企业绩效考核管理的新思维.ppt

2020 4 17 1 績效管理指引 人资总部 billy 2020 4 17 2 主管 員工表現差 績效就評為乙等 表現好 績效就評為優等 好讓這些員工知道公司是公平的 不是齊頭式的平等 員工 績效被評為乙等 已經被公司列入黑名單 未來恐怕不容易翻身了 這樣的思維對嗎 2020 4 17 3 主管 員工績效低 就不給獎勵 是非常公平的做法 看看這些員工明年還敢不敢摸魚 員工 拿多少錢做多少事 既然績效不好 拿不到獎勵 明年就少做一點 這樣的思維對嗎 2020 4 17 4 課程內容 一 績效與績效管理的新思維二 績效考核方法 工作分析法與目標管理法三 績效指標的建構四 績效面談及其技巧 2020 4 17 5 績效與績效管理新思維 第一部分 2020 4 17 6 何謂績效 指員工在過去一段時間中的表現 也是一種工作的成果及對企業的貢獻有效率的應用資源 以提供有效益的服務或產品 使企業達到其預定目標的程度 績效的構面是多元的短期績效的達成不代表長期的績效的保證 2020 4 17 7 績效 f 效率 效果 滿意度 績效方程式 效率 經濟效率 回應效率及生產效率效果 產出的品質是否良好滿意度 對工作者工作之感覺或情感性反應 2020 4 17 8 何謂績效管理 績效管理指上級與員工就工作任務和提高工作績效問題持續進行溝通過程 是一策略性及整合性措施 經由發展個別員工及團隊的能力 改善人群的工作績效 來促進組織的成功 2020 4 17 9 績效管理觀念的演變趨勢 2020 4 17 10 昇遷調轉獎酬懲處 被考核者片面挫折壓抑順受 考核者片面主觀威權 考核 傳統績效管理的思維架構 主管 部屬 績效 一定期間 服務情形 實作成果 工作能力 人格特質 態度 優點 缺點 評分評等 2020 4 17 11 員工的績效 報酬 處罰 傳統績效管理的回饋系統 GOOD POOR 2020 4 17 12 昇遷調轉獎酬懲處工作改善訓練發展 被考核者雙向客觀民主接受 考核者雙向客觀民主指導 目標管理 考核 過程 成果 現代績效管理的思維架構 主管 部屬 績效 一定期間 評分評等 例常實施 2020 4 17 13 績效考核 報酬系統 正確行動 潛能評效 期望結果 工作職責 現代績效管理的回饋系統 循環 2020 4 17 14 績效考核方法 第二部分 2020 4 17 15 工作分析法JobAnalysis 2020 4 17 16 為了達成組織目標所需各項工作或職掌的內容性質責任 時限人員條件予以分析研究並做成書面記錄 以作為人事 行政之依據 達到選 訓 用 工作評價 考核績效等目的 何謂工作分析 2020 4 17 17 何謂職位描述書 職位描述書是一份記載一個工作的任務職責與任職條件的文件 它可使用在人才甄募 調派 教育訓練 績效考核 工作規範等內部管理上 2020 4 17 18 由職位描述書中的主要工作職責找出績效考核的依據標準 2020 4 17 19 主要工作職責 工作要領與績效標準 电脑工程师 2020 4 17 20 目標管理法Management By Objectives 2020 4 17 21 何謂目標管理 目標管理係指企業組織內各級單位配合公司整體營運目標訂定份內工作目標 決定方針與進度以最有效率方法達成目標 自行評核成果作為下期目標設定之參考目標管理的精神1 是一種彼此互相的承諾 COMMITENT 2 是一種自發性的挑戰3 是一種非正式的溝通4 是一種過程管理5 是一種全方位的溝通 2020 4 17 22 如何將目標管理導入績效考核的實務運作中 2020 4 17 23 目標管理導入績效的五大步驟 步驟一 由企業的最高主管設定組織長期目標 並據以擬定組織的各項策略 以期達成各階層的目標步驟二 企業內各階層管理者分別設定其支援性的短期目標 大多以年度為基準 步驟三 企業內各階層管理者再根據短期目標擬定各項行動計畫或方案 以達成期望的結果步驟四 建構一項衡量成果及監督管控的制度 關鍵績效衡量指標 以使各相關資料得以向較高階主管回饋步驟五 經過檢討 如顯示實際成果不及預期 則需要採取必要的修正措施 2020 4 17 24 目標的表達方式 定性目標 設定以競爭地位 技術領導 員工能力開發 企業變革 市場成長 獲利成長為主定量目標 設定以營收 獲利及生產力為主 2020 4 17 25 定量目標與定性目標基本比較 2020 4 17 26 目標設定的SMART原則 明確具體 Specific 增加每日處理的通話 可以衡量 Measurable 增加到每班次處理160次通話能夠達成 Attainable 增加 簽訂的合約數量工作相關 Relevant 從現有的水準 每天100張 增加到每班次簽訂150張合約時效跟催 Trackable