实施部管理制度范文.doc

实施部管理制度范文 Ref.KD-SJZHR-XXXX-XX Date:xx41To:金世达实施部全体员工Subject:关于发布金世达公司实施部管理制度的通知To:金世达实施部全体员工Subject:关于发布金世达公司实施部管理制度的通知为明确实施部xx年工作目标内容，提高公司实施水平，提高项目关闭能力，提高顾客满意度，同时亦明确实施人员的薪资奖励政策，特制定本制度。 本制度自xx年4月1日起生效，解释权归金世达公司，请遵照执行。 一、实施部经理岗位职责1.抓好本部门的内部管理工作。 2.抓好本部门的人员队伍的建设、内部培训，积极培养人才，储备人才，适应公司发展需要。 3.负责接受客户投诉，及时发现存在的问题，并给予妥善的解决。 4.执行奖惩制度，对人员进行评定，做到奖罚分明。 5.对于本部门能力范围内可解决的问题，引起用户投诉，应负全部责任。 对于本部门能力范围以外的问题，要及时向领导或总部技术支持部门反映，否则引起用户投诉负主要责任。 6.负责大型用户的实施、维护的指挥、协调工作。 7.负责实施部内部活动的筹划、组织。 搞好内部团结。 8.对总经理负责，完成公司下达的实施部各项运营指标。 9.完成总经理交办的各项临时工作。 10.部门经理认为不合格人员，（即服务态度或能力以及影响服务日常工作等方面有严重问题的人员），有权提请总经理予以辞退。 二、实施部成员岗位职责1.学习研究公司发版的新产品，提高实施能力。 2.负责对K/ 3、EAS软件的安装、实施工作，保证结案率和满意率。 3.完成部门下达的各类财务指标和业务管理指标。 4.提高客户满意度，建立样板客户。 5.实施的客户正常运行一月后，按规定要妥善移交运营维护部。 6.参与K/3软件、EAS软件的售前支持工作。 实施部EAS实施K3实施7.配合大客户销售、ERP销售部与客户签订实施合同。 8.严格执行公司OA管理、实施文档管理。 第三部分部门业务流程与规范 一、项目分配与交接流程（一）项目分配原则部门项目实施范围EAS实施EAS项目、K3大项目K3实施K3项目、KIS专业版带物流项目实施接到销售转接的项目后，实施部经理按照以上表格划定的范围进行项目分配，实施分部经理按照销售人员提出的实施人员建议进行分配，如无建议，则实行循环分配原则，如顾问无法承担，则由下一人承担，依次类推。 （二）项目交接流程说明1.销售部门签订一个项目后，客户经理售前的相关资料，包括销售合同、售前文档（调研资料、ppt解决方案、word解决方案、其他承诺等），据此填制【项目交接单】，并打包转交给金蝶商务；2.金蝶商务确定资料完整齐备后，提交实施部经理进行项目分配，指定实施顾问；3.项目经理接到此项目后，认真了解售前所有资料，包括商务类、方案类、技术类，如果此项目金额大于10万元，立即召集相关人员召开项目交接会，要求参加的相关人员包括客户经理、销售经理、实施部经理、项目经理、实施顾问等。 二、项目立项流程说明1.项目经理承接项目后，展开项目实施，进行项目准备和项目调研；2.调研完成后，项目经理制定项目整体实施计划、项目里程碑和项目核定人天审批表三份文档；3.项目经理召集实施分部经理、实施部经理、客户经理召开项目立项评审会，共同讨论项目整体实施计划和项目里程碑是否合理，是否与销售合同回款、推进目标一致，如无异议，确认通过，实施分部经理、实施部经理审批核定人天审批表。 注合同金额10万元以上项目严格执行以上步骤，10万以下项目步骤和形式可以简化，但必须提交【项目整体实施计划】、【项目里程碑】、【核定人天审批表】三份文件。 三、项目验收关闭流程项目验收评审项目验收项目验收报告Word项目验收总结Ppt项目文档项目文档打印装订项目验收汇报项目资料归档说明1.