企业绩效评价的方法与应用.doc

毕业设计（论文）中文题目：企业绩效评价的方法与应用专 业：人力资源管理姓 名： 准考证号：103012200537指导教师：2015 年 2 月 10 日VI开 题 报 告题 目：企业绩效评价的方法与应用报告人： 2014年12月10日一、文献综述本文在研究过程中，通过运用文献法与举例法，将定性研究与定量研究相结合，对我国企业员工绩效考核制度的现状、发展趋势及面临的发展挑战进行了深入剖析，并在此基础上提出应采取的措施。论文首先以企业绩效考核的涵义和背景为切入点，对企业绩效考核制度的特点及存在的问题进行分析，接着分析了企业员工绩效考核制度操作中的误区和我国的企业绩效考核工作现状，然后举出了企业员工绩效考核的案例，进行分析论证，指出企业绩效考核制度仍需要完善，并要有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题。在论文的最后一部分，运用归纳总结法提出了改善我国企业员工绩效考核制度的建议。二、选题的目的和意义目的：绩效考评，作为检测员工工作行为和工作完成效果的评估方法和制度，在企业人力资源管理中是十分必要的措施。考评结果对员工升职、薪酬调整等有着直接的影响，这种影响在一定程度上会对员工的工作表现起到激励或制约的作用。作为现代企业人力资源管理中的重要组成部分，绩效考评体系引导着企业战略目标的实现，企业发展的方向以及员工个人满意度的实现。意义：本文通过对现有绩效管理理论的研究，针对我国企业绩效考评的现状，总结出适合我国企业建立绩效考评体系的思路和有效方法。三、研究方案：此论文着重通过研究国内外绩效管理的现状，了解绩效考评的定义和方法，找出我国企业绩效考评体系的问题，并对如何建立考评体系给出合理的建议。四、进度计划：2014年11月25日资料调查2014年12月5日论文起稿2015年1月10日论文初稿转写完毕2015年1月15日至1月26日论文经指导老师修改并提出审查意见后进行完善2015年2月2日论文撰写完毕五、指导教师意见：指导教师： 2014年12月10日结 题 验 收一、完成日期二、完成质量三、存在问题四、结论指导教师： 2015年2月10日北京交通大学毕业设计(论文) 评议意见书专业人力资源管理姓名 题目：企业绩效评价的方法与应用评语： 指导教师： 2015 年 2 月 10 日 答辩小组意见答辩小组责人： 201 年 月 日学院意见院长： 201 年 月 日 北京交通大学毕业设计(论文)任务书一、 设计题目及内容摘要：设计题目：企业绩效评价的方法与应用内容摘要：绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。本文主要探讨企业员工绩效考核制度存在的问题及如何有效地实施企业员工绩效考核制度。如：资绩效指标设置不科学；绩效管理与战略目标脱节；没有开展有效的工作分析；绩效考核没有得到有效的反馈；建立绩效考核科学体系；建立绩效考核体系；设计考核指标体系等等。针对如何有效地实施企业员工绩效考核的问题，提出了要真正把绩效考核落到实处，根据企业之间的不同，灵活运用。同时必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进。绩效考核体系的构建是一项系统工程。包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩是通过科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。每一种评价工具都有其优点和不足，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。关键词:绩效考核；绩效考核体系；科学体系；评价工具二、 重点研究问题：1、绩效考核与绩效管理的关联性分析。2、企业员工绩效考核与绩效管理的方法综述3、企业员工绩效考核与绩效管理中存在的误区分析4、对构建企业员工绩效考核与绩效管理的建议研究目 录1 引言12 绩效考核与绩效管理22.1 绩效考核定义22.1.1 绩效考核的定义22.1.2 绩效考核的标准22.1.3 绩效考核的原则与目的32.2 绩效管理42.2.1 绩效管理的定义42.2.2 绩效管理的标准52.2.3 绩效管理的原则与目的53 企业员工绩效考核与绩效管理的方法63.1 绩效考核方法63.1.1 相对评价法73.1.2 绝对评价法73.1.3 描述法83.1.4 要素评定法83.2 企业绩效考核的主要方法83.2.1 360度全方位考评法83.2.2 目标管理法93.2.3 关键业绩指标法93.2.4 企业定额指标法104 企业员工绩效考核与绩效管理中存在的误区104.1 把绩效管理等同于绩效考核104.2 