第二章人力资源规划2案例.ppt

第二章人力资源计划 周鸿勇 绍兴文理学院 内容概述 人力资源计划的基本内涵人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源计划的编制 三 人力资源供给预测 人力资源信息库HR替代法人力资源接续计划马尔可夫分析影响职工供给的因素 1 人力资源信息库 人力资源信息库是通过计算机建立的记录企业每个员工的技能和表现的功能模拟的总称 从中可以获取企业每个员工的晋升 调动 解聘等方面的信息 它比传统的个人档案具有容量大 调动灵活方便 文字信息丰富充实等优点 对现有企业内HR的质量 数量 结构和各职位上的分布状况进行核查 以确切掌握人员拥有量 企业规模小时 核查迅速有效 适用于短期预测 企业规模大 结构复杂时 需依赖计算机信息系统 由于该方法是静态的 不能反映HR拥有量未来的变化 自然情况姓名 性别 年龄 健康状况 婚姻状况 民族 党派录用资料招聘来源 合同时间 外语水平 特殊技能 爱好教育资料受教育程度 专业领域 各类培训经历薪酬资料工资类别 等级 额度 上次加薪日 预测下次加薪时间工作经历以往工作单位部门 升降职原因 处分原因及类型 最后调动资料服务时间任职时间长度 离职次数及离职原因工作态度生产效率 质量状态 缺勤与迟到早退记录 有无建议及被采纳次数 有无抱怨及抱怨类内容与频率安全事故因公受伤及非因公受伤次数 伤害程度 类型与原因职务情况职责 职权及资格条件工作环境 人力资源现状信息清单 2 HR替代法 通过记录各个员工的工作绩效 晋升的可能性和所需要的训练等内容 由此来确定每个关键职位的接替人选 评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求 确定企业发展需要 并将个人的职业目标与组织目标相互结合 事业部王XX0张XX2 A部门陈XX1高XX2 B部门李XX0黄XX2 C部门谢XX2马XX2 资格代码0 可马上提升1 一年内可提升2 两年内可提升 管理人员置换图 管理人员置换图 国外某公司管理者继任图 总裁 生产经理R 加佛斯C 彼特C 康姆斯 现职表现杰出满意需要改进 晋升潜力具备条件需培训不确定 将提升到上一层次外部招聘退休 辞职 降职 提升受阻 将提升到本层次A 现有人员B 可提升人员 是通过职位空缺来预测人力需求的方法 而职位空缺的产生主要是因离职 辞退 晋升或业务扩大产生的 这种方法最早用于人力供给预测 而现在可用于企业短期乃至中 长期的人力需求预测 通过替换单 我们可以得到由职位空缺表示的人员需求量 也可得到由在职者年龄和晋升可能性所将要产生的职位空缺 以便采取录用或提升的方式弥补空缺 人员接续预测模型 3 人力资源接续计划 课堂练习1 某企业原有总经理4名 部门经理12名 其他员工120名 一年后 1名总经理退休 1名总经理辞职 部门经理退休2名 辞职3名 其他员工退休10名 辞职5名 如果该企业规模保持不变 如何编制HRP 答案 马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔 一般为一年 的时刻点上各类人员的分布状况 它根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布 该方法的前提是 企业内部人员的转移是有规律的 且其转移率有一定的规律 如图4 12所示 马尔科夫法的关键是确定转移率 Ni t Nj t 1 Pij Vi t j 1kNi t 是时刻t时 i类人员数目 Pij是人员从j类向i类转移的转移率 Vi t 是时间 t 1 t 内i类所补充的人员数 4 马尔科夫模型 通过具体历史数据的收集 找出组织过去人事变动的规律 由此推测未来的人事变动趋势 其基本假设是组织中员工流动方向与概率基本保持不变 职位层次GJSY离职 高层G0 800 20经理J0 100 700 20高工S0 050 800 050 10技术Y0 150 650 20 例 某公司人力资源供给分析 对一家零售公司假设的马尔科夫分析 5 影响职工供给的因素 公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测 影响职工供给的因素可以分为两大类 1 地区性因素 其中具体包括 2 全国性因素 其中具体包括 经管学院 地区性因素 其中具体包括 1 公司所在地和附近地区的人口密 2 其他公司对劳动力的需求状况 3 公司当地的就业水平 就业观念 4 公司当地的科技文化教育水平 5 