至领导的一封信.doc

浅谈近期工作感受领导：首先表示非常荣幸能重新回到这个团队中来，也感谢领导对于我的信任与栽培，我也相信我可以通过努力与咱们的团队共同进步，打造出一个一流顶尖的团队出来。回到这个团队一个月有余，过得很快乐、充实，期间有喜悦，有伤感，有争辩，有收获，虽然遇到了不少困难，很多时候也很疲倦，但是看着团队一天天的成长心里的满足感还是满满的。从您把这个团队交给我的第一天起，我感觉它就像我的另一个孩子一样，看着它“顽皮”时的无奈，看着它“生病”时的着急，看着它有一点点进步时的喜悦，看着它不如别家孩子时的焦虑。对于它相信您的心情与我的心情是一样的，甚至更甚至。可能很多时间咱们看到的问题、考虑的问题、站的层次不一样，导致对于很多问题的看法也各不相同，有时甚至是针锋相对的矛盾。但我相信我们的出发点肯定是一样的，否则咱们也不会坐在一个屋檐下来“争吵”。而且我发现大多数时间都“吵”不过您，这让我很是无奈，所以我想通过这样一个让您不论我的对错，也无法反驳的形式来阐述很多观点，以及反映一些当前咱急需解决及落实的问题。1、制度建设的问题关于制度建设的问题其实我现在也是很矛盾的，我也很清楚制度建设的重要性，作为一个管理者，我也是无比想要一个完善的制度，这样不仅可以降低我很多工作的难度，还能避免很多问题的发生，更能规避很多我个人的风险。但我现在真没找到一个可以合理加入制度的时机，和确保整个制度能完善落实的基础。设定一个游戏规则很容易，但怎么确保大家能按照游戏规则来游戏，保证大多数人能开心的游戏那就不是那么容易的事情了。从咱的团队建设伊始到现在也有几个年头了，但不论团队的规模，团队的执行力，团队的活力，团队的向心力等等等等各项指标始终都还处于一个最初级的阶段，是咱们没有投入吗？答案肯定是否定的，那为什么？我想这是您需要反思以及改变的一个问题。很多面上的、官方的、据说的、别人的、听来的等等等等这些可能都不是适合咱的。个人发展的这条路别人的一切对于咱可能是神丹妙药，但也可能是穿肠毒药。所以对于制度我想的是宁愿平时多听您的几遍唠叨，宁愿很多时候多付出一点，宁愿我个人多承担些风险，我也想要以一个润物细无声的过程逐步加入，而不是一刀切的方式给团队带来一些对我们首要目标有阻力的约束。只要是咱们底线之上各项问题，我的想法是加强引导，逐步引入各项规章制度。2、关于工作落实的问题工作无法得到落实，很多指令得不到有效的执行，尤其是在运营团队上，很多时候“咱不懂”这只是做不好管理的借口，更是作为管理者给自己的错误来辩解的一个最苍白的理由。通过一个多月的观察及了解，我发现咱们无效的讨论的时间太多，每一个参会人员都没搞懂一个最起码的方向，我们要传达什么，表达什么，这个问题不是控制时间的问题，如果能解决问题哪怕讨论1天也值，解决不了问题就是1分钟也是浪费。咱现在的讨论始终停留在做什么的一个点上，往往发现工作安排下去了却没有得到有效的回馈，做了没有做到位，甚至工作直接搁浅没有做。为什么会出现这种情况，我总结了一下，因为我们从来没有讨论过怎么做，可能您会认为怎么做是运营的事，运营的工作就是来解决这个怎么做。但我们也要考虑到，首先我们是一个最初期的团队，很多人根本不知道怎么做，其次就是“怎么做”的过程中遇到的困难就是直接导致工作搁浅的重要原因，再次“怎么做”的过程中的资源申请没有得到通过，而导致执行者之前的工作统统成了无用功更甚者信心上、自我感觉领导对其的信任感上受到打击而导致工作积极性的降低。所以我认为，咱们在讨论的过程中不仅要落实好“做什么”的问题，更要听听执行者要“怎么做”，分析困难，提前预算资源的投入与产出，最后落实好目标也就是“做到什么程度”。3、放手我认为在管理的过程中只要用人，咱就坚持一个“用人不疑”的原则，作为管理者，我们只要在工作的安排初期落实好“做什么”、“什么时候做”、“怎么做”、“做到什么程度”这几个节点，在工作的时间节点去检查工作的开展程度、完成程度，对于结果我们就坚持有能力者上，无能甚至末位淘汰这一原则就可以了。至于“怎么做”只要确定下来，做的过程就放手让执行者去做就可以了，毕竟咱长给自己找借口“我不懂”，对于“不懂”我的建议的原则是不张嘴、不指挥。这样不仅能让执行者的在规定的空间内充分的发挥个人的能力，更能让其感受到领导对其的信任与支持，通过正确的引导还能增强执行者甚至执行团队的使命感、荣辱感、责任感。之所以现在您很多时候不敢放手让执行者去做，很大的原因在于您不知道他要做什么及怎么做，所以我认为这是咱们目前首要要解决的问题，甚至比绩效考核还要重要。今天时间不早了，孩子那边闹，老婆一边叫，还有很多话想说，像团队建设的思路，人员的思想动态，我们一些行为思想对员工的影响等等问题，抽个时间再给您们汇报，我感觉这些问题写出来了也轻松很多，很多时候在交流的时候表达的不是很到位，也可能我的观点是错误的