目标速成——有效营销目标制定及管理实务

目标速成有效营销目标制定及管理实务 讲师： 崔自三,前言：销售是企业的龙头，销售目标的顺利达成、超额达成，对于企业发展，对于团队成长，都有着非同寻常的作用。但我们在销售管理过程中，却经常遇到以下困惑：,1、销售目标制定面临信任危机？目标制定没有标准及依据，造成下属执行随意，考核也难以真正执行，销售目标的分配及落实成了一纸游戏？2、很多销售人员为了完成销售目标，往往前松后紧，结果造成月初、月中不努力，月底拼命压货，月月压下去，市场岌岌可危，如何才能形成良性循环？3、如何破解销售目标不好分配的难题而让销售人员欣然接受富有挑战性的目标呢？面对企业下达的销售目标，如何既取悦于上级，又能巧妙周旋于下级？4、销售目标为何月月达不成呢？是销售目标太高，还是自己方法不对？如何管理销售目标，才能轻松而顺利达成销售目标？,面对以上问题，我们如何解决？如何才能有策略、有技巧地发挥团队的力量去更好地达成目标，这些都是今天我们需要探讨和沟通的内容。在没有正式开始之前，我们先来看这个案例：,雾中的灯塔 一艘演习的军舰在阴沉的雾气蒙蒙的天气中航行了数日。 一天夜晚，瞭望员突然向船长报告：“右船舷有灯光”，船长询问是正逼近或远离。答：逼近。这表示对方会撞上，后果不堪设想。船长命令信号手通知对方：“我们正迎面驶来，建议你转向20度”。对方答：“建议贵船转向20度”。船长下令：“告诉他，我是船长，转向20度”。对方说：“我是二等水手，贵船最好转向”。 这时船长勃然大怒，他大叫“告诉他，这里是战舰，转向20度”。 对方的信号传来：“这里是灯塔”。 结果，船长的船改了道。,新版龟兔赛跑的故事兔子和乌龟赛跑输了以后，总结经验教训，提出与乌龟重赛一次。赛跑开始了，乌龟按照规定的线路拼命向前跑，心想，这次我输定了。可它到终点后，却不见兔子。正在纳闷之时，只见兔子气喘吁吁地跑了过来，原来兔子求胜心切，一上路就埋头狂奔，估计快到终点了，它抬头一看，发觉竟跑错了路，不得不返回重新奔跑，因而还是落在乌龟之后。寓意：不仅要低头走路，还要抬头看路。 当我们辛辛苦苦地为销售目标而奋斗时，我们的方向是否正确，是否偏离企业的航向，而与企业相背离。德鲁克说过：“做正确的事情，远比正确的做事重要。,管理出效益，通过销售目标的管理，一是可以起到纠偏的作用，二是：1、对企业来讲：可以按照既定的目标获得快速稳健的发展，可以一步一个脚印地实现企业各项战略目标。2、对个人而言：可以实现“升官发财”，职位提升，待遇提升（双升），可以实现自我价值，从而找到成就感。,目标速成有效营销目标制定及管理实务,第一部分： 销售目标制定原则及管理流程 第二部分：销售目标的制定、沟通与协调第三部分：销售目标的执行、检核、评估及考核,第一部分： 销售目标制定原则及管理流程,一.销售目标管理的定义,（1）销售目标管理的定义 销售目标管理就是通过设定合理的销售目标，并对其进行合理的分解，通过合适的手段予以实施和监控，并关注最终结果和评估的一种管理过程。为什么有那么多无效的销售目标？参与管理的对象：销售管理人员,（2）销售目标管理涵盖内容 A、销售目标的制定 B、销售目标的分解 C、销售目标的实施 D、销售目标的跟踪 E、销售目标的评估,（3）销售目标的分类 A、从时间上分：年度、季度及月度目标 B、从属性上分：利润目标、非利润目标 C、从内容上分：绩效目标（结果目标）、行为目标（过程目标）。,（4）销售目标管理的意义,天鹅、狗鱼和虾拉车的故事目的相同，但方向不同，依然难以实现目标。销售目标管理的目的是协调目标，进行纠偏，最终达标。 销售目标管理的根本意义在于，通过对市场竞争状况的分析研究，挖掘所有可能的机会点，并通过目标分解，把机会和潜在的机会转化为现实销量和效益。企业的目标很明确，就是要实现预期的销量和效益任务目标过高过低对企业的影响销量与效益之间的矛盾,二. 