第二章--战略性薪酬管理.ppt

第二章战略性薪酬管理 CompensationManagement 框架 第一节战略性薪酬管理与企业战略第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略 第一节战略性薪酬管理与企业战略 1 战略性薪酬管理2 组织战略与薪酬战略的匹配 1 战略性薪酬管理 战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新理念 它着眼于薪酬的战略支持功能 战略性薪酬管理的核心是作出一系列战略性薪酬决策 以帮助组织赢得并保持竞争优势 基于战略的薪酬管理 战略性薪酬管理涉及的主要决策 1 薪酬管理的目标是什么 薪酬如何支持企业的经营战略 2 薪酬支付的依据是什么 职位 技能 绩效 3 薪酬水平如何确定 领先 落后 跟随 4 薪酬结构如何确定 5 薪酬组合方式和支付方式的选择 北理工珠海学院的人才培养目标与发展定位 人才培养目标 培养志向高远 基础扎实 体魄强健 心境恬美 具有创新精神和国际视野的复合型 应用型人才 发展定位 立足珠海 服务广东 面向全国 放眼世界的办学宗旨 努力创建应用型名牌大学 战略性薪酬管理的意义 强化薪酬管理与组织战略之间的联系 吸引和保留核心员工 从而使企业保持核心能力和竞争优势 激励员工 改变员工态度与行为 使其与组织期望保持一致 达到 激励相容 的目标 激励相容 在市场经济中 每个理性经济人都会有自利的一面 其个人行为会按自利的规则行为行动 如果能有一种制度安排 使个人追求个人利益的行为 正好与企业的期望和目标相吻合 这一制度安排 就是 激励相容 2 组织战略与薪酬战略的匹配 1 公司战略与薪酬战略 2 竞争战略与薪酬战略 3 人才战略与薪酬战略 1 公司战略与薪酬战略 1 成长战略2 稳定战略3 收缩战略 1 成长战略 成长战略是一种关注市场开发 产品开发 创新以及合并等内容的战略 薪酬战略 企业与员工共担风险 同舟共济 共享未来的成功 具体方案 较低的固定薪酬 较高的可变薪酬以及股票期权 持股计划 2 稳定战略 稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略 薪酬战略 强调薪酬的内部一致性 薪酬管理的连续性和标准化薪酬策略 薪酬决策集中度比较高 基本薪酬和福利所占比重大 薪酬水平不低于市场平均水平 薪酬确定的基础主要是工作本身 3 收缩战略 收缩战略主要为经营面临严重困难的企业所采用 往往与裁员 剥离 清算等联系在一起 薪酬战略 将员工的收入与经营业绩挂钩 或实行员工股份所有权计划 共担经营风险 2 竞争战略与薪酬战略 1 成本领先战略2 差异化 创新 战略3 客户中心战略 1 成本领先战略 低成本战略 以低于竞争对手的价格向客户提供产品 该战略强调劳动力成本控制 在薪酬水平方面 密切关注竞争对手的薪酬水平 在薪酬构成方面 倾向于提高可变薪酬的比例 通过收益分享计划等措施提高效率 节约成本 2 差异化 创新 战略 差异化 创新 战略强调产品和服务的创新性与独特性 薪酬策略 基本薪酬领先于市场水平 以获取和留住具有创新精神和能力的员工 广泛采用绩效加薪政策 承认员工过去令人满意的工作行为 重视长期激励计划 以及非经济报酬的支付 3 客户中心战略 客户中心战略是一种通过提高客户服务质量 服务效率 服务速度等来赢得竞争优势的战略 客户满意度是企业关注的关键指标 薪酬策略 根据员工向客户提供服务的数量和质量来提供薪酬 或者根据客户的评价来支付薪酬 重视可变薪酬的应用 3 人才战略与薪酬战略 美国学者斯奈尔认为评价组织人力资本的标准是价值和稀缺性 根据这两个维度可将组织的人力资源分为四类 企业人力资本体系结构 斯奈尔 2002 唯一性 普遍性 高价值 低价值 核心人才 通用人才 独特人才 辅助性人才 人力资源的基本类型 核心人才 价值很高 稀缺而独特 不易获得 核心人才与企业的核心能力直接相关通用人才 价值较高 与企业核心能力相关 知识技能容易学习 不具独特性 市场供应量较大独特人才 战略价值较低 稀缺而独特 如专业咨询师 法律顾问 高级会计师辅助人才 对企业战略价值较低 容易获取 案例 海尔名牌战略阶段的薪酬制度 海尔发展三阶段 1984 1991 名牌战略阶段 开创优质品牌1992 1998 多元化扩张阶段1998年以后 国际化战略阶段 在名牌战略阶段 海尔推行了全面质量管理 以开创海尔的优质品牌 海尔把重点放在产品与服务质量上 因此 薪酬管理制度也就以工作质量为主要内容 以质量为主的薪酬管理制度主要是为了改变员工的质量观念 薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在质量考核上 