企业绩效管理缺乏明确的目标114.3 绩效管理仅仅被视为一种专业技术124.4 对素质考核与业绩考核混淆不清124.5 组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异134.6 绩效管理忽视员工的参与135 对构建企业员工绩效考核与绩效管理的建议145.1 改变观念，营造绩效考核的文化氛围145.2 多方考虑，制定合理的绩效考核指标155.3 明确企业绩效管理的目标，层层分解155.4 公平考核，搭建绩效管理的动态体系165.5 建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制165.6 充分发挥人力资源部在企业绩效管理中的作用175.7 促进沟通，建立良好的沟通反馈渠道176 总结18参 考 文 献19致谢20 VIII企业绩效评价的方法与应用1 引言企业整个流程的正常运转都与企业的管理发生着密切联系。而作为管理的基本要件便是对管理内容和目标的明确。在保证和促进企业发展基础上的管理才是行之有效的管理。而这一管理必然需要与绩效挂钩，即我们所说的员工绩效管理。绩效管理的考核有要遵循一定的流程，即我们的绩效考核体系的构建。我们从企业发展角度出发，制定出符合企业人员管理的考核制度就是我们的绩效考核制度。招聘录用的员工能否适应工作要求，需要绩效考核来衡量；岗位轮换是否能够与员工能力相匹配并发挥最大效能，需要绩效考核作为依据；培训员工的成果如何，要通过绩效考核看到员工对企业的贡献；而对员工的薪酬、福利等政策的制定，以及对员工现有能力、未来潜力的评估，更是需要绩效考核作为依托。因此，绩效考核与企业发展有着千丝万缕的联系，如何做好绩效考核成为企业和理论界讨论的热点话题。绩效考核与绩效管理相辅相成。只有将二者紧密结合起来，才能发挥最大效用。虽然绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，已经成为人力资源管理中的一项重要工具，帮助企业更好开发、利用资源培植核心竞争力的重要途径。企业是国民经济的支柱，对企业员工的绩效考核是企业创造价值的主要力量，但是在企业中，绩效考核的重要性并没有被完全认识，甚至许多企业没有行之有效且完备的员工考核体系，这必然导致绩效考核不能达到预期效果，存在着绩效考核流程、内容的诸多形式化。本文通过指出对绩效考核和管理的认识与当前企业绩效考核实例相互结合，从而认识到企业绩效考核存在的问题与不足，从而提出相应的对策。2 绩效考核与绩效管理2.1 绩效考核定义2.1.1 绩效考核的定义企业为了实现生产经营目标和效益，采取一系列的评估手段和具体科学方法，对生产经营中的个人的工作过程和结果通过可查、可见的实绩进行一系列价值判断。绩效考核是一项系统工程，不仅包括考核结果，而是包含了一整套持续的考核体系。它包括着评价体系的建立、评价标准的确定、评价的具体方法对员工做出客观、全面的评级，充分了解员工潜力，以及评价最终导致的企业利益结果的影响等一系列方面内容，它起着不断对人进行着能效管理、工作的有效监督、对人的日常工作进行激励和帮助的作用。绩效考核是人力资源管理的核心业务环节，在企业人力资源管理工作中起到举足轻重的作用。正常情况下从一个员工面试该企业到进入公司的岗位确定、轮岗、职位升迁等都是绩效考核下的结果；而从薪资待遇等方面而言，与其能力及经验相配套的薪酬也是基于绩效考核对员工对企业贡献的评估。 绩效考核其实就是企业管理中的一种正式的员工评估制度。绩效考核通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是员工与企业管理者之间进行管理沟通的一项重要活动。心理学家赫布研究表明，企业员工的情绪与工作效率有很大的关系，低水平的员工情绪会导致员工情绪的低靡或过分紧张，而这两种状态都不利于个人工作效率的提高，还将直接影响企业团队的战斗力。因此绩效考核也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之如果用得不好，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。2.1.2 绩效考核的标准美国力资源专家加里德斯勒指出绩效考核的三要素：对工作本身要求、对工作本身实现情况评价、事后的反馈董玲.绩效考核与绩效管理.大众科技J.2005.8。绩效考核需要通过科学的方法对照工作目标，对员工的工作任务完成情况进行信息收集整理和反馈。要对其标准具体阐述，必然包括三个方面：第一，它需要有一套制度性、规范性、流程性的考核和评价体系和方法；第二，它的适用范围的基础必然是企业员工日常工作行为和对工作目标实现的考量，其目的也是促进企业生产经营目标的实现；第三，这是一种日常性考量而不是机会主义下的抽验，他必须以员工日常行为、态度和能力为依据。