项目经理完成项目验收后，对实施文档进行全面并打印装订；2.项目经理编写项目验收报告WORD，项目验收总结PPT；3.项目经理组织项目验收评审会，并提交项目验收报告WORD，讲解项目验收总结PPT；4.经过评审后，项目经理将打印装订的项目文档提交实施助理进行归档保存。 注合同金额10万元以上项目严格执行以上步骤，10万以下项目步骤和形式可以简化，但项目关键文档需要进行并提交实施助理归档保存。 四、结转服务流程1.项目实施完毕，需要项目经理（顾问）提交客户盖章确认的实施转服务交接单2.交接单须经实施经理签字后，由实施助理交于运维部经理分配服务顾问；3.服务经理三个工作日内与客户沟通确认项目情况，10万以上项目，要求服务顾问与项目经理共同到客户项目进行项目交接和情况了解；4.如果同意接收，服务代表在实施转服务交接单签字，并通知在OA系统中将项目转至服务代表名下；5.如暂不接收，需要三个工作日内发邮件至实施顾问，抄送实施经理、运维经理，并说明未接收项目问题及未接收原因；6.实施顾问处理项目问题后，邮件反馈相关人员继续项目接收，返回至5；7.项目接收确认完成，服务顾问需将签字的实施转服务交接单原件反馈至金蝶商务备案，项目交接完成。 五、日常管理与规范 1、OA规范按照公司统一规定进行规范处理，及时完成项目的总体实施计划的制定与变更事宜，每周五晚前完成本周的工作总结汇报及次周工作计划的填报和提交，每周一上午，实施经理进行检查，如不合格，发邮件进行通报和催报，同时记入顾问的月度绩效考核。 2、实施文档规范按照公司统一规定进行规范处理，根据项目实施进度及时完成项目文档的上传工作，实施助理每月末进行上传文档的检查，如不合格，发邮件进行通报和上传监控，同时记入顾问的月度绩效考核。 实施分部经理、实施部经理通过OA系统及时了解顾问的实施过程标准化和项目文档的规范性。 实施顾问不定时登录到OA系统中，进行本公司范围内的其他项目文档的浏览和学习！实施上传规范文档列表，至少包括以下内容（销售合同中明确约定的非表中列明的文档根据项目情况确定）阶段实施文档必选否项目准备项目公约必选实施团队任命书可选实施调研工作计划表必选项目实施调研报告可选项目实施方案可选项目实施计划必选系统安装完成确认单必选阶段实施文档必选否蓝图设计核心小组成员培训方案可选核心小组成员培训考核成绩单必选基础资料管理规范可选XXX公司现有业务流程可选业务流程模拟方案可选XXX公司K/3ERP管理流程可选业务流程完成确认单必选系统实现最终用户培训方案可选最终用户培训考核成绩单必选系统初始化数据准备完成确认单必选系统初始化上线方案可选系统初始化完成上线确认单必选报表完成确认单可选验收交付项目验收报告或实施完成确认单必选实施工作总结必选系统运行状况报告可选项目验收备忘录可选注5万以下项目提交的文档可以进行简化，但至少包括软件安装确认、培训完成确认单、业务蓝图确认单、初始化完成上线确认单、实施完毕确认单5份文档。 3、例会管理实施分部经理定期组织本部门人员进行部门例会，并做好会议记录，例会内容主要包括?通报公司主要政策、方针、策略及其他事项?部署近期主要工作内容和注意事项?对新项目进行立项评审，审核实施计划、实施方案和人天?实施顾问对在实施项目进行项目里程碑汇报，并分析未达成原因?在实施项目疑难问题的讨论处理及资源申请协调?验收项目的总结汇报?知识分享与培训 4、工作总结&内部知识分享实施分部经理、实施顾问每月按照模板进行总结，反馈本月项目情况、收获与不足、存在的问题、培训需求及下月计划，每月3号前上报至OA系统。 实施部所有人员每周进行1次的内部培训，培训内容可以包括产品知识、行业知识、项目管理知识、数据库知识、企业管理知识等方面。 