海底捞的成功秘诀.doc

激励1 其一，良好的晋升通道。海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起， 公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信用自己的双手可以改变命运这个理念，那么海底捞将成就你的未来！每位员工入 职前都会得到这样的告知。 除了入职前的集训，工作期间并不进行额外的培训。所有问题，在例会上都会加以解决，员工有什么创意、工作上有什么疑问和困难，在例会上提出来，大家进行 讨论和沟通，所有人都得到了进步。在具备了基本品质与共同进步的基础上，谁的能力提高得快，显现出来了，谁就有机会晋升。 其二，独特的考核制度。 海底捞对干部的考核非常严格，考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾 客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。优秀店长的产生不跟他所管理店的命运成正比，评选优秀店长不看他赚了多少钱，看的是员工 激情，看的是顾客满意度，看的是后备干部的培养。这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。例如员工激情，总部不定期的会对各个分店进行检查，看员工的注意力是不是放在客人的身上，看员工的工作热情和服务的效率。如果有员工没有达到要求，就要追究店长的责任。 海底捞的店长都有很大的权利。总部每月会拿出利润的一部分作为每个店的奖金，这些奖金全部由店长来分配，他必须全面考察下属的业绩，如是大家都没有达到 要求，不分也可以，只是唯独不能分给自己。并且，海底捞有一个公开信息源监督制度，每一个分店都会选举两个普通员工做信息源，对本店管理方面 现的一些问题以书面形式向总部反映，每个月都必须要有，张勇看过后，再转到监察部备案、核实。如果确定反映的问题属实，就会转给该部门的领导进行处理。 其三，尊重与关爱，创造和谐大家庭 海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，他们都有切身的体会，都了解下属的心理需求，这样，他们才能发自内心地关爱下属，并且给予员工工作与生活上的支持和帮助，同时也得到员工的认可。 在海底捞，尊重与善待员工始终被放在首位。从2003年7月起，海底捞实行了员工奖励计划，给优秀员工配股，以西安东五路店作为第一个试点分店，规定一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。2005年3月，又推出第二期员工奖励计划，以郑州三店作为员工奖励店给优秀员工配股，并且经公司董事会 全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。 海底捞的管理人员与员工都住在统一的员工宿舍，并且规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，所有房间配备空调、电视， 脑，宿舍有专门人员管理、保洁，员工的工作服、被罩等也统一清洗。若是某位员工生病，宿舍管理员会陪同他看病、照顾他的饮食起居。 海底捞的所有岗位，除了基本工资之外，都有浮动工资与奖金，作为对员工良好工作表现的鼓励。同时，考虑到绝大部分员工的家庭生活状况，公司有针对性的制定了许多细节上的待遇：在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还 有天的陪同假，父母享受在店就餐一次；工作年满一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工父母去世，该员工可以享受丧假及补助；工作3 年以上的员工可享受产假及补助；若夫妻在同一地区工作，只要有一方工作满半年，在外租房就可以享受每月60元的补助，已婚的店经理则可享受400元以内的 住房补助；店经理小孩3岁以下随本人生活的，还可享受每月300元的补助 在尊重与善待员工的问题上，海底捞还有不少创意.例如，将发给先进员工的奖金直接寄给他的父母。张勇说，这不仅仅是400块钱的事情，400块钱对于农村也许很重要，但更重要的是，他父母有了荣耀。 海底捞的员工，有很多都是亲属，这在许多企业都是禁止的。