北京UP软件股份有限公司项目管理流程.doc

UP项目管理流程( 试 行 )二零零九年目录北京UP软件股份有限公司项目管理流程目 录1项目管理过程11.1项目类型定义11.2启动阶段21.2.1项目立项21.2.2售前阶段31.2.3合同签订51.2.4项目启动71.3计划阶段101.4实施与监控阶段121.5收尾阶段141.6其他相关流程说明152业绩考核162.1项目考核162.2经营业绩考核163管理流程生效日期174附件清单184.1附件1、项目编号申请单184.2附件2、售前资源调度单184.3附件3、项目中标通知单184.4附件4、项目注销申请单194.5附件5、合同预审表194.6附件6、销售合同登记表194.7附件7、合同信息确认表之销售合同产品收入清单和项目采购预算表204.8附件8、项目启动书214.9附件9、项目提前开工申请单214.10附件10、项目周报224.11附件11、项目问题请求单224.12附件12、项目成本月度分析表234.13附件13、需求分析说明书234.14附件14、项目总结报告24北京神州泰岳软件股份有限公司专业服务部25项目管理流程北京UP软件股份有限公司1 项目管理过程项目管理过程以项目编号为标识辅助项目名称、主管销售等信息来进行，项目编号和项目及合同一一对应，具有唯一性。未经项目立项生成项目编号前，技术部门不得参与该项目的支持和实施、商务部不能为项目进行采购，财务部不给没有项目编号的项目进行费用报销。公司项目划分为启动、计划、实施和监控及收尾四个阶段。另外，公司将项目立项、售前工作、合同签订及项目启动一并归入启动阶段。下面按阶段进行说明。1.1 项目类型定义l 常规项目：即正常招投标的项目，且为项目签约后进场实施的项目。l 特殊项目：主要指未签约需要提前进场实施，或已终验但下一期项目未启动也需要实施人员继续投入实施的项目。l 战略项目：指事业部总经理确定并报公司总经理批准的战略意义项目（项目管理部备案），此类项目多为试点或某一新业务方向上的项目，对于合作实施项目中允许某几个实施部门为战略项目而其他部门为常规项目或特殊项目。上述三类项目主要由公司五大事业部承接，即：系统网络事业部、信息安全事业部、服务管理事业部、OSS事业部、运维服务中心。在实际项目中又分为单一实施与合作实施两种。1.2 启动阶段1.2.1 项目立项1、涉及部门：销售部、技术部门和项目管理部。在销售人员发现项目线索和机会，需要技术部门进行售前/售后实施或者需要由商务部签订项目合同和销售人员进行项目费用报销前，由项目主管销售发起，项目管理部配合完成。2、项目立项分为以下两种：1) 销售人员申请：在销售人员需要技术部门进行售前/售后实施、或者需要由商务部签订项目合同和销售人员进行项目费用报销前，销售人员需要向项目管理部提前申请项目编号，申请时需要填写项目编号申请表单（格式见附件1）或邮件、电话提供以下信息：项目名称、客户名称、项目规模（预计合同额）、参与实施的部门、预计合同签订时间、申请原因等信息。2) 非销售人员申请：适用于技术部门获取的项目机会而销售无意参与由技术部门进行项目立项的情况，预设时需要填写项目编号申请表单（格式见附件1）并经申请人员所在事业部总经理的批准（需要说明的是：预设后一旦该项目合同无法签订，该项目发生的一切费用由预设项目编号的申请人所在部门承担）。3、立项过程如下：1) 申请：主管销售或非销售人员申请立项，填写项目编号申请表单（格式见附件1），提交给项目管理部。2) 立项：项目管理部根据申请内容生成项目编号和项目编号台帐。3) 发布：项目管理部对于急需使用编号的人和相关部门立即进行通知，否则每周集中更新一次，通知范围包括申请人员、涉及的销售人员、技术部门和行政秘书、商务部和财务部。1.2.2 售前阶段1、涉及部门：销售部、解决方案中心、技术部门和项目管理部。售前阶段指项目立项到合同签订前。2、售前工作分为以下三种情况。1) 解决方案中心参与，过程如下l 申请：销售人员填写售前资源调度单（格式见附件2），向解决方案中心邮件提出申请，同时抄送给项目管理部。l 售前支持：解决方案中心派人进行售前支持工作，要求最终提交给用户的技术方案和初步实施计划需要涉及的实施部门知晓或参与和认可。