销售目标的制定原则及参考要素（1）制定原则 A. SMART（法则） 1.Specific （具体的） 2.Measurable（可衡量的） 3.Attainable（可以达到的） 4.Reasonable （合理的） 5.Time（有时间性的）,Specific叫做具体的，销售目标的制定越具体越好；Measurable可以衡量的，制定的销售目标应该是可以计量、计算的；Attainable制定的销售目标是可以达到的，是切合实际的；Reasonable，合理的，设定销售目标一定要合情、合理；Time还要有时间性的。即有具体达成的时间，即期限。,B.细化不能量化的，按“数量、质量、时间和成本”这四个纬度进行细化。比如：每月要召开销售目标会议一次；零发货客户为零；终端拜访100%等。,（2）参考要素 A.注意： 销售目标任务的分解，不是简单把数字分开，强加到每一个人头上，而是要根据一个区域市场的容量、占有率、品牌渗透率、自然增长率和消费潜力加以判断和衡量。,B.参考因素 A、行业竞争形势 B、市场发展趋势（高档化） C、购买或使用者价值取向（口味、款式） D、不可抗力 E、社会事件（事件营销）,三.销售目标管理流程,（1）销售目标管理流程： PDCA管理循环 P（plan 计划) D ( do 实施) C (check检查) A (action调整) 自上而下分 自下而上定 总部分公司经理业务主管（业代）区域市场经销商（分销商、零售店 ）,（2）销售目标管理步骤：A.确定销售目标 包括年度、月度销售目标 举例：某企业目标分解表 E:销售目标管理06年度目标分解.xls 1.销售额目标：指公司向各个区域市场下达的销售额任务，以出货额或量计算。 2.销售费用率目标：指公司规定每个区域的产品或总体市场拓展费用占该区域同期销售额的比重，具体包括：助销物、广宣品、赠品、促销品等及其他零散的小额市场拓展费用。 3.销售利润目标 4.其它销售目标（品项目标，比如有的企业搞单品突破）,B.分解销售目标,1.分解二步骤： 第一步：在规定的时间内分解 第二步：逐级分解 注意事项：分解时注意公开、公正、公平,举例： A.在规定的时间内分解。 比如某快速消费品企业规定每月5日下午 17： 30 前，营销总经理、区域经理必须将下月月度销售目标和费用目标分解到下属的区域经理、业务主管、业务人员及经销商，营销总经理及区域经理对所辖区域的费用率进行统筹分配。 B.按照要求在规定的时间内上报。 比如该公司要求每月9日下午17：30前，将 下属填好的下月月度任务分解表、或目标责任书、月度网络拓展计划月度宣传促销品申请表、区域月度费用计划表、区域促销实施方案进行认真审核，并上报销售管理部。,2.分解五要点： 第一、分解目标要高于下达的目标。 （防止踩刹车） 第二、保证分解目标既有挑战性，又有可执行性。 第三、便于控制管理。（谁能完成，谁不能完成，谁完成有难度） 第四、分解到每一天（每个业务员、每个市场、每个经销商） 第五目标要进行日点检E:销售目标管理业务员主管日点检报表.docE:销售目标管理销售目标日跟踪进度表.xls,C.签订销售目标责任书 1.在规定的时间内完成。 举例 : 某企业每年12月31日前，销售管理部确定各 区域的年度、季度销售目标和费用率，由营销总经理、总经理审批，并由销售管理 部以公司文件的形式直接下达给各省部和直属区域。月度销售目标则在月底前完成。,2.销售目标要进行具体确认。举例： 某企业每季度第三个月5日前，由省部和直属区域经理向销售管理部上报下季度销售目标确认书和分解表，经销售管理部评审、沟通 与调整，由营销总经理审核、总经理审批。月度销售目标则在每月5日前签字确认。,3.目标责任书签署。举例： 某企业每季度第三个月末，由区域经理签署季度销售目标责任书，并经销售管理部经理确认，由营销总经理签字生效。每月5日前 完成当月销售目标责任书签署工作。 军令状，写在纸上的，人都较为重视。并且，企业、个人各一份。,D.审核、审批销售目标 1.限定目标分解表等报表上报时间。比如某企业要求区域经理的各类报表必须按照要求的规定时间内上报，每超时一天扣罚工资100元，由销售管理部做出书面处理决定，由财务部从其下月工资中直接扣罚。 