某集团母子公司管控文件汇编-01天成集团母子管控及管理架构建议

天成集团母子管控及管理架构建议,张富强2009年5月,2,目 录,天成集团总体管控思路天成集团组织架构设计天成集团职能部门核心职能说明,3,核心功能,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人力资源管理,财务型管理,战略型管理,操作型管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+ 总部组织机构的管理,财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+ 总部组织机构的管理,重要功能,集团总部功能,+ 总部组织机构的管理,针对在总部集中的集团功能可以形成三种不同的母子公司管控模式,4,发展目标,以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门,管理手段,核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管控型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让,应用方式,母公司不从事生产经营，财务管控型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业,财务管控型模式分析,三种管控模式介绍：财务管控型（1/3）,5,发展目标,追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应,母子公司关系,以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱,管理手段,核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，通过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动,应用方式,母公司通过控股方式形成战略管控型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关多元化企业,战略管控型模式分析,三种管控模式介绍：战略管控型（2/3）,6,发展目标,追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长,母子公司关系,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理,管理手段,核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长,应用方式,母公司直接从事生产经营或者生产销售管理，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业处于多元化的初期,操作管控型模式分析,三种管控模式介绍：操作管控型（3/3）,7,天成集团定位于集团的战略管理中心、投融资中心、业务监控中心和服务支持中心,进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE）发现新的盈利点，平衡投资风险，确保股东回报最大化,投融资中心,加强集团范围内各运作层次的审计监察工作对下属公司的经营指标的监控，确保实现对下属公司进行业绩考核,业务监控中心,进行集团预算管理建立内部银行，优化集团范围内资金运作面向控股公司及下属子公司提供共享和专业的人力资源服务建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系建立集团信息系统，负责总部行政,服务支持中心,制定战略规划，决定公司发展方向制定集团发展战略及业务组合战略指导下属公司的战略制定，确定绩效目标并考核培育集团核心竞争能力变革管理,战略管理中心,8,对天成集团现有子公司的管控模式选择：战略型管控,天成管控模式选择,9,核心问题之一：天成集团的财务线如何管控？,10,财务线的管控关键点(1/4),1、建立统一的会计核算系统管控层次：直接到所有成员企业要点说明：天成集团财务管理中心在天一内部所有子集团、成员企业建立统一的会计核算体系，并通过相关信息化软件系统（如：金蝶用友），对所有企业的会计核算信息进行即时查询，分析。,11,财务线的管控关键点(2/4),2、建立统一的财务内控制度与财务管理规范管控层次：直接到所有成员企业要点说明：天成集团财务管理中心在天一内部所有子集团、成员企业建立统一的财务内控制度与财务管理规范（如固定资产管理制度、应收款管理制度、财务费用审批制度等），并要求各单位必须全面遵守执行。,12,财务线的管控关键点(3/4),3、通过定期不定期的财务巡检，并配合预算管理、财务分析等工具建立内部财务风险监控网管控层次：直接到所有成员企业要点说明：天成集团财务管理中心可以定期不定期地对各单位进行财务巡检，同时指导各单位进行预算、财务分析、税务筹划等具体财务工作，各成员单位必须完全配合、遵守执行。,13,财务线的管控关键点(4/4),4、财务人员委派管理管控层次：按各层级逐级委派管理，保证财务线的畅通。要点说明：各子公司的财务负责人直接由天成集团财务管理中心委派，如果没有合适人选的，可以通过社会招聘的形式猎取适当的财务人员。各成员企业的财务负责人的工作由天成集团财务管理中心负责主考核，所在子公司总经理可以提供参考建议；工资标准由天成集团财务管理中心与人力资源中心共同制定，由天成集团人力资源中心按标准发放。所有成员企业财务负责人的工作由子集团财务部负责主考核，所在企业总经理可以提供参考建议；工资标准由子公司财务部与集团人力资源管理部参考天成集团人力资源中心的工资标准共同制定，由子公司人事部门按标准发放。,14,核心问题之二：天成集团的资金线如何管控？,15,资金线的管控关键点(1/4),1、必须坚持收支两条线，严禁从收入中坐支管控层次：直接到所有成员企业要点说明：集团总部必须时刻考虑总部资金来源的问题，不能总是被动向下属企业借款，本末倒置。天成集团集团总部必须成为真正且强有力的资金管理中心，集团总部要有一个强大的资金蓄水池。