新经理培训--新任主管的管理技巧提升PPT课件

新任主管的管理技巧 课程目的 了解主管在公司中的重要作用帮助主管成功地进行角色的转变掌握成功经理的四个工作法宝学习创建良好工作环境的方法学习与上司共事之道 课程内容 角色的转变成功经理的四个法宝与上司共事之道 角色转变 角色转变成功经理的四个法宝与上司共事之道 角色的转变 主管在公司中的作用 持续发展的发动机 角色的转变 主管的基本技能沟通 八面玲珑领导 指明方向绩效评估 客观反馈指导 良师益友授权 量才而行激励 适时而为把握重点 心系上司 角色的转变 主管的角色 领导 经理 计划 组织 激励 控制 远见 服务 教练 调节 角色模型 角色的转变 新任主管易犯的错误相信头衔和职位是会造成差别的 我是经理 过多地参与员工的工作 事无巨细 前后不一贯 信口开河 试图取悦每个人 老好人 谈论你的前任或其他主管们 我比他强 角色的转变 不再是冲锋陷阵的战士 而是团队的领导团队的成功才是你的追求公司的中梁砥柱公司持续发展的发动机 成功经理的四个法宝 角色转变成功经理的四个法宝与上司共事之道 成功经理的四个法宝 选拔人才绩效评估激励员工培养员工 成功经理的四个法宝 选拔人才绩效评估激励员工培养员工 成功经理的四个法宝 选拔人才 根据工作要求 选择具备所需能力的人 成功经理的四个法宝 选拔人才 选拔人才关键是要作到 人尽其才人才的定义人才 能力 知识 技能 态度 成功经理的四个法宝 选拔人才 人才的核心是能力能力 是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维 感觉和行为模式是贯穿其一生并且无法传授 培训或强求的主题它所体现的是你的天赋 而不是你的后天知识 成功经理的四个法宝 识别能力 对知识 成功等的渴求满足 一学就会高人一筹持续进步 成功经理的四个法宝 选拔人才 破除能力的迷信 每个正常人都有独到的能力做好任何工作都需要能力能力区分优秀与平庸 成功经理的四个法宝 选拔人才 知识和技能 后天获得能够传授态度 体现个人情感受工作环境和生活环境影响能够改变能力 先天和早年形成 天赋 因人而异 一旦形成 很难改变 四组核心能力 自我奋斗 思维 沟通 影响力 成功经理的四个法宝 人才的四组核心能力 成功经理的四个法宝 自我奋斗的能力 成就排难信仰追求纪律 自信行动专注适应 成就内部推动每天从零开始不知疲倦 自信内在信念精力充沛 信仰提供服务利他主义工作第一 追求外部拉动渴望功名标准不断提高 成功经理的四个法宝 思维的能力 分析统筹审慎关联公平前瞻 学习理念搜集思考回顾战略 分析 能证明吗 拿数据来 统筹时不我待 还有高招 搜集 这真有趣 好奇心不泯机会难得 前瞻 未来更美好 规划无止境 思考动脑筋其乐无穷新观点新关联新理念 回顾 路是怎么走过来的 回到蓝图去 成功经理的四个法宝 沟通的能力 亲和 沟通 体谅 包容 个别 交往 责任 交往我希望坐在朋友身边 体谅每个人感觉如何 包容有人受到冷落吗 责任我没有迟到吧 个别我知道每人会点什么菜 亲和别争吵 和为贵 沟通该讲什么故事 成功经理的四个法宝 影响的能力 竞争统帅伯乐 积极完美取悦 统帅扫清道路从对峙到解决 伯乐帮助别人成长别人的进步就是你的动力 完美擦亮珍珠精益求精 成功经理的四个法宝 传统的误区 选拔与培训 重培训 只要功夫深 铁棒磨成针 优势与弱点 重弱点 哪里最薄弱 哪里潜力最大 识人用人 重知识和技能奖励多面手 忽视特长 成功经理的四个法宝 用人哲学 能力 技能结果 步骤优点 弱点用其所长 尽其所能 成功经理的四个法宝 选拔人才绩效评估激励员工培养员工 成功经理的四个法宝 绩效评估 绩效评估就是界定绩效考核的目标 并制定适用于每个人的行动计划 目标必须是具体的和可衡量的联合确定目标 提倡员工的参与目标应利于公司 客户和员工的需求 成功经理的四个法宝 绩效评估 SMART的目标 Specific 具体的Measurable 可衡量的Achievable 可实现的Realistic 现实的Time based 有时间限制的 成功经理的四个法宝 绩效评估 管理人员的职责确定目标和目的 使雇员知道你对他的期望是什么提供培训和指导帮助雇员获得成功观察和监督雇员的期望提供持续的绩效的反馈信息及时地进行绩效评审理解并宣传评审的重要性与雇员讨论绩效的评审评审要彻底 评审的依据是绩效 