公司所在地对人们的吸引力 6 公司本身对人们的吸引力 7 公司当地临时工人的供给状况 8 公司当地的住房 交通 生活条件 经管学院 全国性因素 其中具体包括 1 全国劳动人口的增长趋势 2 全国对各类人员的需求程度 3 各类学校的毕业生规模与结构 4 教育制度变革而产生的影响 如延长学制 改革教学内容等对职工供给的影响 5 国家就业法规 政策的影响 经管学院 四 人力资源计划的编制 人力资源供求关系的平衡人力资源总体计划和人力资源各项子计划之间的平衡人力资源计划的监控和评估 案例分析 绿色化工公司的HRP编制 陈峰一周前调到HRM部任经理助理 虽然进入这家从事垃圾再生的企业已经3年了 但面对一大堆文件 报表他还是晕头转向 公司副总经理给他的指示是半个月内拟出公司5年内的HRP 他仔细思考了自己面对的情况 公司现有生产与维修工人825人 行政文秘白领员工143人 基层与中层管理干部79人 工程技术人员38人 销售人员23人 据统计 近5年来员工平均离职率为4 生产员工为8 技术管理干部3 按照企业的扩张战略 未来要新增白领与销售人员10 15 工程技术人员新增5 6 中层基层干部不增不减 生产与维修工人增加5 最近 本地政府颁发政策 要求当地企业优先照顾妇女和下岗工人 尽管公司一直没有排斥妇女和下岗工人 但也没有特殊照顾 实际上 公司目前仅有一位女销售员 管理者和技术人员中麻烦一直是5名女性 另外在操作工中有11 的女性但是全部集中在最底层的岗位上 公司目前正在开发市场前景乐观的新产品 预计销售额5年内会翻一番 对此也须制定相应措施应付人员的快速增长 问题 人力资源规划包涵哪些内容 人力资源规划的制定流程 在预测需求时 陈峰可以采取哪些分析方法 在进行人力资源需求分析时 需要考虑哪些因素 现在供需处于什么状态 他应该制定怎样的招工方案 包括各类人员人数 拟招聘人数 如何观测政府政策和公司发展战略 人力资源规划模型 A公司HRP范本 1 计划起止时间 2 计划目标 3 当前情况分析 4 未来情况预测 5 具体内容 执行时间 负责人 检查人 检查日期 预算6 计划制定者7 计划制定时间 人力资源规划的关注点 需要多少人 员工应具备怎样的技术 知识和能力 现有的人力资源能否满足已知的需要 是否需要对员工进行培训 是否需要进行招聘 何时需要新员工 培训或招聘何时开始 如果必需裁员 应该采取怎样的应对措施 除了积极性 责任心外 是否还有其他的人员因素可以开发利用 示例 目标今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策重视对年轻人才的培养和使用 选聘和提拔年轻人进入管理层方案 加强对现任管理干部的高级管理培训 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜 对现任管理干部进行规划 通过退休 聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位 方案评价 两年以后进行 评价的主要问题 我们最初的目标 两年35岁 定得太高吗 公司是否真正重视管理干部的年轻化 是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训 参加这种培训的干部的平均年龄是多少 有多少优秀一线员工接受了管理培训 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位 他们是否已经得到了妥善安置 公司的管理思想 管理效果是否发生了变化 这种变化与干部年轻化有多大关系 是否应推迟或改变原来的目标 一 企业人力资源供需平衡分析 1 供求平衡 这种情况极为少见 即使总量上达到平衡 也会在层次上 结构上发生不平衡 高职务者需要由低职务者培训晋升 对新上岗员工需要进行岗前培训等 2 供不应求 将处于相对富余状态的人调往空缺职位 在企业内部无法满足要求时 拟定外部招聘计划 如果短缺现象不严重 制定延长工时适当增加报酬的计划 这只是一种短期的应急措施 提高企业资本技术有机构成 提高工人的劳动生产率 形成机器替代人力的格局 制定聘任非全日制临时工制度计划 制定聘用全日制临时工计划 最为有效的方式是提高员工生产业务技能 改进工艺设计等方式 减少对人力资源的需求 避免预期出现劳动力短缺的方法 方法速度可回撤程度 加班快高临时雇佣快高外包快高培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部雇佣慢低技术创新慢低 1998年夏 