现在流行绩效考核KPI是将企业长期愿景与企业现阶段目标和企业部门目标相结合，然后根据个人在企业部门目标的实现能力与实现水平进行考核的一种方式。这种将目标进行层层分解方式有利于企业发展与个人实现良性契合。2.1.3 绩效考核的原则与目的绩效考核是实现员工付出与收获实现正比的积极途径。这也应该被看作绩效考核的基本原则，它是基于公平的考量，也是基于能力的考量。基于公平而言，让所有人站在同一起跑线上，给予相同的指标与准则，谁能突破靠的是实力与看得见的所得。基于能力，是因为这本身是将企业员工由相同的起点与起跑线区分出来，划分进入不同梯队，从而促进个人能力的有效发挥，最终实现跟人尽其才，最终促进企业发展的有效途径。员工绩效考核满意度是指员工在所在组织中接受绩效考核后产生的一种总体的、带有个人色彩的真实感受，它具有很强的个性特征，员工的满意度越高，其工作绩效也越高。绩效考核作为人力资源管理的重要环节，要求有利于促进企业对员工管理和员工个人发展。通过掌握员工的基本情况，可以根据情况对症下药，对员工采取教育培训等方式，调动员工积极性，从而促进提高企业绩效提升。绩效考核可以帮助员工认识到自己的优势和不足，通过不断的信息反馈，实现认知自我的目的，通过不同员工的差异性，帮助人力资源对员工工作进行合理安排，也有助于员改进工作并谋求个人发展。让员工在企业这个市场中强化地位、获得生存、实现自我、具有谋求发展和获得成功的信心。绩效考核要求企业体改效率改进工作方法。在绩效考核中，一方面可以认识作为考核主体的员工个人的主观能动性，另一方面也会由此看到许多企业管理构架等方面存在的问题，认识到员工发展、晋升、成绩产出所存在的实际困难，对企业员工发展渠道打通需要企业完善自身构建，实现良好的沟通渠道和上下级关系传递员工期望值并给予自身的展示机会。这必然反馈到企业自身中，促进企业自身管理流程改进。绩效考核作为人力资源管理的一项重要内容发挥着重要的作用，它是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径，这对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。绩效考核要求实现对劳动过程控制。企业实施绩效考核，一定程度上是要对员工行为进行约束，对劳动过程中存在问题尽心规避，对员工行为进行引导和支配，近而敦促其为了实现企业目标而努力，顺利实现企业的生产经营结果。2.2 绩效管理2.2.1 绩效管理的定义 在企业管理中现代人力资源管理包括人力资源规划、人员招聘选拔、人员配置、工作分析与岗位评价、薪酬管理等几个环节。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。绩效管理是企业管理者通过一定的制度与方法，确保整个企业以及其流程、部门、工作团队和员工个人等自系统的绩效成果能够和企业的战略目标相一致，并促使企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工两者之间在目标与如何实现目标上所达成的共识的过程，以及如何促成员工达到预期目标的管理方法，绩效管理的运作流程图如下： 因此，一个健全的绩效管理系统首先要根据公司的发展战略目标制定各个职能部门、团队与员工的目标，成为分散压力、促成公司战略目标得以实现的重要手段之一。2.2.2 绩效管理的标准简单说，员工绩效管理就是对员工产出、行为和绩效的管理。绩效管理是通过将员工的个人目标和企业的目标相结合，挖掘员工的潜力，以提高员工业绩来实现企业发展目标的过程。我们应当遵循三大标准原则：目标一致性原则；独立性与差异性原则以及可测性原则。首先，目标一致性原则是指绩效评价指标要与被考评者的系统运行目标保持一致，选择绩效评价指标时者应当是最重要的原则之一。所谓的一致性不仅包括内容上的一致性，同时也包括了完整性含义。简单而言，评价指标应该可以综合完整地反映被评估者系统运行总目标。其次，独立性原则说的是不同指标之间有独立的含义、有明确清晰的界限。差异性原则说的是评价指标之间的内容能够很好地作比较，有明显差别。再次，可测性原则是指绩效评价指标是可测量的。 在选择绩效评价指标时应该注意获取评价时所需信息的正式渠道和评价者能否对指标做出确定的评估。在具体操作流程中，通过对企业员工工作过程的监督执行和绩效考核，对绩效进行记录和工作指导形成绩效指导。根据绩效指导和企业战略目标对目标分解，并达成普遍共识，在普遍企业员工生产率基础制定企业绩效目标，并根据个人制定绩效目标。在后期不断沟通反馈和指导，敦促实现个人和企业绩效目标，对存在的问题提出改进计划，并将这一过程不断的循环往复，促进企业的不断发展。