timebound 到本季末為止 2020 4 17 27 目標項目多寡與權數的設定 目標的數量應適度 避免太多或太少就部門或個人目標數的分配比例來講 以三至七項或四至六項目標為宜目標的權數分配 為免目標執行者避重就輕1 配合總目標達成任務的主要目標 權數應不低於25 2 部門自行設定之次要目標其權數最少不得低於5 2020 4 17 28 企業總目標的表達範例 效率 成本下降5 應收帳款完成全國電腦連線作業 庫存週轉率不超過三天 市場 市場佔有率25 新開拓50家經銷商 客戶滿意度 自75 提升至85 員工滿意度 薪資水準比同業高15 收入的1 2 5 作為員工訓練 提供最好的服務 導入新服務制度 營業收入 營業收入成長率大於等於經濟成長率的三倍 個人生產值成長率20 以上 營業收入組合 傳統事業70 新事業30 社會責任 編列環保預算 強化及發展獨特的能力 成本降低能力 縮短產品開發期間能力 產品領先競爭者 研發費用佔收入的5 7 5 員工生產力 每人每年毛利150萬提升至180萬 新事業 每年增闢一項新事業 建立企業獨特的文化生存 人員成長 費用比去年下降15 2020 4 17 29 部門與單位目標的形成 當總目標設定完成以後 最高管理階層應向各部門主管說明與商討 使他們對於總目標有充分的認識 並瞭解依據總目標所被賦予的責任各部門主管應針對總目標加以思考 並制定其需達成的部門目標 然後送請總經理核定各部門主管再將自己的目標告知其直屬單位或下級 下級單位和下級再按相同的步驟 將上層的目標延伸為各項必須採取的行動方案 而成為單位目標 2020 4 17 30 應有適當的職務分配在工作量的分配上應充實每個人的職務的分配量 以提高部屬的工作滿足感在工作質的分配上應增加一些較高水準的工作 以迎合部屬上進及攝取更多經驗的意願應有適當的目標設定目標的設定應務求正確 清晰 實用 並具有時限性 挑戰性 達成可能性及可考核性 而且各階層目標應能連貫配合上級的目標 導向企業整體目標的實踐 個人目標設定的基本前提 2020 4 17 31 個人目標的內容與比重 2020 4 17 32 個人目標設定範例 工廠廠長 2020 4 17 33 績效指標的建構 第三部分 2020 4 17 34 績效指標 績效目標 衡量標準 改進點1 来源于职位应負之责任 但不完全等同2 来源于部门总目标 体现出该职位对总目标的贡献3 来源于业务流程的最终目标 体现出该职位对流程终点的支持 2020 4 17 35 績效指標會因職務不同而異 中基層主管績效指標 績效目標 衡量標準 改進點一般性工作人員績效指標 工作計畫 衡量標準 改進點事務性工作人員績效指標 應負責任 例外工作 衡量標準例行性工作人員績效指標 工作量 準確性應急性工作人員績效指標 工作量 高壓性 2020 4 17 36 常用績效指標的類型 關鍵績效指标自上而下分解的关键绩效指标 是指标而不是目标 时間性指标如完成工作计划或任务的具体期限数字化指标 定量指標 有关质量 成本或其他方面的量化要求描述性指标 定性指標 如有关质量 服务和其他方面的描述性要求 2020 4 17 37 績效考核指標的選定關鍵績效指標 KeyPerformanceIndex 2020 4 17 38 何謂關鍵績效指標 1 關鍵績效指標是一種用來評估與管理被考核者績效的一種定量化 行為化的標準2 關鍵績效指標是一種能對組織目標的達成產生附加價值的績效指標3 通過在關鍵績效指標上達成的承諾 員工與管理者之間可以進行溝通要求 關鍵績效指標必須1 與企業的策略及目標相互結合2 可執行 可控制 可衡量3 簡單化 構成考核指標的最小集合4 有助於持續地改善5 兼顧時間 品質與成本 2020 4 17 39 建立關鍵績效指標的四大步驟 2020 4 17 40 步驟一 確認工作的產出 關鍵績效指標首先要確認工作的產出確認工作產出的基本原則1 增值產出原則 工作產出必須與組織目標相一致2 客戶導向原則 工作產出必須從客戶的需求出發3 結果優先原則 工作產出應儘量為某項活動的結果 而非考量某項活動過程中的關鍵行為4 設定權重原則 根據工作產出在工作目標中的重要性 而非花費時間的多少來設定權重 2020 4 17 41 步驟二 建立關鍵績效指標 在確定工作產出之後 我們必須要確定1 從什麼角度去衡量各項工作產出 2 從哪些方面評估各項工作產出 2020 4 17 42 關鍵績效指標的類型 2020 4 17 43 步驟三 關鍵績效標準的設定 關鍵績效標準的設定往往與指標的設定一併完成績效指標vs績效標準 2020 4 17 44 常用的關鍵績效指標範例 2020 4 17 45 關鍵績效指標與標準範例 2020 4 17 46 步驟四 關鍵績效指標的審核 在確定了工作產出 並且設定了關鍵績效指標和標準之後 