张勇却认为，正因为员工在海底捞获得了尊重和认可，同时他也认可了这里的工作环境与和谐的氛围，他才会介绍亲戚朋友们来。 关于员工的夫妻生活、子女教育问题，许多企业规定，服务员不能和厨师谈恋爱，高级管理人员配偶不能与其在同一个地区同一个城市，这种规定是很不人道 的，我们的做法相反，会尽量把他们吊在一块儿，让他们一起工作，一起生活。公司会发给他们补贴，鼓励他们住在一起，并且把孩子带着身边，自己照顾和教育孩 子。不仅如此，海底捞店长以上的干部，公司还会帮助他们联系其子女入学，并且代交入学赞助费。 为了鼓舞和激励员工的工作热情，培养他们的爱岗敬业精神，海底捞格外重视员工的业余文化生活。 海底捞的各个分店、各个分区常常展开评比活动，评比先进个人、优秀标兵、劳模、功勋员工各店之间常常举办友谊竞赛：篮球比赛、切羊肉比赛、各种技能 竞赛公司鼓励员工积极参与，并给于适当的奖励；公司办起了海底捞报，内容包括企业管理知识、职场成长故事、哲理故事、饮食文化、健康知识。越来越 多的员工积极投来稿件，有的堪称佳作：实现梦想、关于榜样、一起吃苦的幸福；员工们自发地创作了海底捞之歌：唱着同样的旋律，共创美好 的明天；怀着同样的梦想，时刻发奋图强。心连心，一起度过艰难；手拉手，分秒并肩作战。创造辉煌，拥有梦想，知恩图报，双手创造未来 在如此和谐的文化与工作氛围中，员工们的热情日益高涨，提出很多建议，包括工作与娱乐，只要是合理的，公司都会采纳。张勇笑着说，海底捞的创意性服务在业界和顾客当中是很出名的，其实，大多数都是员工提出来的。我们的员工都很天才！1.标杆企业海底捞。中国的餐饮中毕竟还是拥有着新兴力量,在火锅这样技术含量不高的行业,海底捞证明了中国企业一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、 充满激情的员工团队和出色的业绩。仅仅 14年,海底捞由一所只有 4张桌子的麻辣烫夜间摊,成为在全国 6个省市开了 30多家店,拥有 6, 000多名员工, 08年销售额突破 6个多亿以及远低于行业平均水平的员工流动率 (仅有 10% ) ,的行业领军企业,在对内员工的凝聚力以及在对外顾客的服务质量上建立了自己的核心能力。更倾向新服务学派的海底捞,建立了一套与之相配套的是海底捞的激励方式,接下来让我们用激励模型对其加以分析。2.影响激励的组织要素。在管理的激励 一书中孙健敏和周文霞两位学者将西方主要的激励的理论知识整合为一个模型。由激励理论的整合模型可以归纳出组织可以在以下几个方面影响激励的效果: 客观公正的绩效评估系统和评估标准。期望理论预言,如果一个员工认为努力绩效、 绩效奖励、 奖励个人目标的实现之间有密切的联系,那么他的努力程度就会提高。培训系统有利于拓展能力,提高个人绩效。组织系统性的培训能够帮助员工提升个人能力,提高绩效。目标引导行为:组织中的管理者帮助下属设立具体的、 有相当难度的目标,促使下属认同并内化成他们自己的目标。当个体渴望得到并努力实现某个目标是,这个目标就成为一个激励因素。奖励影响个人目标,强化个人绩效:组织运用奖励目标的关系影响员工的个人目标。因为激励水平的高低取决于个人由于高绩效所得到的奖励能够在多大程度上满足与他的个人目标一致的主导需要。而且管理者设计的奖励体系被员工看作是对高绩效的报酬,那么奖励就会强化和鼓励持续的高绩效。主导需要影响个人目标:根据马斯洛的需求层次理论,将需要系统分为从低到高的五个层次。该理论预示着在激励过程中,行为受到一系列不断变化的重要需求所控制。组织需要实施灵活多变的奖励措施,满足员工不同层次的需要。3.结合激励理论的整合模型,以“ 海底捞 ” 为例讨论餐饮企业如何在影响激励的组织因素方面激励一线员工。“ 海底捞” 成功的重要原因在与拥有一支有创造力的、 高效率、 高素质、 忠诚的一线员工队伍。而与之相对应的是目前我国餐饮业存在一线员工流动比率高以及员工在工作中表现出的消极态度的状况, 如缺乏成就感和归属感、 士气低落等。因此,分析“ 海底捞” 企业对于一线员工的激励体系具备现实的指导意义。其具体的激励体系如下:3. 1客观公正的绩效评估系统和评估标准。海底捞员工的绩效考核方法主要是关键事件法,主管将员工的平时表现记录下来作为考核的依据,记录的内容包括:是否受到顾客的评价,评价内容如何;同事的评价;上级的评价。这种 360考核方式评价的标准是员工的绩效及顾客的满意度 (而不是资历、 个人爱好或其他标准 ) ,综合了顾客、 同事和上级的评级,相对客观公正,能够激励员工提高个人努力的程度,创造更优的个人绩效。