在所有成员企业内部资金收、支两条线，且各单位每月存款帐户余额的超出限额部分必须直接由集团总部划拨上存保管，并享有上存利息。各单位根据业务经营需求资金的，总部根据其资金计划可将原单位上存在总部的资金分期下拨，如果该单位在暂存总部的资金已经用完，总部可以进一步借调资金，但须对该单位计息。,16,资金线的管控关键点(2/4),2、严格帐户管理，并根据情况逐步统一各单位的主要开户行，积极引入银行中间业务的信息化现金管理系统管控层次：直接到所有成员企业要点说明：成员企业开户必须经天成集团总部批准，天成集团财务管理中心考虑逐步锁定少数指定开户银行，并要求各单位必须遵守执行待时机成熟后引入银行的现金管理系统，以进一步强化成员企业的资金管理。,17,资金线的管控关键点(3/4),3、综合授信，分散融资管控层次：直接到所有成员企业要点说明：总部进行综合授信管理与协调，为成员企业提供融资支持，同时鼓励充分利用资源，分散性融资，但集团是融资业务的最终审批人各子公司可以充分利用资源分散融资，但严禁未经授权的单位或人员办理筹资业务,18,资金线的管控关键点(4/4),4、严格资金计划管理管控层次：直接到所有成员企业要点说明：天成集团财务管理中心须建立一套规范化、实效性强的资金计划管理制度，并要求各成员企业必须严格遵守，按要求定期上报本单位资金计划。天成集团财务管理中心可对各单位的资金计划进行质询，并根据实际情况，进行内部资金的合理调剂。,19,核心问题之三：天成集团的人力资源线如何管控？,20,人力资源线的管控关键点(1/4),管控层次：依产业板块会有所区别要点说明：各子公司执行董事：由天成集团总裁提名具体人选，人力资源中心审核后，经总部董事会讨论通过，正式任命。子公司企业总经理（一把手）：由子公司执行董事或天成集团总裁提名具体人选，经集团管理中心人力资源部门审核后，由集团总裁正式任命。子公司副总：由天成总部人力资源中心建立一套规范的高级人才评价流程与指标体系；各单位必须严格按照天成一人力资源中心的高级人才评价流程与指标体系，在每一个关键环节流程点及时上报天成人力资源中心，经天成人力资源中心对子公司人事评价流程与指标体系是否符合规范性要求审核后，方可进入下一评价的关键环节。所有评价流程通过后，即可由所在单位总经理正式任命。,1、各子集团、成员企业高级人员的任命,21,人力资源线的管控关键点(2/4),2、各子集团、成员企业高级人员的薪酬与考核管控层次：直接到所有成员企业要点说明：子公司的执行董事、总经理、副总经理的薪酬标准与考核办法必须由天成集团人力资源中心统一制定，并经总裁审批后，严格执行。,22,核心问题之三：天成集团的计划管理线如何管控？,23,计划管理线的管控关键点(1/3),管控层次：直接到所有成员企业（对下属成员企业依企业成长性进行区别对待）要点说明：核心指标：收入、利润、上缴利润、工资总额、业务招待费用专项指标：各子公司具体业务状况而设定的专项指标以上经营指标经天成总部的运营管理中心审核，总裁审批后实施，运营管理中心监管。原则上经营指标一旦签定，不能调整。,1、经营指标的下达、计划分解编制，签定责任状,24,计划管理线的管控关键点(2/3),2、经营指标的过程监控与偏差分析管控层次：天成集团运营管理中心根据总体的战略意图，有选择地对成员企业、部分经营指标或者全部经营指标进行监控；各虚拟子集团负责人对下属成员企业的经营指标进行全面的常规监控要点说明：天成集团的运营管理中心对成员企业的经营计划分析、指标监控要突出重点与核心 ，对月度常规性的成员企业指标分析由子公司相关部门负责，运营管理中心则关心与战略转型相关的、与不同阶段战略重点相关的部分企业或部分指标。对经营分析不但要讲求“量”，还应强调“质”。,25,计划管理线的管控关键点(3/3),管控层次：直接到所有成员企业要点说明：所有成员企业的经营指标考核结果经天成集团总裁办审核（运营管理中心配合审核），总裁审批后实施。,3、经营指标的结果考核,26,目 录,天成集团总体管控思路天成集团组织架构设计天成集团职能部门核心职能说明,27,天成集团现有的组织架构,集团总部的职能部门过于繁杂，加以整合可以精简机构，提高效率目前职能部门职责不明确，造成部门之间相互推诿，协调效率低管理制度不明确，管理流程缺乏，部门之间接口不畅子公司业务监管松散，对子公司管理缺乏明确的业务监管没有有效的流程工具为权限管理体系提供支持，很难形成清晰分权管理体系，汇报关系不清。,28,建议天成集团的组织架构方案,总裁,董事会,审计委员会,战略投资委员会,薪酬绩效委员会,总裁办,资本运营中心,运营管理中心,金融管理中心,风险控制中心,山东子集团,深圳子集团,虚拟IT子集团,相关子公司,相关子公司,相关子公司,经营管理委员会,29,为了有效地应对集团目前经营状况，在快速发展过程中，实现稳健增长、控制经营风险，天成集团需要进行组织变革,稳健增长控制风险,现有组织架构,变革后的组织架构,集团总部职能部门的支持与管控功能难以有效发挥集团扩张速度快，部分企业收购时间短，管理上未很好对接，组织架构难以发挥规范化管理的作用,设立控股公司，整合投资领域，加强企业管理明晰和加强集团总部职能部门的功能结合规范的公司治理，加强激励和有效管控实现垂直管理，减少推诿现象的发生,30,经营管理委员会设置与职责,31,集团总部岗位设置图,主任总裁秘书行政部经理行政文员档案管理员前台司机政工部经理党委团委,总监总监助理投资部经理项目经理策划部经理平面设计师文字策划师战略研究员,总监总监助理人力部经理绩效培训文员人事招聘文员信息部经理网络工程师信息工程师业务监管部经理计划员统计员采购监管员,总监总监助理财务部经理总帐会计出纳财务分析税务资金部经理融资业务资金计划,总监总监助理审计部经理法务经理,资本运营中心,总裁办,运营管理中心,金融管理中心,风险控制中心,32,目 录,天成集团总体管控思路天成集团组织架构设计天成集团职能部门核心职能说明,33,天成集团总裁办职责描述,34,总裁办主任,总裁秘书,行政部经理,政工部,总裁办岗位设置图,行政文员档案管理员前台司机,党政工作,35,天成集团资本运营中心职责描述,36,资本运营中心总监,总监助理,投资部经理,策划部经理,资本运营