。毫无疑问，核心业务职能是任何企业赖以生存的关键。而这种合作之所以得以实现，究其原因就在于宝马集团将所谓“以客户为导向的销售与生产系统”与外部企业生产流程进行整合。因此，他们能围绕自身产品向消费者提供一切相关的客户服务。 宝马集团将其供应链中至关重要的环节转包给一家外部企业。仅此一点就足以清晰地证明，供应链管理这份多年来与企业生存息息相关，令人爱恨交加的苦差儿，如今已经成为企业发展的一项战略性机遇。也就是说，它不仅为企业降低成本、提高资产利用率提供了一条崭新的途径，更为重要的是，它还有助于推动企业增长，提高客户满意度。 宝马加大在华开店速度 近日，宝马授权经销商争夺战已尘埃落定。在近2000家参与竞争的企业中，北京盈之宝汽车销售服务有限公司等6家幸运儿如愿获得德国宝马和华晨宝马的全线产品代理资格。 “作为一家享有盛誉的国际公司，宝马的严格标准和专业精神有口皆碑，不可能为一些非正常因素影响决策。讲实力、重远见、看承诺、关注对宝马品牌内涵的理解以及管理层和员工的素质，这是盈之宝与宝马接触中最大的体会。”最近，在盈之宝位于亚运村的宝马汽车专营店隆重的开业仪式上，盈之宝公司董事长李莹如是说。 当宝马做出在中国市场拓展服务网络决策时，近2000家经销商闻风而动，他们最关心的问题是：宝马的遴选标准是什么？怎样才能获得宝马的青睐？一开始似乎就没人知道答案，直到游戏结束，所谓“标准”仍是个谜。宝马对精细、高效、完美的追求是无止境的，目光永远挑剔。谁能征服宝马挑剔的目光？这就是宝马的标准。综合来看，宝马之所以选择盈之宝是国因为其拥有符合国际品牌标准的现代