2.2.3 绩效管理的原则与目的 赫奇曼和琼斯1967年从“价值会计”的模式提出“稀缺人力资源价值”的概念。他们提出的“内部竞价模式”认为只有稀缺的人力资源才有价值。从此可以看出，企业的绩效管理意在寻找绩效倍增人员和绩效倍增计划的可实现途径。从寻找核心员工角度来看，找到企业核心员工，可以事半功倍。将企业核心员工给予恰当的岗位，可以让员工重返发挥自己的聪明才智，并为企业创造利润。从普通员工角度讲，可以敦促他们完成既定的目标，实现生产经营过程中流程规范，保证企业投入与产出的标准化运作过程。根据企业战略指导企业应该具有的核心能力是什么，再由企业核心能力推演出需要的员工核心素质和能力是什么，然后根据员工能力分类和企业要求，明确人员评级，明确各类人员应该具备的素质和知识、技能是什么，最终改善员工的工作表现，实现企业经营目标的同时，提高员工的自我满意程度和实现对未来的可期成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。因此，绩效考核作为人力资源管理的一项重要内容发挥着重要的作用，它是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径，这对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。3 企业员工绩效考核与绩效管理的方法企业员工的绩效考核，在进行考核之前，需要首先明确企业的所有者、经营者和员工的利益，从而构建一个相对较强的激励约束机制，使那些即便是“吃皇粮”的企业员工，也能够有足够的动力去实施和参加绩效考核，而且绩效考核对员工和企业有着积极的促进作用。但是，回顾中国企业发展史，企业的产权改革一直是一个困扰中国政府多年的复杂性问题。随着经济的迅猛发展，中国加入了世贸组织后，企业必就须进行改革，首先，应当从管理制度上进行改革，这样才能更好地应对国内外日益激烈的竞争。在企业中引入绩效考核，是对时代变迁、社会发展做出的与时俱进的回应，也是企业严于律己、积极向上的表现。3.1 绩效考核方法绩效考核的方法，就是指企业对员工，在工作过程中表现出来的工作业绩、能力、态度和个人品德等等，来进行综合性的评价，以此来判断员工与岗位的要求是否相称。一般的绩效考核方法主要有相对评价法、绝对评价法、目标绩效考核法、描述法、目标管理法、要素评定法等。其中，相对评价法又可以分为序列比较法、相对比较法和强制比较法。绝对评价法可分为目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡和等级评估法。3.1.1 相对评价法相对评价法是指在企业中确定一个基准，再将企业中的个体与基准相比，从而评出其在企业中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价，实际上就是表示考察的对象，在总体中处于什么位置，所以是一种相对性的评价。相对评价法具有适应性强、应用面广等优点，但其评价结果不一定能够真实的反映被评价者的真实水平和能力。相对评价法还可分为序列比较法、相对比较法和强制比较法。首先，序列比较法是将相同职务的所有员工放在相同模块下进行考核，按员工工作成绩的好坏，来进行排序考核，工作较好的、能力较强的排名在前，工作较差的、能力较差的排名在后，再将每位员工在不同模块中的排序数字相加，总成绩越小，绩效考核的成绩也就越好。其次，相对比较法是对员工进行两两互相比较，每名员工至少与另一名员工进行一次比较，相对较强的员工记“1”，相对较弱的员工记“0”。所有员工相互比较结束以后，再将每个人的得分相加，总成绩越高，绩效考核的成绩就越好。再次，强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为最好、较好、中等、较差、最差进行考核的方法。3.1.2 绝对评价法绝对评价法是指，在被评价对象的集合以外确定一个客观标准，将评价对象与客观标准进行比较，以判断其达到某种程度的评价方法。常用的绝对评价法有目标管理法、关键绩效指标法、等级评估法和平衡计分卡。首先，目标管理就是先将企业的整体目标，进行逐级分解直至个人目标，在根据被考核者完成工作目标的情况下，进行考核的一种方法。其次，关键绩效指标法，是以企业的年度目标作为依据，通过对员工工作的绩效特征进行分析、比较，以此来确定反映企业、部门和员工个人，在一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此作为基础，进行绩效考核。再次，等级评估法是指将考核的工作内容划分为几个相互独立的模块，在每个模块中，用明确的语言将工作标准划分为“优、良、合格、不合格”几个等级，在根据被考核人的实际情况，再对每个模块进行评估。