而不是态度 成功经理的四个法宝 绩效评估 绩效评估的六步法第1步 指出会议的目的和给出讨论的重点内容第2步 要求雇员讨论他 或她 自己的绩效第3步 评审过去的绩效 对每一个目标展开讨论和评估第4步 对于任何一个未达到的目标 制定一个行动计划 确保目标在下一个工作周期内达到第5步 共同讨论并对下一个绩效评审期中应实现的目标达成一致意见第6步 制定一个行动计划 确保目标会达到 取得一致意见并确定跟踪程序 成功经理的四个法宝 绩效评估 设定合理的绩效目标是取得卓越工作成果的前提改进绩效或实现目标的关键是执行 行动计划 成功经理的四个法宝 绩效评估 行动计划指导培训人员搭配参考资料 成功经理的四个法宝 选拔人才提出要求激励员工培养员工 成功经理的四个法宝 激励 赫茨伯格的双因素理论激励因素 有则受到激励保障因素 无则产生不满营造良好的工作氛围 基本需求 奖励 成功经理的四个法宝 激励 保障因素公司的政策和程序监督 企业中监督风格 这包括与主管的关系工作条件薪水人与人之间的关系地位工作的稳定性 成功经理的四个法宝 激励 如何改善保障因素的作用承认客观形势适时地沟通寻求解决办法采取行动 成功经理的四个法宝 激励 激励因素成就责任对成就的承认有趣味的工作成长晋升奖励与惩罚 成功经理的四个法宝 激励 确定成就需求她对她的成就是否表达自豪感 他是否过份以任务为导向 而限制了他个人与他人的联系 她是否十分努力对工作中过去的表现作改进 他是否抵制学习新东西或利用新机会 她是否要求反馈意见 成功经理的四个法宝 激励 满足成就需要确保目标持续地确定和监测对于目标的实现提供持续的反馈意见如果目标受到破坏 与你的雇员对它们进行讨论并提供支持和建议确保目标的实现当人们抵制接受新任务 确保你积累学习时间和成功 害怕失败的员工会抵制新任务 成功经理的四个法宝 激励 识别责任需求他是否冒一定的风险和危险开展工作 他是否寻求机会 去组织和指挥其他人的活动 他是否努力求得对发生的事件取得更大的控制 当她加入一个团队中工作时 是否努力取得 指挥 权 他是否要求得到更多的机会或工作 成功经理的四个法宝 激励 满足责任需要为你的员工提供表现自己和 或 发生影响的机会征求忠告 意见和建议授权 即为你的雇员提供组织和指挥活动的机会 韩信带兵 多多益善 成功经理的四个法宝 激励 识别被认可的需求雇员是否寻求反馈意见和 或 赞扬 雇员是否对他自己的工作加以评论 她是否问 我是怎样做的 成功经理的四个法宝 激励 满足承认的需要可能时 为雇员提供与他人合作的机会为雇员提供表现自己的机会建立一种提供反馈意见和加以注意的关系 成功经理的四个法宝 激励 识别有趣工作的需求她是否已经要求使她的工作变得更有变化 他是否说过这个工作单调或令人生厌 她是否试图接受额外的工作 即向你提出 要求做某件事或卷入她的同僚正在做的工作中去 他是否愿意接受你能交给他的任何新任务 成功经理的四个法宝 激励 满足有趣工作的需要给员工提供交叉培训的机会给雇员以机会 给他新的责任把你的某些花费时间但不需很多培训的任务授权给雇员承办 成功经理的四个法宝 激励 识别成长的需求他是否在某个班上学习 是否读某一个文凭或者要求就读一个课程 她是否要求与某人联合起来学习一种新的技能 他是否正在试图靠自己学习一种新的技能 她是否要求承担额外的责任 以便学习一种新的技能 成功经理的四个法宝 激励 满足成长需要提供培训机会 内部的或来自外部的给你的员工提供机会 与另外某个人合作学习一种新的技能把你的一项责任交代给雇员承担 并给予指导 成功经理的四个法宝 激励 识别晋升的需求他是否与你或其他任何人讨论过晋升的可能性 她是否请求担负你的工作或另一个管理职务 当他要求获得新责任时 是否有迹象表明他这样做是为了晋升 她是否向你提出想法和建议并加入部门的总的行动方向 成功经理的四个法宝 激励 满足晋升的需要提供某种职业指导 即指出企业中符合雇员才能的机会 建议雇员与人力资源部谈谈机会问题令你的雇员与你的一个同僚联系 去讨论将出现的机会承认可能不存在晋升的机会 并提供求得成长和担负责任的机会 成功经理的四个法宝 激励 营造良好的工作氛围 让员工满意 员工满意就表明他受到了激励 问员工以下问题 我有做好我的工作所需要的资料与设备 在工作中 我每天都有机会做我最擅长做的事 在过去的7天里 我因工作出色而受到表扬 