2.按照标准上报报表。 比如某企业要求报表必须符合公司规定的统一电子文档格式，不符合格式的报表视为无效，并要求重新上报，如因不符格式重新填写而导致超时上报，仍然按照标准扣罚责任人工资。（人只做你考核的，而不是你想做的）,3.审批时限 比如某企业要求销售管理部于每月11日下午17：30前，完成对各区域上报的下月目标分解计划、费用分解计划及其他报表的汇总，经销售管理部经理审核，并由营销总经理于每月14日下午17：30前完成审批。4.销售目标内部要求。 比如某企业要求销售管理部于每月15日下午17：30，必须将审批后的下月区域月度费用计划表回传至各区域，同时将各区域的下月月度任务分解表送财务部，作为核算各区域绩效奖金的依据。,E.评估检讨销售目标1.销售目标进度上报。比如，某企业要求各区域经理必须于每周一下午17：30前填写本区域的上周销售周报，并上报至销售管理部。2.销售目标总结报告。比如，某企业要求各区域经理必须于每月7日下午17：30前填写本区域上月度的销售月度总结报告、区域月度费用实际执行情况报告和本月新增零售终端报告，并上报至销售管理部。,3.达成率统计。财务部于每月5日前17：30 前，完成对各区域上月的销售额目标完成 率和累计销售费用率数据的汇总统计。4.财务检核。比如某企业要求财务部于次月6日下午17：30前确认上月销售额目标完成率未达标和累计销售费用额度超标的区域名单，标明其目标完成率和销售费用率，并传至销售管理部。5.销售目标评估。比如某企业销售管理部根据财务提供的销售数据和区域经理上报的总结报告，对区域的上月目标完成 情况进行评估，如果各区域上月所辖经销商某品项实际库存严重超出规定的库存限额，则库存超出部分不计入区域上月的销售额。,F.考核销售目标1.达成率考核。比如某企业规定：销售目标完成率 未达成70%，第一月，扣薪10%，连续两个月，降薪一级，连续三个月，降薪二级，连续四个月，降职一级，连续五个月，则予以免职。 2.费用率考核。比如某企业规定：累计销售费用超过额度的10%，第一个月，扣薪10%，连续两个月，降薪一级，连续三个月，降薪二级，连续四个月，降薪三级，连续五个月，降职一级，如费用超标严重，则予以免职。 3.销售目标完成率超标考核：比如，某企业规定：如果连续两个季度累计销售目标达成率超过130%，则提薪一级，如果年度累计销售目标达成率超过130%,则提薪二级。 4.销售管理部根据对各区域的评估结果，于次月8日前对目标完成率未达成70%或下季度8日前，对累计销 售费用额度超标的责任人做出扣薪、降薪、降职或辞退的处理决定，并报营销总经理批准。,5.销售管理部根据营销总经理的审批意见，以公司文件的形式公布对有关责任人的处理决定，并将决定传给被处罚责任人，并报营销总经理批准。6.财务部根据销售管理部的文件，具体处理 被处罚责任人的扣薪、降薪事宜，人力资源部根据销售管理部的文件，具体处理被处罚责任人的降职、辞退事宜。,总结： 本讲主要内容： 1、销售目标管理流程。 2、销售目标管理步骤： A、确定销售目标； B、分解销售目标； C、签订目标分解责任书； D、审核审批销售目标； E、评估检讨销售目标； F、销售目标考核。,第二部分：销售目标的制定、沟通与协调,一.如何制定出合理的销售目标,千斤重担万人挑，人人头上有指标(1).制定销售目标的原则 A.与企业保持方向一致 B.目标既不能轻易完成，又不能根本完不成。,（2）销售经理制定销售目标七步骤 第一步，理解公司的整体销售目标是什么。 第二步，制定符合SMART原则的销售目标。 第三步，检验销售目标是否与企业预期目标一 致。 第四步，确认可能碰到的问题，以及完成销售目 标所需的资源。 第五步，列出实现销售目标所需的技能和授权。 第六步，制定销售目标的时候，一定要和相关部门 提前沟通。,在这里我们有必要强调一个内部客户的概念。我们都知道要向供应商事先定货，供应商要向客户事先订货，这就是所说的要进行目标对话。