最后，平衡记分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长这四个角度，将组织的战略，落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。3.1.3 描述法 这主要包括360度考核法和重要事件法，其中360度考核法又被称为全视角考核法，是由上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行全方位考核的一种方法。再次，重要事件指的是考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”（指会对部门的整体工作绩效产生积极或是消极影响的事件），并以此形成书面记录和考核结果。3.1.4 要素评定法要素评定法是一种较为普及的衡量岗位价值的方法，是指对整个企业的所有岗位进行评价，将所有岗位的特征抽象成若干个付酬要素，并同时赋予这些要素不同的权重，划分成不同等级，以此来进行分数的相加，求得其岗位相对价值的方法。3.2 企业绩效考核的主要方法绩效考核的方法有很多，但企业在选择绩效考核的方法时，应该首先考虑自己企业的实际情况和绩效考核的目的，以此来选择一种或多种适合自己企业的方法或组合。目前，企业常用的绩效考核方法主要是360度全方位考评法、目标管理法、关键业绩指标法及企业定额指标法。3.2.1 360度全方位考评法通过从与被考核者发生工作关系的多方主体比如上级、同事、下属和顾客那里获得被考核者的相关信息，对被考核者进行多维度、全方位的绩效评估的过程。作为描述考核法的一种，360度全方位考察主要是依靠人的主观经验和判断能力，对考核结果进行逻辑性分析，得出结论，在形式上比较客观，目前被许多大型企业所采用。360度全方位考评法的优点如下：首先因为是匿名评价的原因，可以使企业获得公正、客观、全面的考核评价结果，有助于员工客观地了解有关自己的优点和缺点，可以为员工的未来职业生涯和能力发展提供指导方向。其次，由于反馈给被考核者的信息，是来自于和自己工作相关的多层面评估者的评估结果，更容易得到被考核者的认可。但是360度全方位考评是一种主观性评价法，缺乏强有力的数据支持，也具有以下缺点：其一是受中国传统文化的影响，企业员工之间的考核过程多为走形式、走过场，尤其是在上下级之间。其二是主要采用问卷的形式进行，各个部门的考核指标都是一样的，没有和企业的整体目标进行有效的结合，导致了考核的结果不能为企业目标的实现提供有效的保障。3.2.2 目标管理法通过对企业总体目标的一层一层分解，使得企业内的每个部门、每个员工都明确各自的责任，使目标落实到个人。将全部的人力、物力、财力都集中于实现企业的总体目标上，这样才有利于增强企业的凝聚力。而目标管理法存在着一下的缺点：首先是在企业中，员工的主人翁意识相对较弱，参与企业的管理很少，对于企业目标的设定，只是单方面的服从，很难达到自我控制和激励。其次是对于企业中有责任心、工作积极努力的员工会起到很大的激励作用。但对于懒惰、消极的员工激励的作用就会小很多。3.2.3 关键业绩指标法关键业绩指标法又被称作KPI指标法，是以企业总体目标为依据，通过对员工绩效进行分析，反映企业、部门和员工一定时间内，综合业绩的关键性量化指标，并以此作为基础，来进行考核的模式。关键业绩指标法的优点包括一下几个方面：其一是通过将企业目标一层一层的分解，能够保证企业总体目标的实现。其二是通过设定不同的目标，对企业各个不同的部门进行分别考核，避免考核指标统一化而带来的考核结果片面性。其三是将考核指标进行量化，使考核有了可靠的数据支持，避免主观意识太强所造成考核缺乏真实性。但关键业绩在考核过程中更多地是采用定量化的指标，但在界定这些指标是否能对绩效产生关键性的影响，是要借助专业化的工具和手段的。同样，关键业绩指标法只适用于专业化较强的业务部门，对于管理类部门的考核指标很难做出量化。3.2.4 企业定额指标法先将各业务部门的工作以定额的方式进行量化，再以工作量作为考核指标进行绩效考核。一般是将被考核者一定时期内完成的工作量进行统计，以工作量的大小来进行考核。企业定额指标法具有以下优点：首先具有量化指标，避免了主观性的判断，为绩效考核提供了强有力的数据支持；其次，其考核结果主要是用于薪酬的分配，能使员工的薪酬发放与工作量相挂钩，比较公平，有利于公司的良性发展。但企业定额指标法也不可避免具有以下缺点，这包括为了制定较为客观、公平的企业定额，一定会涉及到企业的方方面面，容易导致保密数据的流失，对企业的市场竞争不利；还包括企业在制定定额的过程中，如何把握定额标准的公平是一个难题，同时对于定额标准的理解程度，也会导致考核结果的偏差。