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 在工作中 我觉得我的意见受到尊重 公司的使命 目标使我觉得我的工作很重要 我的同事们致力于高质量的工作 我在工作单位有一个最要好的朋友 成功经理的四个法宝 激励 提高激励的效果 强调优势 发挥特长因人而异客观具体适时 成功经理的四个法宝 选拔人才提出要求激励员工培养员工 成功经理的四个法宝 培养 培养员工的作用改进绩效激励持续发展 成功经理的四个法宝 培养 员工培养的误区 升职 升职 成功经理的四个法宝 培养 培养员工的战略 能力强 能力弱 高技能 低技能 成功经理的四个法宝 培养 培养员工的手段指导当开发一种新技能时能力和工作的意愿皆中下时 情景领导模式 授权有能力和工作的意愿时 成功经理的四个法宝 培养 指导员工的五步法模式提出问题或新的责任 并界定范围征求发馈 并取得一致共同分析 找出可能的解决方案设立目标和制定行动计划跟踪控制 成功经理的四个法宝 培养 澄清 要具体清楚地阐明所能觉察到的绩效问题 或新的责任确定有关问题的范围将阐述限制于某一个问题或二个密切相关的问题 讨论发生变化为什么是重要的 要以未来为导向指出所希望发生的变化 不追究失败的原因 第1步 提出问题或新的责任 并界定范围 成功经理的四个法宝 培养 促进自我发现提出问题 承认 试探 回想和总结确认闭合回路 在问题和根源上相互达成一致表示尊敬不要采用嘲弄 笼统化和判决式的行为肯定肯定雇员的长处和积极的前景 第2步 征求发馈 并取得一致 成功经理的四个法宝 培养 集思广益想出尽可能多的可能的办法得出后果对每一种替代办法颠来倒去地加以权衡决策确定与形势最相适应的替代办法 第3步 共同分析 找出可能的解决方案 成功经理的四个法宝 培养 计划建立策略并在跟踪上取得一致 包括标志项和时间规定战略筹划考虑培训 一对一的指导和资源等问题翻新重新复习研究的要点以增加共同的理解和所有权 第4步 设立目标和制定行动计划 成功经理的四个法宝 培养 坚持到底建立跟踪程序 包括谁 什么时候和怎样 第5步 跟踪控制 成功经理的四个法宝 培养 员工关于培养的反馈工作单位有人鼓励我的发展 在过去的6个月内 工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里 我在工作中有机会学习和成长 成功经理的四个法宝 培养 授权是 一种激励手段经理的时间管理工具员工成长进步的机会 成功经理的四个法宝 培养 授权的障碍 偏好自己干工作 为什么我应该将我喜欢做的工作授权给别人去办呢 自以为全能的谬见 我自己能干得更好 缺乏授权的经验不安全感 人们会以为我懒 拒绝犯错误对雇员的能力缺乏信心 我的雇员笨手笨脚可能会搞坏 不主张发展员工 如果我的主管向我提一个问题 我会回答不出来 成功经理的四个法宝 培养 授权的范围 与雇员正在从事的任务密切相关的任务程序和结果非常明确的任务可以成为正常工作流程之组成部分的重复性任务能够使雇员发展自己的任务敏感性很强的任务和要求不清楚或存在不确定性的任务不能授权 成功经理的四个法宝 培养 授权的程度 被授权的项目由经理决定项目的时间 金钱和资源的限额一般也由经理决定授权的程度随经理介入项目的程度而不同 决策权利行动权利监督与反馈 成功经理的四个法宝 培养 授权的步骤 说明被分派的项目 任务 说明所希望的最终结果 确定时间 金钱和资源的 要求雇员复述任务和工作范围 取得对目标和最后期限的承诺 讨论雇员对完成该项目的首创性想法 如适当 提出其他可能性的建议 确定监督程序 诸如标志项和时间要求 与上司共事之道 角色转变成功经理的四个法宝与上司共事之道 与上司共事之道 谁决定你的成败 上司 员工 与上司共事之道 老板 与上司共事之道 主管风格与应对策略 与上司共事之道 主管风格与应对策略 与上司共事之道 与你的主管合作向你的主管提出目标并取得承诺对问题提出解决的办法不要去要求他或她为你作出决策将你对员工或其他管理人员的负面评语减少到最低限度 如果你一定要表达出来的话 权衡风险不要同别人议论你的主管 与上司共事之道 与你的主管合作 续 支持企业和你的主管指明的方向和发展前景重视你的主管交给你的每件工作协助你主管成功地开展工作向他或她通报情况 你的主管不希望经常感到吃惊不要试图超过他或她 与上司共事之道 与你的主管合作 续 忌 功高盖主越级报告挟外自重欺上瞒下言