海氏评价体系应用说明（包你一看就会哈）.doc

海氏评价体系应用说明因为岗位价值决定岗位工资，因此，对岗位价值进行科学合理的评价是确定岗位工资的基本依据。不同的岗位，任职要求不同，承担的责任不同，因而岗位价值不同，岗位工资也不同。常用的岗位评价方法有很多，比如参照法、分类法、因素评价法等。传统的岗位评价方法主要是参照法、分类法等，属于定性评价方法，这种方法只能确定各个岗位的相对排序，无法确定各岗位之间应该相差多少，而因素评价法属于定量评价，它不但能确定各个岗位的相对排序，还能确定各岗位之间的差距，比定性评价更科学和合理。海氏评价法是因素评价法的一种，它通过对岗位的“知识和技能”（岗位投入）、“解决问题的能力”（工作过程）和“承担的职务责任”（岗位产出）三大标准因素进行评价来确定岗位相对价值，每个大因素下面又分为2-3个子因素。如下图所示：知识和技能解决问题能力承担的职务责任管理诀窍专业理论知识人际技能思维环境思维难度职务对后果形成的作用行动自由度职务责任投入过程产出海氏评价三因素图其中，每个大要素均有一张评价指导图表指导使用，通过该图表，我们可以完成对每个岗位、每个要素的评价工作。具体各个要素的解释及使用方法请参见所附附件一海氏工作评价系统的评价要素描述、附件二评价指导图表及附件三评价示例。海氏评价体系因为具有很多明显的优点而被广泛认同和应用。它的分值设置科学且固定，不受人为因素影响，因而较为公正和客观，而且它采用抽象因素，适应各种不同类型的企业和岗位。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业均采用了海氏评价法。尽管如此，我们还是需要对整个岗位评价工作进行如下说明：（1）我们的评价均是基于目前的岗位定位及岗位职能来评价的，当公司对岗位的定位及其职能发生变化，应该根据变化情况进行适当调整。（2）海氏评价体系（其它评价体系也一样）不能解决岗位实际任职时可能出现的以下变化，这些变化中的大部分需要通过实施有效的考核来解决。比如，w 岗位实际任职人员素质低于岗位任职要求的情况。w 实际岗位定位与评测时岗位定位有差异。w 实际岗位工作安排不饱满或安排了比评测要求更简单或更容易的工作。w 岗位设置本身不合理。（3）海氏评价体系适用通常情况，不能反映工作环境（噪声、粉尘、有毒有害物质危害等）、运行倒班安排等情况，需要通过特殊劳动津贴解决。（4）在评价程序上，我们组成了有外部咨询专家与各部门中层共同参加的联合评价小组，由外部专家提供因素理解指导及技术支持，各部门中层领导进行岗位定位及价值认定的联合工作方式，整个评价工作均是在公平、公正、客观的基础上，经过多次反复的因素理解，横向和纵向比较的反复比较，最后谨慎选择完成的。（5）评价结果只是反映各岗位的相对排序，实际的岗位价值需要将评测结果进行纠错和折算处理后，按分值范围进行归级，并与工资级别对应后才能体现。比如甲岗位评价分是436分，乙岗位的评价分是895分，纠错折算后，甲岗位为458分，乙岗位是872分。这并不是这两个岗位的实际价值，只表明，按评价纠错后的分数排队，甲归在分值范围为413-466的11档，乙归在分值范围为859-971的17档等。假如工资体系设计11档的岗位工资为1000元，17档的岗位工资为1500元，则甲岗位的实际价值是1000元，乙岗位的实际价值为1500元。附件一：海氏工作评价系统评价因素描述评价因素因素说明子因素子因素说明子因素等级知识与技能要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门知识及实际技能总和它从专业理论知识、管理诀窍和人际技能三个方面来联合评价。专业理论知识从事该岗位工作需要的实践经验、专业技能与理论知识的要求，可以主要理解为岗位任职要求的高低。该子因素分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）逐步递增。比如技术总监岗位的专业技能要求应该为8级（权威专门技术的），而基层的技术操作岗位只需具备5级（基本专门技术）即可。1基本的2初等业务的3中等业务的4高等业务的5基本专门技术6熟练专门技术7精通专门技术8权威专门技术管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。可以从管人和管事的幅度与复杂程度来理解，管人越多，管事越复杂的岗位，管理诀窍要求越高。该子因素分五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）逐步提高。比如，部门经理岗位应该具备5级（全面的）管理诀窍，而基层的操作岗位只需具备1级（起码的）或2级（相关的）管理诀窍即可。1起码的2相关的3多样的4广博的5全面的人际技能管理他人或与他人协作所需要的沟通、协调、激励、培训等人际关系处理技巧。该子因素分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级1基本的2重要的3关键的示例假如某岗位的技能要求为6，管理诀窍要求为3，人际技能为3，则可根据知识与技能评价指导图查得，该岗位的知识与技能综合得分为608分。解决问题的能力工作所需的自发能力的总和包括发现问题，进行分析诊断、权衡与评价，提出对策，直到最后做出决策的能力。表现为完成岗位工作需要使用他们所拥有知识与诀窍的百分比。思维环境岗位工作环境对任职者思维的限制程度。可以从工作是否需要按详细的操作规程或明确的规章制度来完成，或现成的经验指导等方面来理解。规定越细致明确的，思维环境越简单，规定越粗犷抽象的，思维环境越复杂。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办，不能做任何变化和调整的1级（高度常规的）到只做了含混规定的8级（抽象规定的），思维环境复杂性递增。比如，基层岗位的工作基本上都会有明确的规定，有些甚至是不需要规定的常规工作，可能是2-4，而市场岗位只则规定了目标，它的思维环境为6或71高度常规性的2常规性的3半常规性的4标准化的5明确规定的6广泛规定的7一般规定的8抽象规定的思维难度解决岗位工作问题时，对任职者创造性思维的要求程度，它与思维环境指标关联，思维环境越简单，思维难度就越小，反之思维环境越复杂，要求应变的情况越多，思维的难度就越大。