還需要進一步對關鍵績效指標進行審核 主要是為了確認這些指標是否能夠全面地 客觀地反映被考核者的工作績效 以及是否適合於績效考核的操作 2020 4 17 47 關鍵績效指標的審核要點 1 工作產出是否為最終產品2 關鍵績效指標是否可以被證明的和觀察3 多個評估者對同一個績效指標進行評估 結果是否能取得一致4 這些指標的總和是否可以解釋被評估者80 以上的工作目標5 是否從客戶的角度來界定關鍵績效指標6 跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作7 是否留下超越標準的空間 2020 4 17 48 績效考核時部門主管的角色 實際從事績效考核者與人力資源部門協商者與受評部屬進行績效面談者績效考核資料的保管者部屬工作績效的輔導者提供部屬必要訓練者與查核訓練成果者 2020 4 17 49 部門績效指標範例 技朮部門研發創新績效 可靠試驗 設計改善與時效銷售部門目標與達成率的評估 應收帳款 產品不良的彙集分析 顧客滿意度后勤部門固定資產 稅務管理 文書管理 事物用品管理 電話禮節與應對 福利娛樂規劃人事部門工資 獎金的合理化 新進在職人員教育管理績效 離職原因分析與建議採購部門道德操守稽查 加工流程跟催 交貨期與工作進度契合度 2020 4 17 50 績效考核制度的建構與溝通 績效考核制度建構原則科學化原則 規範化原則 操作化原則 公平性原則 調整性原則績效考核制度的溝通主管的職責負責向員工宣導績效考核制度的目的 程序及內容 具備面談技巧 員工發展的能力 以遂行整個績效考核制度員工的職責必須在期初就被告知績效考核的目的 程序及內容 特別是衡量績效的指標與標準 以便努力表現爭取好成績 2020 4 17 51 績效面談及其技巧 第四部分 2020 4 17 52 績效面談的基本觀念 何謂績效面談指主管與部屬共同針對績效評估的結果所做的看法交換與研討 其目的是希望透過雙向溝通 共同齊心協力的解決問題 讓部屬工作績效更好 讓組織的發展更健全績效面談的目的1 檢討過去 建立績效改善方案 發現問題 工作教導2 把握現在 維持現有績效 給予認同 肯定激勵3 展望未來 建立績效發展計畫 了解期望 設定目標 2020 4 17 53 績效面談前應考慮的問題 選擇合適的面談時間選擇不受干擾面談的場地的進行提早通知面談者此次面談目的與方式準備面談者的相關資料決定本次績效面談的主題準備肯定點及建議的具體建議預測可能的狀況及處理方式檢核自己的心情及表情 2020 4 17 54 主管與部屬應做的準備 主管應做的準備重新審視部屬的工作說明書並比較員工績效與職位標準的差距整理相關資料以瞭解部屬現在及以前整體績效表現事先通知部屬準備並安排雙方適當的時間 参考时间 基層員工半小時 管理階層一小時 與找一個不受干擾的地點計劃面談內容 進行方式與結論部屬應做的準備仔細填寫自我考核 申告表 以確實了解掌握自我面談時間的安排重新審視工作說明書整理相關資料與回饋以往的談話綱要 2020 4 17 55 績效面談的進行程序 開場白 面談開始前的說明進入面談的主題 雙向溝通告知部屬考核的結果 正面評估員工的優缺點請部屬發表意見 澄清雙方意見不同之處 討論溝通訂定下期的工作目標 設定改善目標 發展行動計劃重新確認面談的內容 重述面談的結論結束面談 感謝員工的參與整理面談記錄 2020 4 17 56 績效面談時應注意的重點 建立並維繫彼此的信賴清楚地說明面談目的鼓勵部屬說話注意傾聽但不隨意打岔避免對立及衝突集中在影響績效的因素看看既往 策劃未來強調優點 改進缺點該結束時立刻停止讓部屬滿懷積極的意志結束面談 2020 4 17 57 被考核者自我評估法 你覺得表現如何 給予正確回饋為什麼你這樣認為 探究成功與失敗的原因以後應如何做 鼓勵創新與改善激勵士氣 針對人而非針對事 回應方式 2020 4 17 58 考核者直接考核法 具體告知表現 建立共識請其補充說明 傾聽與回饋告知正確的做法與期待 取得承諾激勵士氣 針對人而非針對事 回應方式 2020 4 17 59 績效評鑑時應注意的事項 以補強教導功能為目的針對特定事件具體而明確以啟發思考 引導自評為主切不可置身事外積極的傾聽不要拿其他部屬間互相比較成功與失敗的回饋並重不可假借他人之口 也不可假借他人之名注意說話技巧與態度 不可諷刺威脅 2020 4 17 60 績效面談時的發問原則與內容 績效面談發問的原則要具體清楚 一次一個 要等待 要用關懷的口吻 非嘲諷 質問 由封閉而開放 由淺而深績效面談發問的內容協助察覺處境 協助澄清感覺 自己 他人 協助發掘原因 協助制定目標 需要 協助擬定對策 計劃 協助看到未來 引導思考方向 2020 4 17 61 績效改進面談 以績效改善計劃作為面談的依據 與年度考績面談分開舉行績效