人员招聘要找人力资源部，财务结算要找财务部，产品销售可能还要涉及到市场部等等，你需要这么多部门的支持，你的目标才能完成。 要解决这个问题，就要在制定目标的时候，通过目标对话的方式，使大家了解互相的需求，关键是要双方互相订货。所以企业应该把制定目标的会议，变成一个内部订货会。 第七步，防止销售目标滞留在中层不往下分解。 手中滞留目标不是爱护下属。井无压力不出油，人无压力轻飘飘,（3）让员工自己制定销售目标参考的事项： A、市场自然增长率。 B、参照历史同期的销售水平。 C、鼓舞员工制定挑战目标。 D、制定科学、合理的考核目标,（4）销售目标制定注意事项。 销售目标项目要浓缩，并按重要次序降序排列 A、主推品项完成率； B、对比增长； C、销售费用控制； D、市场开发进度； E、业务人员配置计划完成率； F、一批商销量变化（零发货考核）； G、人均功效；,总结： 本讲主要内容： 1、销售目标制定的原则 2、销售目标制定七步骤； 3、让员工自己制定销售目标。 4、销售目标制定注意事项。,二.双向沟通制定销售目标应采取怎样的工作程序？,（1）共同讨论制定销售目标 A.共同制定的方法： 1.设限法（底限） 猴子与岗位（将香蕉放地上、分高度悬挂、房顶）目标低了，无动力，高了，丧失信心） 2. 激将法（分解目标因人而异） 3.头脑风暴法（互相设定目标） B.制定销售目标的内容： 1.整体的月度、年度销售目标制定。 2.销售目标品项的确定。,（2）下属提出个人销售目标草案 A.“信心目标”，也就是自己有把握完成的目标； B.“底线目标”，也就是即使市场出现一些问题， 自己也能确保完成的销量底线是多少； C.“挑战目标”，也就是如果本月在某几个环节做 得较为理想，自己相对有把握完成的最高目 标是多少。 （信心目标+挑战目标）/2=预计理想目标,（3）上司审查下属销售目标草案 A、与实际是否相符。 B、距离平均目标有多远。 C. 市场、客户（业务员）分配是否科学合理。,三.领导对下属如何做销售目标的沟通工作？,（1）会谈沟通的准备 A.历史同期及近期销售报表 B.公司的销售目标分解表 C.公司所能提供的支持事项（2）会谈沟通的注意事项 A.就事论事，不谈其他 B.只谈现在，不计将来 C.异议现场解决方略（民主集中制，少数服从多数，可以按程序申诉等）,（3）会谈沟通的方式 A.互动、双向 B.主动发问 C.把握机会 D.气氛和谐（4）会谈沟通的技巧 A.善于倾听 B.学会赞美 C.恩威并施 D.适时定论,第三讲：销售目标的执行、检核、评估及考核,一.销售目标的执行 （1）.如何让下属执行销售目标？执行销售目标的四个必备条件： 一是要明确责任，使每一位营销人员的一言一行，都能够符合目标达成所必需的要求，每一个人都能够明白自己的辛苦和努力对达成目标的重要性。 二是要放下包袱，克服畏惧心理，摒弃无所谓心理，正视现实，从最基础的工作做起，一步一个脚印的做好市场。 三是不要把目光停留在曾遇到的困难和已经创造的业绩上，以空杯归零的心态去接受新的任务。 四是保持高昂的斗志和必胜的信念，尽全力去改变市场，改变经销商和消费者，掌控竞争环境的发展趋势信驻区目标超额达成案例,（2）上级如何协助下属执行销售目标？,A.执行和达成目标的三个阶段： 1.平时打好基础。厚积薄发 “马步蹲得好，功夫假不了”。做市场如同 “ 蹲马步”。平时不努力，临时抱佛脚 基础工作包括：市场研究、渠道细化、产品分销、客户拜访等。充当教练。挑战生理极限突破1英里赛跑4分钟，采取分段（8份，每份应用时间）实施，每段都有人提醒。教练技术好 2.月初认真准备。准备内容：. 争取合理的销售任务（参与目标分解、以正确方式提出疑义）、把任务分解到具体的工作计划中（制定工作计划要做到“三结合”：结合公司政策、结合客户需求、结合市场状况，包括产品计划、渠道拓展计划、促销计划、费用计划等）、确保资源到位（政策资源、促销资源、终端建设资源、人力资源及渠道资源等）、工作必须突出重点（80：20法则）。,3.月中紧抓过程管理。 