美国全国失业率下降到4 7 降至25年来最低点 对雇主而言 这一方面意味着经济增长对产品 服务需求的上升 另一方面也意味着人力资源短缺 据一项300家金融公司 高科技公司 制造业公司及管理咨询公司的调查 4 5的公司认为只有找到所需人才 大约是目前员工的两倍以上 他们才能增加收益 在拿经济中对高技能工人的需求来看 市场对工程类毕业生需求强大以至于该类人员失业率低于1 根据美国信息技术协会的估计 在该行业存在19万个职位空缺 由于大部分是在婴儿爆炸时期出生的人在新年伊始就逐渐步入退休年龄 因而认为劳动力短缺会在短期消失的想法显然不太现实 通用电气医疗系统将此看成一种获取竞争优势的机会 不仅填补了每一个高技术职位空缺 而且将雇用成本降低了20 将填补一个职位空缺所需时间减少了30 同时将雇用工作的失败率降低了50 具体做法 1 通过学徒培养计划培养高绩效员工 2 为强调招募过程的竞争性 公司由现有雇员推荐过去曾在公司工作的优秀同事 一方面强化了公司竞争力 同时还削弱了竞争对手的实力 3 对网站主业进行设计 只要点击网页 欢迎您加入公司 您想要一份工作吗 就会跃入眼帘 4 把招募努力瞄准失业率高的外国移民 为每个雇佣者提供15天强化英语课程 3 供大于求 永久性辞退某些工作态度差 技术水平低 劳动纪律差的员工 合并或精简某些臃肿的机构 对一些接近退休年龄而还未达到退休年龄者 应制定一些优惠措施 如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄 有条件的企业 还可一次性发放部分奖金 或补助 鼓励提前退休 提高员工整体素质 如制定全员轮训制度 使员工始终有一部分在接受培训 加强培训工作 使企业员工掌握多种技能 增强他们的竞争力 鼓励部分员工自谋职业 同时 可拨出部分资金 开办第三产业 减少员工的工作时间 随之降低工资水平 采用由多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可以完成的工作或任务 企业按工作任务完成量来计发工资的办法 减少预期出现劳动力过剩的方法 方法速度员工受伤害程度 裁员快高减薪快高降级快高工作快中等工作分享快中等退休慢低自然减少慢低再培训慢低 裁员的风险说明人力资源管理员的重要性 电影 在云端 就是讲的裁员公司 人力资源规划的平衡 1 企业目标和员工个人目标的平衡 2 人力资源规划内部各项计划间平衡 经管学院 平衡能力说明人力资源管理员的重要性 个人与企业目标结合 比如银行职业需要先锻炼 再有更好发展 从长远看 1 实现组织需要与员工需要平衡的措施 组织需要员工需要HR措施 专业化工作丰富化工作设计人员精简工作保障培训计划人员稳定寻求发展职业生涯规划降低成本提高待遇生产率计划领导权威受到尊重劳动关系计划员工效率公平晋升机会绩效考核计划 2 HRP具体措施间的平衡与协调培训计划 使用计划 晋升计划 新资计划 绩效考核计划 晋升 薪资 福利计划 职业生涯计划 晋升 培训计划 二 人力资源费用预算的编写1 管理费用的项目构成 1 工资项目 职工工资总额是企业在一定时期内直接支付全体员工的劳动报酬的总额 包括 计时工资 计件工资 基本工资 职务工资 加班工资 奖金 津贴 补贴 2 涉及职工权益的社会保险费以及其他相关资金项目 包括 基本养老保险 医疗保险 失业保险 生育保险 工伤保险 职工住房基金 职工教育经费和其他费用如工会基金 3 其他项目 是发生以后才有的费用 如非奖励基金的奖金 2 编制预算费用的依据 1 国家规定的各种相关政策和法律法规 2 地区与行业的工资指导线 3 消费者物价指数 4 最低工资标准 5 本企业的调整思想 3 编制费用预算的程序和要求工资项目的预算分析三个方面 1 分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响 测算增长幅度 作为调整工资的依据 2 分析当年同比的消费者物价指数与最低工资标准的增长幅度对照 两者取其较高者 3 分析当地政府有关部门发布的工资指导价 同时要考虑企业高层领导的意向 社会保险费与其他项目的预算 本类项目的提取比例一般是按照本地区上一年度月平均工资测算的 思考 你认为组织的人力资源队伍总是稳定的吗 何种原因会影响组织人力资源的稳定 你认为组织随时都能从市场上招聘到自己所需要的各种人员吗 为什么 何种类型的人员难以找到 HRP相关因素的比较分析 招聘人数与实际预测的人员需求量的比较 劳动生产率的实际水平与预测水平比较 实际与预测人员流动率比较 实际执行的行动方案与规划的行动方案