l 技术部门参与售前支持：由销售人员向技术事业部总经理邮件提出申请，同时抄送给项目管理部。l 补充售前资源调度单（格式见附件2）：由解决方案中心负责项目售前工作的人员填写售前人力投入说明和支持情况，报送主管销售和项目管理部。2) 对于诸如滚动类项目或其他特殊项目，项目的售前工作主要由技术事业部参与但投入人力不多的情况，由销售人员向技术事业部总经理邮件提出申请，同时抄送给项目管理部。3) 由于信息安全事业部售前工作由其事业部承担，故涉及安全类项目的售前工作，销售人员应参照前两种方式向信息安全事业部提出售前支持申请并抄送给项目管理部。3、售前阶段，如果项目中标或者项目丢标，主管销售还需要完成以下工作：1) 中标通知：一旦项目中标，由主管销售向商务部、涉及的技术部门、财务部和项目管理部发出项目中标通知单（格式见附件3），内容包括：项目编号、项目名称、用户名称、中标时间、大概合同返回公司时间、对商务采购和实施部门的特殊要求等，供商务部门和实施部门进行商务和技术准备。如果涉及提前采购，按商务部提前采购流程执行。2) 项目丢标或没有机会：一旦项目无法签订合同，由主管销售向解决方案中心发出通知，并填写项目注销申请单（格式见附件4），经主管销售副总审批通过后，向项目管理部申请注销该项目编号，由项目管理部完成项目注销和费用转移（需要销售部给于配合），并向涉及部门发出项目编号停用通知，避免造成费弃的项目继续再产生费用。1.2.3 合同签订1、涉及部门：销售部、商务部、项目管理部、财务部、技术部门和解决方案中心。2、具体工作流程如下：1) 项目中标后或议标阶段，在技术、用户条件允许的情况下，主管销售负责通知相关技术事业部派人参与合同附件文档项目工作说明书SOW（格式见项目收入与成本管理办法的附件6）的调研编写工作，项目工作说明书SOW的编写由实施部门主导，主管销售和售前人员提供支持。生成的项目工作说明书SOW文档要求作为合同附件的一部分，为将来界定项目范围、项目边界、标准和目标以及双方的责任等提供基础。2) 事业部收到中标通知之后，负责制定项目预算初稿（格式见项目收入与成本管理办法的附件2），评估该项目的盈利水平并分析项目风险点，由事业部牵头，召集相关销售及销售主管领导和项目管理部，分析项目风险，通过与用户沟通等方式，做到尽量在合同签约阶段控制消耗项目成本较多的需求，以规避项目风险。3) 主管销售填写合同预审表（格式见附件5），并报其主管副总审批。经销售主管副总批复通过后，进入商务部、项目管理部、财务部等相关部门会签流程，会签完成后报总经理进行审批。4) 解决方案中心应会同相关技术部门完成合同中附件技术文档的准备工作。5) 合同预审表（格式见附件5）会签完成后，由商务部配合主管销售完成合同的打印、装订、盖章和签订等工作。6) 合同签订后，如果售前工作由解决方案中心参与，有关项目售前技术文档由解决方案中心向相关实施部门进行初步移交，否则由参与售前的实施部门或销售向相关实施部门进行移交。7) 合同签订后，商务部合同管理员负责建立销售合同登记表（格式见附件6）（包括合同性质、签订时间、准确的合同全称、项目编号、项目名称、合同额度、付款方式等），同时建立合同台帐，销售合同登记表（格式见附件6）经商务部经理审核后发布给相关技术部门、销售部、财务部和项目管理部。8) 合同签订后，对于单一部门实施项目由商务部合同管理员负责建立销售合同产品收入清单（格式见附件7），如果涉及合作实施，其中“实施部门收入划分”需要由主管销售负责按照项目收入与管理办法相关规定进行项目收入的拆分。该表经商务经理审批后报主管销售副总、相关技术事业部总经理和项目管理部进行审核确认，并由商务部、项目管理部分别存档备案。9) 合同签订后，主管销售主导完成项目采购预算表（格式见附件7）的填写，其中涉及多部门合作实施项目，应按项目收入与管理办法相关规定进行采购成本的拆分，并报主管销售副总、商务经理、主管商务副总、相关技术事业部总经理和公司总经理进行审批，由商务部、项目管理部分别存档备案。1.2.4 项目启动1、涉及部门：实施部门、解决方案中心、销售部、商务部和项目管理部。2、具体工作流程如下：1) 如属提前开工项目，须由销售主导完成项目提前开工流程。