当时海尔建立了 质量价值券 考核制度 要求员工不但要干出一台产品 而且要干好一台产品 海尔把以往生产过程中出现过的所有问题 整理 分析汇编成册 针对每一个缺陷 明确规定了自检 互检 专检三个环节应负的责任价值 质检员检查发现缺陷后 当场撕价值券 由责任人签收 每个缺陷扣多少分全都印在质量手册上 对操作工互检发现的缺陷 经质检人员确认后 当场予以奖励 同时对漏检操作工和质检员进行罚款 质量价值券分红券和黄券 红券用于奖励 而黄券则用于处罚 质量价值券在生产过程中的实行 使海尔上下工序建立起严格的质量监督机制 每个工人都把下道工序当作用户 质量指标日益提高 第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略 1 传统薪酬战略2 全面薪酬战略3 全面报酬战略 1 传统薪酬战略 1 基本薪酬的角色与作用体现特定工作的价值 强调内部公平性与一致性 2 加薪的角色与作用加薪主要取决于晋升 绩效加薪和生活成本加薪 加薪与绩效关联性弱 奖金也是如此3 福利的角色与作用福利对企业的目标与战略贡献不大 强调平均分配 2 全面薪酬战略 1 基本薪酬的角色与作用强调技能与能力 提供有竞争力的基本薪酬2 可变薪酬的角色与作用注重可变薪酬的激励性及对组织目标的贡献3 福利的角色与作用弹性福利 个性化 灵活性 提升激励效果 3 全面报酬战略 韬睿公司 TowersPerrin 的全面报酬体系框架合益公司 HayGroup 的全面报酬体系模型美国全面报酬学会的模型中华薪酬网 全面报酬体系 1 薪酬 包括固定薪酬 可变薪酬 短期奖励和长期奖励2 福利 社会保险 集体保险 带薪非工作时间 3 工作和家庭的平衡 work life 弹性工作时间远程办公公司托儿中心锻炼和保健 4 绩效管理与赏识和认可5 职业培训与发展 知识型员工 全面报酬战略的重要背景之一是知识经济时代的到来 员工的重要性和主体性凸显 知识型员工 是美国学者彼得 德鲁克发明的 指的是 那些掌握和运用符号和概念 利用知识或信息工作的人 知识型员工的特征 较强的成就动机 独立性和自主性 流动意愿强 工作过程难以直接监控 蔑视权威 劳动成果难以衡量 主要特征 知识型员工的激励 在 21世纪的管理挑战 中 德鲁克指出 知识型员工不同于传统的体力劳动者 他们是企业的资产而不是成本 对他们的激励应该注重给与他们在工作中学习和创新的机会 使知识型员工在工作中发挥主动性 使他们具有主人翁的责任心 案例分析 海底捞 的秘密武器 p59 1 海底捞 的人力资源管理实践中体现了哪些全面报酬的思想 2 有人说 顾客是上帝 也有人说 员工第一 顾客第二 结合该案例谈谈你的看法 我们照顾好员工 他们就会照顾好客户 进而照顾好我们的利润 2003年度 亚洲最佳雇主 UPS 联邦快递 亚洲区总裁 我认为 员工第一 客户第二 没有他们 就没有这个网站 也只有他们开心了 我们的客户才会开心 而客户们那些鼓励的言语 鼓励的话 又会让他们像发疯一样去工作 这也使得我们的网站不断地发展 案例分析 孙经理白手起家 自创事业 从代理销售做起 开办了一家贸易公司 公司建立之初 为了尽快发展 孙经理除了代理费及产品进货成本之外 几乎把所有资金都投入到对销售人员的激励中 对销售人员给予高额的销售提成 这种做法虽然冒险 但还是起到了作用 产品销售量很快提升 公司总算顺利周转 运作起来 三年的时间 他总算打拼出了自己的一片天地 在业内做出了一定的名堂 公司稳固发展 也雇用了更多的人员 包括管理 辅助等岗位 但是 随着公司的壮大 销售量的攀升 他发现销售人员提成费用不断攀升 在成本中所占比例越来越大 似乎不太合理 另外 管理人员 辅助人员怨声载道 抱怨工资低 他们说 看销售人员都不用天天上班 靠着原来的客户 轻轻松松就能拿高薪 而我们每天处理各种事务 忙个不停 工资与销售人员相比却一个天上 一个地下 案例分析 IBM的薪酬战略支持其新战略 p53 IBM原有薪酬体系特点 1 强调薪酬内部一致性 职位薪酬体系 忽视外部竞争性 2 原有薪酬系统严重官僚化 系统中包括5000多种职位和24个薪酬等级 3 管理人员给下属加薪的权限很小 员工的薪酬收入主要来自基本薪酬 不能有效反映个人绩效与贡献 郭士纳的组织变革 使IBM实现从笨重的巨人向轻巧的胜利者的转变 包括 更少的管理层级 实现组织机构扁平化 更快的市场反应能力和适应能力 以及与客户更加紧密的联系 新的组织文化 胜利 执行 速度和更好 更快 更富有竞争力 薪酬变革 1 市场规则 改变单一的薪酬结构 对不同职位族建立不同的薪酬结构 强调外部竞争性 2 少数职位 差别评价 薪酬宽带 报酬要素简化 薪酬等级减少 职位数量减少 3 管理者实施管理