4 企业员工绩效考核与绩效管理中存在的误区推行绩效考核是企业发展的必然要求，但是根据企业发展的阶段特征，可以灵活的运用绩效考核，真正做到奖勤罚懒、多劳多得、不劳不得。想要实现绩效考核的公平，还有很长的路要走。作为一家企业而言，在绩效考核和绩效管理中存在的主要问题表现在：4.1 把绩效管理等同于绩效考核 绩效管理是由绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评价与绩效反馈四个环节环环相扣构成的一个有机整体，效绩考核只是这个整体中的一个环节。绩效管理并不是要把员工的绩效分出上下高低，而是强调通过一系列管理收官提高公司、部门及员工个人的绩效，以确保公司战略目标的实现。另外，绩效管理并不是给员工布置完任务后等着进行绩效考核就行了，而是要通过持续开放的双向沟通不断对员工进行绩效附带，及时解决员工工作过程出现的问题。在许多人的观念里，认为绩效考核就等同于绩效管理，因此，部分企业认为，只需要绩效考核就可以管理好公司，或是将绩效考核与绩效管理混为一谈，这些都是目前存在的重大误区。通过对绩效考核和绩效管理进行概念性的界定和区分，就不难看出绩效考核与绩效管理的两个不同的观念，而且，二者在执行时的原则、标准和目的都是不同的。在绩效考核和绩效管理二者关系的分析上，普遍观点认为：绩效考核是绩效管理的一部分，绩效管理是从绩效考核开始的，二者是相辅相成的。绩效管理作为一个大的管理系统，它不仅包括了绩效考核，也包括绩效反馈、绩效改进等等环节。4.2 企业绩效管理缺乏明确的目标 企业里经常出现这样的场景，季度末或粘膜的时候，在人力资源部门的再三催促下，主管会通知企业员工要考核了，每个人将自己的工作总结一下。员工就对自己过去的工作进行回顾和总结，主管在根据平时的观察给员工一个评价，将评价结果交给人力资源部门后，这项工作就算结束了。再者，有些部门可能略有不同，例如规定几项考核指标等。至于说考核结果如何运用，员工绩效不佳的原因是什么，怎样帮助员工提高绩效则没有人去关心，更谈不上通过考核实现对员工能力成长的引导了。所以，这些公司的人力资源工作者以及各级管理者都在考核工作，也都会觉得绩效考核有问题，但是问题究竟出在哪，有找不出答案。上述情况反映出企业管理者对绩效管理的目标存在认识上的误区，管理者与被管理者之间需要对工作目标和标准达成一致，但在上述实践中若组织对员工标准定得不合理，不仅起不到激励的作用，还会引发他们的抵触。4.3 绩效管理仅仅被视为一种专业技术 在国内企业中，经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真的。考核在许多企业或部门流于形式，仅仅停留在纸上。人力资源部门费尽力气制定的考核制度，希望通过考核工作能够区分出员工工作业绩的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但是往往事与愿违，考核的结果大家都差不多，而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影响。 造成这种现象的原因是没有将绩效管理与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合，单纯将绩效管理作为一种专业技术，认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的。人力资源管理系统是有任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务办款共同构成的。绩效管理必须给予任职资格制度。对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价，这种评价结果将应用与价值分配，以及后续培训、岗位晋升等方面。只有整个系统的有机协同才能对员工祈祷正向或者负向的激励作用。4.4 对素质考核与业绩考核混淆不清现在许多企业误将素质考核与业绩考核混为一体，重素质考核而轻业绩考核的考核模式，没有真正的把员工完成的业绩作为考核的重要要素，而是简单地从德能勤去考核员工。这样看上去似乎十分人性，但是其体现出的问题是十分严重的，“好好先生”和溜须拍马者更容易提升职位，而那些扎实苦干的人却很容易惨遭淘汰。这样，企业实际上是留住了庸才，将那些人才放走了。绩效考核起到的不是积极作用而是反作用。因为现在考核机制不健全、不科学的原因，造成了诸多企业员工在做人和做事之间该如何权衡而非常矛盾。考核机制双轨并行本身没有错，但是将二者混为一体而进行的考核，却难免让员工的目标时间价值取向出现了扭曲。4.5 组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异 传统的、僵化的组织形式往往无法做到快速的调整和变化，于是团队相对于简单灵活夫人组织形式和快速响应的特征使得越来越多的企业趋向于组件不同的团队来应对各种各样的变化。