2) 由实施部门任命项目经理和组织项目团队，对于多部门合作实施项目，各部门分别指派项目经理和组织项目团队，并通报合作实施部门和主管销售。 除非用户指定或特殊需要，总项目经理原则上由收入分摊比例大、工作量大的部门承担。（实施部门任命的项目经理，须符合项目经理任职资格管理办法的相关要求）。 总项目经理对于项目的总体质量和进度负责统一控制和管理，并负主要责任，同时对所有项目人员的使用具有管理和调配权。 实施过程中存在跨部门的问题时，各部门（方向）项目经理都可向项目管理部或销售提出协调申请。3) 实施部门和项目团队初步学习项目售前文档。4) 实施部门结合项目信息发布项目启动书（格式见附件8），明确项目经理及其权限、项目目标（目标、效果、预算成本等）、初步范围和项目成员、项目信息等，邮件通知给涉及的实施部门、销售部、运维服务中心和项目管理部。项目启动书（格式见附件8）的内容和下发应由事业部（或至少为二级部门）负责。5) 项目经理组织召开项目内部启动会（原则上都要求召开，除非时间、条件不允许），召集相关干系人（各实施部门、主管售前、主管销售、项目管理部、项目组及其他相关部门）参加 实施部门如果需要售前人员通过会议方式进行项目技术交流时，由单一项目的项目经理或合作项目的总项目经理组织人员并向售前部门提出技术交流申请，售前人员和实施部门沟通确定时间和场所进行技术交流和答疑，否则由项目组根据需要与售前人员进行其他方式交流。 在进行交流时，项目主管销售具备条件的要求参加会议，介绍项目的干系人，干系人的喜好之类以及项目组入场后需要注意的客户关系、注意事项、掌握的项目关键点与风险等。对于销售不能到场的情况，项目经理需要和主管销售沟通明确以上情况。 售前人员除介绍项目技术信息与答疑外，对于了解到的项目风险、技术难点和用户的真正想法等内容介绍给实施部门。 由项目经理提供项目内部启动会会议纪要给相关人员。6) 项目启动前，由事业部、主管销售、主管销售副总、项目管理部和项目经理联合确定项目实施成本指标基准与项目基准奖励额度，以项目成本指标责任书（格式见项目收入与成本管理办法的附件13）的形式予以确认，经公司主管副总和总经理审批通过后，下发给项目组和事业部及主管销售。7) 项目组制定初步项目实施计划（包括关键的里程碑时间点，尤其需要明确需求分析完成的时间点），报实施部门、主管销售和项目管理部。8) 项目组在公司进行项目实施前的准备工作。3、项目启动阶段的特例：项目提前开工流程 提前开工的前提条件1) 用户项目范围和目标基本确定2) 提前开工时间不能超过项目合同签订时间3个月3) 对于同一个用户原则上在一个业务方向只能提前开工一个项目，在公司层面只能提前开工2个项目（已中标未签合同项目除外），特殊情况须经公司领导审批 提前开工的三种场景1) 在项目中标后，合同签订之前2) 由于项目的特殊情况，要求实施人员提前进场3) 本期项目已经终验或完工，项目组人员开始做下期项目的前期投入工作，在下期项目合同未签订之前（如在本期项目终验结束后，如无法将项目组人员撤回，需要继续下期的实施准备工作）。 项目提前开工工作流程l 为避免项目风险需要提前入场实施的项目需要主管销售协调用户出具提前开工报告（项目提前开工申请单（格式见附件9），并报实施部门和项目管理部。l 由主管销售填写项目提前开工申请单（格式见附件9），并报销售主管副总审批。l 销售主管副总批复通过后，由主管销售邮件或书面报请涉及的实施部门和项目管理部。l 实施部门如果同意提前入场实施，补充项目提前开工申请单（格式见附件9）后通知主管销售和项目管理部并通知主管销售和项目管理部。否则给出不能提前入场的原因给主管销售。l 实施部门参照项目启动过程的工作流程进行。需要说明的是，对于提前开工项目，为避免公司、实施部门和销售承担的风险，在销售提供的项目提前开工申请单（格式见附件9）中明确的合同签订日期内合同还未落实或者投入严重超支的情况，实施部门有权和销售进行沟通提前终止项目的执行，与用户的解释工作由销售负责。1.3 计划阶段1、涉及部门：实施部门、销售部和项目管理部。