抓住上半月（发货频率跟踪表） 跟踪到位 及时调整策略计划（订货会）B.促使销售目标达成的三个关键点 1.拟定正确的销售策略（市场开发、网点开发） 2.做好备货秘诀：提前备、中间分、月底压。 也就是月初要提前备货，抢先行动；月度中间协助客户进行分货，实施深度分销；月底根据任务达成情况，进行适度的压仓占仓，抢占、挤占客户的有限资源，确保月度目标达成。,具体措施：在月度货物资源配置中，销售人员要对工作时间进行合理的分配：17日，积极备货；820日，大力执行客户及渠道发展计划，分销，分销，再分销；2130日，根据目标达成状况，加强客户沟通，果断实施压货。这样做可以达到三个目的：牵制经销商，使其集中精力经营本公司产品；防止竞争对手趁空入侵；实现公司及个人销售业绩快速达成3.调动客户的积极性。 影响经销商积极性的主要因素有： A利益驱动程度； B厂商间的客情关系； C客户对公司的预期程度； D销售人员能否在工作中充当客户的经济顾问和参谋。,4.发挥团队力量协作（新版三个和尚的故事：机制创新（竞争、有菜）、管理创新（接力赛）、技术创新（接竹竿）分工组合（善长开发市场，善长拓展市场、善于守护市场）鼓励能者多劳马蝇效应（林肯用人的故事：财政部长蔡思）天堂与地狱积极团队是天堂，消极团队是地狱。诺贝尔奖设立的前25年，合作奖占41%，现在则跃居80%警惕螃蟹文化，自己爬不出去，也不让别人爬出去。1+1大于2（狼性团队、大雁的启示）破除玻璃顶效应,（3）促使下级销售目标达成十一个步骤,A.让下级对于销售目标要有一种强烈的欲望（多鼓励，少批评） 要求下属务必达成目标，不论采取什么办法，鼓励员工犯错误。 1979年，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。这就是“蝴蝶效应”。也是混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别： 西方流传一首民谣： 丢失一个钉子，坏了一只铁蹄； 坏了一只铁蹄，折了一匹战马； 折了一匹战马，伤了一位骑士； 伤了一位骑士，输了一场战斗； 输了一场战斗，亡了一个帝国。 任何一个团队成员潜意识里面的不达标观念，都有可能造成整个团队的不达标，都有可能让整个团队目标分崩离析而瓦解，因此，必须要求下属完成目标，以破釜沉舟，封死退路。,B.让下级设定一个克服障碍的期限（每天进步一点点，批评、表扬艺术） 木桶原理：木桶容量不取决于最长的木板，而是最短的。 C.鼓励下级对自己应有百分之百的信心（挖掘潜力，乔.吉拉德） 松下为何不说不，40%满意，60%保留意见，但也签批。人都希望被尊重和肯定。 D.促使下级提升技能、增长知识（学习的心态，向客户、同事） E.让下级把销售目标记录下来、随时审视（不断发达成率报表） F.让下级确定谁是他达成销售目标的客户（聚焦目标） G.让下级感觉到你在时时盯着他。（电话抽查和监督，内勤、客户） H.让下级跟销售目标达成较好的人作比较（激将法） I.促使下级要让销售目标视觉化（贴在床头） J.给下级设定一个达成目标的期限（提前达标可以适当休息） K.鼓励下级坚持到底（奥成良治的故事）（奇迹往往在最后出现）,（4）如何确保销售目标的顺利执行？销售经理必须掌握的有助于下属目标达成的五个技巧：1、多赞美（ 赞美要具体、真诚） 品酒大师对于窖藏的酒，沉默：本身已经说明；对于普通酒，必须有人表扬它，否侧，它会受挫。2、多鼓励（适时、适当鼓励）3、多掌声 （团队会议时）4、多点头（肯定、认同）5、多微笑（信任、欣赏） 面对销售目标的三讲三不讲 第一，讲态度不讲难度；保持好的心态 第二，讲行动不讲借口；立即行动 第三，讲结果不讲理由；只为成功找方法,二、销售目标执行过程中的跟踪检查,中国的经理，一切行动听指挥的执行力是比较强的，工作的计划性还可以，最差的是什么呢？一个是沟通能力，再一个就是工作检查和追踪能力。在欧美，最强的是沟通能力、工作检查和追踪能力。,（1）跟踪检查的目的是什么？根据管理大师德鲁克的观点，目标管理所要达到的两个核心目的，一个是激励，一个是控制。