3. 2培训系统拓展能力,提高个人绩效。海底捞的培训方式主要有两种:首先是企业内部办学式培训。新员工的入职培训主要包括详细的服务流程和手册、 企业文化、 如何与顾客有效的沟通和微笑服务的强化练习。这种培训效率较高、 效果较快,有利于较好、 较快地提高一线员工的能力。其次更为最重要的是在新员工试用期期间实行的导师制。每一位员工会分配给一位经验丰富的师傅,然后学习业务操作流程,具体的工作方法。因为海底捞不仅劳动强度大 (翻台次数差不多比同行高一倍) ,更要紧的是海底捞要求员工用心服务客人,对服务的主动性和创造性要求高,这让很多新员工无所适从。导师制可以使新员工的实际操作技能在较短时间内迅速提高。3. 3目标引导行为。海底捞的公司目标依次有:“创造一个公平公正的工作环境” ,“ 致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实 ” 以及“ 将海底捞开向全国” 。海底捞通过各种形式的员工交流会宣传这些目标和理念,同时通过以能力为基础的公平的晋升制度和奖励制度,让员工认同并且内化为自己的目标。而海底捞一线员工的服务的具体目标是让顾客满意。每一个星期都会有堂早课是“ 客户交流会 ” ,主要内容是回顾本周有哪些老顾客光临,有哪些案例与大家分享,并讨论哪些因素影响顾客满意度。这些讨论会帮助员工树立 用心服务顾客的理念,创造性的满足顾客需要。3. 4奖励影响个人目标,强化个人绩效。海底捞每个月评选一次先进员工,并发放奖金。在这方面,海底捞很注重精神层面上对员工进行各种形式上的奖励。由于一线员工多数来自农村,普遍内心有骨气但又比较自卑,他们重视名誉,渴望得到认可和尊重。于是,“标兵 ” 、 “先进员工” 等称号对于他们而言满足了他们的精神需要,让他们感受到公司对他们的认可和尊重,有效地激发了他们的工作热情和积极性。这些奖励能够影响并满足一线员工不同的个人目标,使其朝着符合组织目标的方向发展,实现个人和组织的双赢。3. 5主导需要影响个人目标。根据 “ 海底捞 ” 的管理智慧一文的 作者对海底捞一年多的跟踪研究发现,海底捞的激励政策更多靠的是对人性的直觉理解,是对农民工这个特殊群体的直觉理解,是对餐馆服务员这种特殊工作的理解。其激励政策满足了一线员工各个层次的需求,使员工感觉自己像企业的管理者一样,努力发挥个人潜力,为企业的发展努力发挥创造力,踏实工作。满足一线员工的生理需要是最基本的要求:海底捞提供给一线员工良好的工作环境和生活条件,高于行业平均水平的工资报酬和较好的福利待遇。海底捞给员工的福利主要包括:廉价的员工集体公寓,免费的集体食堂,家政服务等。并实行薪酬领先战略,使员工的收入整体高出行业平均水平 10% - 20% ,解决了餐饮业一线员工普遍存在的最基本的生存问题。满足心理安全的需要:从行为管理上说,心理上的安全期望有很重要的意义。海底捞给每一位员工都上了保险,这有别于很多其它的餐饮企业。这样做一方面使员工在工作中产生安全感、 稳定感,另一方面让员工产生被正式接纳的感觉,感觉自己是正式员工而非随时可能会被炒的临时工。满足归属的需要:当归属需要成为主要的激励源泉时,员工会把工作看成是寻找建立温暖、 和谐人际关系的机会。 “ 海底捞” 的招工程序别具一格,提倡内部举荐,越来越多的老乡、 同学、 亲戚一起到海底捞工作,大家彼此熟悉,真心实意的相互帮助,为了自己的理想和家人的幸福而打拼。满足员工的尊重需要:海底捞在企业极力推行信任平等的价值观。管理层除了财务总监和工程总监外,全部都是从服务员做起。学历不再是必要条件,工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选拔人才的晋升政策,让这些处在社会底层的员工有了尊严。满足员工自我创新实现的需要:受到自我实现需要激励的人,会把他们最富于创造力和建设性的意见融入到工作中。在海底捞,员工是在用“ 双手改变命运” ,而不仅仅是养家糊口。海底捞认为一线员工跟顾客接触最为直接,为了最大限度的服务顾客,应该授予他们尽可能大的权力。所以员工不仅仅是机械地执行上级的命令,而是作为企业的管理者。在海底捞,一线员工的创造力被充分的挖掘。三、 结语海底捞认为服务是餐饮业取胜的关键,但是如何做到将服务差异化战略成功灌输给所有一线员工,是真正至关重要的。要做到真正的顾客满