2、具体工作流程如下：1) 需求调研及确认l 项目经理负责需求调研和确认工作，主管销售负责配合以及必要的用户协调工作，需求确认完成后将用户签字的需求分析说明书（格式见附件13）和项目收入与成本管理办法中“4.1.2计划及预算制定方法”要求提交的相关文档报送实施部门、主管销售和项目管理部。l 如果出现用户拒签或无法正常完成需求确认工作，项目经理需要给出原因说明和应对措施，经实施部门审批同意后，项目经理报送给主管销售和项目管理部，销售要给出意见，争取协助解决。2) 实施部门总经理、主管销售、项目管理部对项目预算和计划进行评审。对于多部门合作实施项目，相关计划内容分部门编制，由总项目经理负责汇总报相关部门评审，经评审通过后，由项目管理部归档备查。3) 需求总结完成和预算分析后如果项目实施成本指标基准偏低，项目经理可申请对项目实施成本指标基准予以复议，经实施部门、销售部门（主管销售和主管销售副总）和项目管理部联合评审通过后可进行调整，但调整比例原则上不得超过10%，项目奖励额度根据成本指标调整情况予以调整，同时更新项目成本指标责任书（格式见项目收入与成本管理办法的附件13），报公司主管副总和总经理审批后执行。4) 项目组负责制定项目管理计划（如风险管理计划、质量管理计划和变更管理流程等）。1.4 实施与监控阶段1、涉及部门：实施部门、销售部、运维服务中心和项目管理部2、具体工作内容：1) 遵照实施部门规定的项目实施规范（后续公司会发布项目实施标准化要求）按照项目实施计划进行项目实施2) 项目经理负责提交项目周报（格式见附件10）、项目考勤表（格式见项目收入与成本管理办法的附件14）和项目问题请求单（格式见附件11）、给各自实施部门、主管销售和项目管理部。其中： 项目问题请求单（格式见附件11）中存在的问题，部门内部问题原则上由实施部门内部解决，主管销售和项目管理部负责协调解决跨部门的问题。 项目周报（格式见附件10）按周提交，周报提供时间应在每周开始的第二个工作日下班前报送报部门经理、事业部经理、项目管理部和主管销售。 项目考勤表（格式见项目收入与成本管理办法的附件14）由项目经理按周提供并在每月初上报上月月度项目考勤表，其中：周考勤表在每周第四个工作日前、月考勤表在每月第四个工作日前由项目经理负责把项目考勤表报主管销售、部门经理、项目管理部和事业部经理。3) 由项目经理负责按月报销项目组费用。4) 每月初项目管理部根据各项目周报、项目考勤表、财务提供实施费用数据汇总填写项目成本月度分析表（格式见附件12），对项目实施的偏离状况进行评估，并报各实施部门、主管销售和项目经理审核。5) 需求变更：涉及项目的需求变更或项目预算、工期调整等工作项目经理应按照项目收入与成本管理办法的相关规定执行。需求变更经评审通过后，由项目管理部归档备查，项目组负责对项目的计划内容进行相应的调整，并更新需求跟踪表（格式见项目收入与成本管理办法的附件7）。6) 项目经理和主管销售负责把到货报告、上线测试报告、初验报告和终验报告等签字盖章文件报送项目管理部，由项目管理部进行存档，并向财务部提供复印件用于收入确认。项目管理部负责通知主管销售进行项目收款，并监控项目的收款状况。7) 关于项目组人员增减、临时抽调等变动情况，项目经理需要报主管销售进行批复，对于变化情况须在项目周报中加以反映。8) 在项目初验前一个月，项目经理负责把项目验收安排、项目状况等项目信息通知运维服务中心，以便运维服务中心提前做好项目运维移交的准备工作。9) 项目管理部根据项目计划和预算，对公司各项目的实施进行监控，并按照项目收入与成本管理办法完成项目各阶段的收入成本确认工作，在月初汇总商务部、财务部的相关数据后向公司相关领导呈报各项目、各部门的收入和成本执行情况。10) 项目管理部负责对初验项目进行初验阶段决算与项目组初验阶段的考核工作。11) 关于研发类项目，由于目前公司实施人员和研发人员相对分离，在研发部门提交给实施项目组的产品需要严格按照产品开发流程（如需求分析、概要设计、详细设计、编码测试、产品发布）等环节和项目研发计划进行，并向实施人员提供各阶段的开发文档以及产品部署与配置说明。1.5 收尾阶段1、涉及部门：实施部门、运维服务中心、销售部、项目管理部、商务部和财务部。