但是，随着团队形式的广泛应用，有产生了新的问题。在企业中我们经常会发现，往往是几个非常优秀的员工组成的团队的绩效并不是非常优秀的，甚至出现团队的绩效结果较差的现象。还有的企业中出现整体团队的成绩较好，而综合在仪器室发现组织整体的绩效水平是在降低的。也就是说存在着组织绩效个个体绩效之间的差异和脱节，组织绩效、团队绩效和个人绩效未能有机的衔接。这种司空见惯的现象实际上是两个原因造成的，一是由于组织团队和个人绩效目标出现脱节造成的，二十由于组织绩效、团队绩效和个人绩效三者不同的性质决定的。4.6 绩效管理忽视员工的参与 绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高。作为绩效管理的主体之一, 我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与; 强调绩效管理是一种管理方法, 是指导员工和主管通过承诺, 共同提升绩效的管理工具。管理者必须对员工的发展和提高真正承担起责任, 积极引导员工参与到管理活动中, 而员工的这种参与要通过绩效管理活动体现出来。 在许多企业中员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解, 许多员工反映不知道公司的绩效考核是怎样进行的;考核指标是如何得出的; 考核结果是什么; 考核结果有什么用处等等, 至于自己在工作中存在哪些问题, 而这些问题又是有什么原因造成的, 应该如何改进等等就更无从得知了。 管理者也认为考核是比较敏感的, 因为考核是对一个员工的工作表现进行评价, 如果企业有强制比例划分、末位淘汰的话, 那就更麻烦了, 因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果。如果将这些评价办法评价过程都公开的话, 那么就有可能导致管理者和被管理者之间直接的矛盾冲突,不利于工作的开展。而不公开的评价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中, 如何运用也是由这些管理者决定的。这种方式比较灵活, 便于管理者平衡各部门各员工之间的利益冲突。管理者这种认识导致了绩效管理无法切实的推行下去, 使得绩效管理对于员工的引导作用不能有效的发挥出来, 绩效管理仅仅停留在了纸上, 最终成为了一项额外的工作5 对构建企业员工绩效考核与绩效管理的建议企业目前采用的绩效考核方法，利弊是同时存在的。同时，在进行绩效考核和绩效管理时，还要考虑绩效考核的周期。企业一般是年终进行奖金发放，但考核工作并不是年终才进行，所以针对不同的工作性质和考核目的，应当采取不同的考核周期，如对销售人员的考核周期必然要短于管理人员。企业相比于其他民营企业和外资企业来说，具有许多特殊性，因此，企业在建立绩效考核制度、进行绩效管理时，不应当盲目仿效其他企业，而应当根据企业的实际情况进行推广绩效管理仅仅被视为一种专业技术。通过以上分析，本文对构建企业员工绩效考核与绩效管理提出以下几点建议：5.1 改变观念，营造绩效考核的文化氛围企业中，许多员工的竞争意识和忧患意识不强，许多人认为，只要成为正式员工那就是“铁饭碗”，干好干坏都不会对自身产生太大的影响。因此，想要在企业内建立起绩效考核与绩效管理机制，首先就要改变这种观念，科学的进行岗位分析，岗位分析是绩效考核的科学前提，在设计绩效考核表之前，一定要对所要考核的员工的工作岗位要有详细的了解，明确绩效考核的条目标准，使考核标准更具说服性和客观性。企业要进行绩效考核，企业的最高领导层应该相当重视，亲自督促并建立起一套绩效考核机制，推动绩效考核与绩效管理的进行。其次，在绩效考核的过程中，要与员工进行有效的沟通，让员工意识到，绩效考核不仅仅是对公司有着促进作用，同时也对员工的职位晋升等也是有利的，这样就避免了员工产生逃避和不满的情绪。最后，在企业文化建设方面上，也要充分引入竞争机制，让员工转变以往的陈旧观念，而是要将眼光放长远些，将企业和自身的发展，放在整个时代的大环境中去进行比较，从而在整个公司里营造出不进则退的文化氛围。5.2 多方考虑，制定合理的绩效考核指标企业在建立绩效考核指标和选择绩效考核的方法时，应该从多方面进行考虑，认清各种考核方法的优缺点，从而选择一套适合本企业实际情况的绩效考核方法。部分企业在刚引进绩效考核时，可以先考虑试点的方式，就是先在部分适合考核或接受程度较大的员工中进行考核，试运行几个月后，在效果良好的基础上，再进行全面推广，这样有利于减少企业员工的心理压力，降低推行绩效考核的技术难度。而且，在试运行的过程中，若是发现了问题，可以及时修改，避免全面推广时，造成无法挽回的局面。