该子因素分五个等级，从简单按既定规则办的重复性的（第一级）工作，到完全无先例可供借鉴的（第五级）创造性工作（比如研发），思维难度逐渐加大。比如，按操作规程实施操作的基层生产岗位思维难度可能是2（模式化的），而普通管理岗位的思维难度可能是3（中间型的），经理岗位则要求为4（适应性的）1重复性的2模式化的3中间型的4适应性的5无先例的示例假如上述岗位的只需按规章办事，该岗位的思维环境为5（明确规定的），思维难度介于模式化与适应性之间，为3（中间型的），则可根据解决问题的能力评价指导图查得，该岗位的解决问题能力综合得分为38%。承担的职务责任指任职者的行动对工作最终结果可能造成的影响、做出的贡献和承担的责任大小从行动自由度、职务对后果形成的作用和职务责任大小来综合评价行动自由度注意，这里的自由度为工作的相对权力，即任职者在独立工作中拥有的解决和处理岗位工作的自由度，并非平常理解的离岗可能影响工作这种自由度。这与思维环境类似，对于重要设备的操作岗位来说，如果不按规定操作就可能出现安全事故，造成损失或巨大损失，这种岗位的行动自由度就很小，只能为1或2级，而一般管理岗位，他的行动自由度一般为4，对于经理岗位，公司对他只有部门目标的规定，他对如何实现目标拥有很大的自由度，一般为6或7。该子因素包含九个等级，从自由度最小的1级（有规定的）到自由度最大的9级（一般性无指导的）1有规定的2受控制的3标准化的4一般性规范的5有指导的6方向性指导的7广泛性指导8战略性指引的9一般性指引职务责任主要是指岗位工作的经济权限。可以从岗位工作对直接价值创造、成本的影响大小或可能发生的损失大小三个角度来理解和衡量职务责任大小。比如市场岗位担负公司生存的重任，他的职务责任当然是大量的，同样前述操作岗位如果出现操作失误可能造成巨大损失，他的职务责任量也是大量的，但普通管理岗位的工作失误一般不会造成较大损失，另外，无论从他的工作对公司经济目标的直接贡献大小，还是从他的工作对成本的影响大小来看，都只能是少量甚至微小的。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的。1微小2少量3中量4大量职务对后果形成的作用任职者的工作对岗位目标的影响程度。按影响的直接和间接与否分为1（后勤）到4（主要）四类。主要作用，即由本人直接承担工作责任。分摊性作用，即与其他部门和个人合作，共同完成，责任分摊；辅助和后勤的作用更小。1后勤2辅助3分摊4主要示例假如前述岗位的行动自由度为4（一般性规定的），职务对后果形成的作用为3（分摊性的），职务责任量为2（少量的），则可根据职务责任评价指导图查得，该岗位的职务责任综合得分为115分。职务类型所有的工作均完成后，我们还需要对每个岗位的职务结构类型进行评价。根据岗位性质，一般分为以下三种类型：“责任”型。这种类型的岗位，责任比知能和解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。此时，责任权重知能权重。“平路”型。这种类型的岗位，知能和解决问题能力与责任并重。如会计、人事等职能干部。此时，知能权重=责任权重。 “技能”型。这种类型的岗位，职务责任不及知能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。此时，知能权重责任权重。示例一般情况下，典型的责任岗位，知能:责任权重=40:60，偏责任型岗位为45:55；而典型的知能岗位，知能:责任权重为60:40，偏知能型岗位为55:45。假如前述岗位的职务类型为技能型岗位，则知能:责任权重为60:40综合计算计算方法：综合得分=知能得分*（1+能力得分）*知能权重+职务责任得分*责任权重这样，前述示例岗位的最后评价得分为：=608*（1+38%）*60%+115*40%=549分附件二：评价指导图表海氏工作评价指导图表之知识与技能管理诀窍起码的1相关的2多样的3广博的4全面的5人际技能基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的123123123123123专业理论知识基本的166768787100115115132152152175200200230264初等业务的287100115115132152152175200200230264264304350中等业务的3115132152152175200200230264264304350350400460高等业务的4152175200200230264264304350350400460460528608基本专门技术5200230264264304350350400460460528608608700800熟练专门技术62643043503504004604605286086087008008009201056精通专门技术73504004604605286086087008008009201056105612161400权威专门技术84605286086087008008009201056105612161400140016001840海王工作评价指导图表之二解决问题的能力思维难度重复性的1模式化的2中间型的3适应性的4无先例的512345思维环境高 度常规性的112%16%22%29%38%常规性的214%19%25%33%43%半常规性 的316%22%29%38%50%标准化的419%25%33%43%57%明 确规定的522%29%38%50%66%广 泛规定的625%33%43%57%76%一 般规定的729%38%50%66%87%抽 象规定的838%43%57%76%100%海氏工作评价指导图表之三承担的职务责任职务责任大小等级微小1少量2中量3大量4金额范围职务对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要1234123412341234行动的自由度有规定的114192533192533432533435733435776受控制的2222938502938506638506687506687115标准化的333435776435776100577610013276100132175一般性规范的4506687115668711515287115152200115152200264有指导的576100132