2、具体工作内容：1) 项目经理负责把项目文档（文档列表由实施部门确定，后续公司会发布项目实施标准化进行具体要求）报送相应实施部门、运维服务中心进行存档。2) 项目经理负责与运维服务中心进行项目的移交工作，经与用户和销售确认交接完成后，由运维服务中心把项目维护方式和维护计划报送用户、主管销售、运维服务中心和项目管理部审核、备案，如果项目维护工作不做移交仍由实施部门负责，项目经理负责把项目维护方式和维护计划报送用户、主管销售、实施部门和项目管理部审核、备案。3) 项目经理负责对项目进行全面总结，并编制项目总结报告（格式见附件14）。对于多部门合作项目，各实施部门进行分别总结，由总项目经理进行合并整理，报送相关实施部门、主管销售、解决方案中心和项目管理部，由项目管理部负责存档。总结报告的内容应充分体现项目的“亮点”。4) 项目管理部按照项目收入与成本管理办法的相关规定，对终验项目进行项目决算和项目考核，完成项目决算报告，并对项目执行情况给出评价。1.6 其他相关流程说明在整个项目管理过程中，涉及销售管理、财务管理和采购管理等方面的详细流程和细则参照公司各职能部门的相关规定执行。2 业绩考核2.1 项目考核项目管理部根据项目决算情况按照项目收入与成本管理办法的规定完成项目收益的测算工作。2.2 经营业绩考核年末项目管理部根据公司下达到各销售事业部、各销售、各技术事业部的经营指标，分别统计其指标的完成情况。3 管理流程生效日期本管理流程自正式发布之日起执行。本管理流程为试行版，公司将根据流程的执行情况对本管理流程进行必要的完善与修订。4 附件清单4.1 附件1、项目编号申请单在销售人员或技术部门需要项目立项时进行填报，格式如下：命名方式：销售姓名_项目编号申请表YYYYMMDD.xls，销售姓名和YYYYMMDD以实际人员和申请日期来替换。4.2 附件2、售前资源调度单销售人员向售前部门（解决方案中心）寻求技术支持时进行填报，格式如下： 命名方式：销售姓名_项目编号_售前资源调度单YYYYMMDD.doc，销售姓名、项目编号和YYYYMMDD以实际人员、实际项目编号和申请日期来替换。4.3 附件3、项目中标通知单在项目中标后，由主管销售填写，并向商务部、涉及的技术部门、财务部和项目管理部发出通知，格式如下：命名方式：项目编号_项目中标通知单YYYYMMDD.xls，项目编号和YYYYMMDD以实际项目编号和申请日期来替换。4.4 附件4、项目注销申请单由于项目丢标或没有机会致使项目无法签订合同时，由主管销售填报，经销售部门主管领导审批后通知项目管理部执行，格式如下：命名方式：项目编号_项目注销申请单YYYYMMDD.xls，项目编号和YYYYMMDD以实际项目编号和申请日期来替换。4.5 附件5、合同预审表在项目签订合同前，由主管销售填写，格式如下：命名方式：项目编号_合同预审表.xls，项目编号以实际项目编号来替换。4.6 附件6、销售合同登记表合同签订后，由商务部合同管理员填写，经商务部经理审核后发布给相关技术部门、销售部、财务部和项目管理部，格式如下：命名方式：项目编号_销售合同登记表.xls，项目编号以实际项目编号来替换。4.7 附件7、合同信息确认表之销售合同产品收入清单和项目采购预算表销售合同产品收入清单在签订合同后和项目采购前，由商务部和主管销售共同填报，并报相关部门进行会签，格式如下：命名方式：销售合同产品收入清单：项目编号_合同信息确认表_销售合同产品收入清单.xls，项目编号以实际项目编号来替换。项目采购预算表在签订合同后和项目采购前，由主管销售进行填报，并报相关部门进行会签，格式如下：命名方式：销售合同产品收入清单：项目编号_合同信息确认表_项目采购预算表.xls，项目编号以实际项目编号来替换。4.8 附件8、项目启动书在实施部门正式入场实施前，由事业部经理填写，并向相关项目干系人进行发布，格式如下：命名方式：项目编号_项目名称_项目启动书.doc，项目编号和项目名称以实际项目编号与项目名称来替换。4.9 附件9、项目提前开工申请单在以下三种情况下需要由销售主导执行提前开工流程，1) 在项目中标后，合同签订之前2) 由于项目的特殊情况，要求实施人员提前进场3) 本期项目已经终验或完工，项目组人员开始做下期项目的前期投入工作，