一般企业在考核的过程中，考核内容主要包括员工特征、员工行为和工作结果，即德能勤绩。但在目前大部分企业中，绩效考核的重点在于“德”，即员工特征，而对“能”、“勤”、“绩”就有所忽略。在实际的绩效考核中，应当实施包括了结果、行为和特征三方面内容的综合性绩效考评，但对于不同的员工来说，其权重和侧重点应当有所不同。比如对销售人员来说，销售业绩应当作为其最重要的考核指标，权重最大，而其余指标如出勤率、客户满意度、工作态度等权重可以稍微低一些；对于中层管理人员来说，除了日常行为和结果考核，忠诚、正直对员工的培养等也应当作为考核的内容。同时，考核指标的设定，应当遵循量化指标与定性指标相结合的原则，不能完全凭主观判断进行考核，也不能完全量化判断，而应当两者结合，相辅相成。在设定考核指标时，要将员工的个人发展与公司的长远目标相结合。5.3 明确企业绩效管理的目标，层层分解要明确企业绩效管理的目标，并层层分解。绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力。企业战略最终落实到个人，组织目标层层分解到每位员工身上，并促使每位员工都为企业战略目标的实施承担责任，是企业绩效管理的重要内容。离开了绩效管理，即便再好的战略也无法实施。按照自上而下的原则，企业总目标可分解为部门目标，部门目标又可以分解为各岗位任职员工的工作计划和职责任务。企业通过合理的资源配置和组织管理，只要确保所有员工完成其个人目标和计划，顺利履行其职责，企业目标和部门目标的实现便指日可待。5.4 公平考核，搭建绩效管理的动态体系企业一般来说规模都比较庞大，员工也很多。因此在制定绩效考核标准时要做到公平、合理，必须让员工参与到标准的制定过程中来。在考核的过程中，要本着公平考核、一视同仁的态度，不能有失偏颇，否则不但达不到考核的目的，还有可能引起矛盾和误会，从而影响最终的考核结果。从整个绩效管理的角度来看，绩效考核只是绩效管理的一个环节，企业在进行绩效管理时，不能只进行绩效考核，而是应当建立起绩效管理的动态体系，将目标确定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进纳入体系中，形成有计划、有执行、有反馈、有改进的动态模式，只有各环节相辅相成，才能更好地为企业的发展和实现企业目标更好地服务。5.5 建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制首先, 如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话, 那么, 绩效管理全过程的有效的沟通则是绩效管理的核心和关键所在。有效的沟通包括三个方而的内容: 即“讲什么”,“讲多少”和“怎么讲”。从我国的现状来看, 要建立有效的绩效管理沟通机制, 通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到: 首先, 实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成, 其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效, 促成管理者与员工之间的真诚合作, 是为了更及时有效地解决问题, 而不是为了批评和指责员工。其次, 绩效管理虽表面上关注绩效低下问题, 却目的在于加强管理者对绩效计划实施情况的监控, 以减少失误, 使员工在成功与进步中, 达成人格与技能的完善, 并受到组织和他人的认可与尊重。最后, 绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间,却因防患于未然避免了日后的惨重代价。5.6 充分发挥人力资源部在企业绩效管理中的作用充分发挥人力资源部在企业绩效管理中的作用。企业人力资源部门人员必须懂得企业的产品和运作，充分了解企业业务，多和部门负责人沟通，不说外行话，和业务部门建立公平的沟通平台，了解他们的工作和想法，尽可能成为企业业务的专家，让所有管理者都参与进来，发挥专业人士的影响力，设计切实可行的指标体系。同时，人力资源部门要淡化监管角色，将本部门变成直线管理人的合作伙伴，一起实施绩效管理，有助于绩效管理制度的推行。所以要求人力资源部更多地业务实践，更多地与直线经理合作，帮助他们的绩效管理水平不断得到提升，成为绩效管理专家，使绩效管理真正成为帮助他们进步、发展和成功的重要部分。5.7 促进沟通，建立良好的沟通反馈渠道绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。具体的方法包括，其一，绩效目标与计划制订时，主管需要与员工需要就目标设定进行