通过设定目标对整个组织的行为进行控制，从这个意义上讲，那就不光是设定目标，而是要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行追踪。如果发生了偏离，通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估，然后把这个信息进行反馈，并采取一定的措施，保证我们的目标能够按照原来的设定实现。,（2）跟踪检查要遵循哪些方法？A不断地检视工作进度及其结果。B评估结果，并与工作目标进行比较。 C对下属的工作进行辅导。管理人员的职责分配：6分管理，四分执行 D如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因。 E采取必要的纠正措施，或者变更计划。（3）建立跟踪检查制度要注意哪些要点？ 第一、学会授权，改变工作追踪方法 要做好目标管理，领导者必须改变自己的领导方法。 第一个是心态，切忌事事指挥，横加干涉，越殂代疱的现象。要允许下属按照自己的想法做事情。（把握方向，莫管方法） 第二个就是要对下属做教练工作。下属失败，最大的责任是上司,第二、学会克服下属的抵触情绪六大措施克服下属抵触情绪 措施一、使下属了解有效工作追踪的必要性（追踪是为了帮扶）计划的偏差是很自然而且是可预知的。 及时觉察出偏差是非常重要的。 按照这种方式，他们会更容易达到目标。 如果下属更清楚自己错误的话，他们就更容易进行改进。 如果经理更了解下属的需求的话，就更容易协助他们工作。措施二、使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况，关键还在于辅助下属更好地完成工作，达成预定的工作目标。通过工作追踪，及时发现存在的问题，及时进行相关的调整， 找到解决问题的方法和措施，这 样，有利于下属独立工作能力的提高。,措施三、在设定目标、计划工作、追踪绩效表现，以及执行改正措施时，要让下属们亲自参与。 参与是为了更好地执行措施四、工作追踪中，遵循对事不对人的原则，保持客观冷静的态度。不能与员工算旧帐。领导或者管理者，心胸开阔。措施五、不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪。中层经理应时刻牢记目标管理中主要角色是完成各项工作的下属，自己承担的是引导、辅助的任务，以便充分发挥下属的工作积极性，提高下属工作能力的作用。 注意工作的方式与技巧措施六、中层经理要对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同情况，努力帮助下属解决困难。对于较困难的与不可避免的问题要有弹性,三跟踪检查的具体方法,第一步：搜集信息搜集信息现在主要有这样几种途径和方式。 A、建立定期的报告、报表制度。（周总结、日报等、市场人员督察） B、定期的会议。（周会、旬会） C、现场的检查和跟踪。 （一线巡视）第二步：给予评价 在进行工作追踪进行评价时要注意以下四个要点。 第一、要定期的追踪。 对下属工作追踪要养成定期的习惯，同时让下属也感到主管有定期检查的习惯，这 是非常重要的。（背后有一双无形的眼） 法眼恢恢，疏而不漏,第二、分清楚工作的主次。 管理者的事务很多，不可能事事追踪，因此 一定要分清事情的主次，对重要的事（品项推广）一定要定期检查，而次要的事（出勤）则不定期抽查。 第三、对工作进行评价。 工作评价的一个重点是看目标是否偏离，有时候是与目标有差距（销售额）；有时候是具体的方法的差异（促销与订货会）；有时候看上去业绩实现了但目标实际上是偏离了（产品结构）。如果评价发现目标有偏离，就要及时把他拉回来。 巧妙运用负激励，项羽破釜沉舟第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因。（情绪原因、家庭原因等）在分析偏差时，必须首先分清哪些是下属无法控制的因素引起的。,第三步：