六、其他管理流程 1、售前支持流程说明1.实施部负责直销部门的售前支持；2.由直销部门客户经理提出售前支持申请，填写售前支持申请单，信息要完整、详尽、准确；3.提交实施部经理进行顾问指定；4.实施顾问项目支持完成后，由申请人在售前支持申请单中填写【总结与评估】，并提交支持人员留存，此单据为评估支持人员工作量及工作绩效依据；5.支持人员在售前支持申请单中填写【支持总结】，并支持文档、代码、帐套、方案提交实施助理进行归档保存。 第四部分薪资与奖金 一、薪资构成工资=基本工资+项目奖金+年终奖+其他 二、基本工资 1、基本工资级别描述公司结合员工的工作年限、技术技能、实施水平以及学历等方面实行分级定薪的制度。 岗位级别半年晋级条件咨询实施顾问T 71、无客户投诉和公司处罚； 2、6年以上ERP实施经验； 3、5个50万以上，参与3个百万级项目并独立承担部分系统实施，或累计实施500万以上实施案例。 同时有标准实施文档规范，并且严格执行公司核定实施人天标准级别咨询实施顾问级别名称基本工资人天/单价T7高级咨询与实施顾问（二级）3000100T6高级咨询与实施顾问（一级）2500T5咨询与实施顾问（二级）210080T4咨询与实施顾问（一级）1800T3初级咨询与实施顾问（二级）150060T2初级咨询与实施顾问（一级）1000T1见习咨询与实施顾问800T 61、无客户投诉和公司处罚，5年以上ERP实施经验， 3、2个50万以上，参与1个百万级项目并独立承担部分系统实施，或累计实施300万以上实施案例。 同时有标准实施文档规范，并且严格执行公司核定实施人天标准T 51、无客户投诉和公司处罚， 2、4年以上ERP实施经验，3，2个30万以上项目，参与1个60万以上项目并独立承担部分系统实施，或累计实施200万以上实施案例。 同时有标准实施文档规范，并且严格执行公司核定实施人天标准T 41、无客户投诉和公司处罚， 2、3年以上ERP实施经验， 3、2个10万以上项目实施案例，1个30万以上项目，或累计实施100万以上项目实施案例。 同时有标准实施文档规范，并且严格执行公司核定实施人天标准T 31、无客户投诉和公司处罚，2年以上ERP实施经验， 3、2个10万以上项目实施案例，或累计50万以上项目实施案例，同时有标准实施文档规范，并且严格执行公司核定实施人天标准T 21、无客户投诉和公司处罚， 2、1年以上ERP实施经验， 3、2个5万以上项目实施案例，或累计12万以上项目实施案例。 同时有标准实施文档规范，并且严格执行公司核定实施人天标准T 11、无客户投诉和公司处罚， 2、半年以上ERP实施经验， 3、3个1-3万小项目实施案例，同时有标准实施文档规范，并且严格执行公司核定实施人天标准 2、浮动工资2.1基本工资的40用于浮动，称之为浮动薪资。 2.2浮动薪资计算方法实际浮动薪资浮动薪资基数浮动薪资考核项目得分/100。 例某入门级顾问的月度基本工资为1500元/月，则其浮动工资基数为150040%=600元/月，如考核分数为50分，即实际浮动薪资为300元，如考核分数为150分，即实际浮动薪资900元。 2.3浮动薪资考核周期和浮动薪资考核项目浮动薪资考核周期为月度，浮动薪资考核项目权重和具体内容如下表（以下信息每月由实施服务助理进行数据统计，经过实施经理审核后生效）考核目标考核说明衡量标准实施进度控制根据项目总体计划或每月初制定本月实施计划和里程碑，月末进行考核，如客户方造成的原因，需要出具说明，经客户的盖章确认30客户服务满意度投诉一次减20分，表扬信（须盖公章）每客户加10分20OA平台使用每周通报一次，不合格扣5分10实施文档提交数量分项目级别进行参考，详见标准实施主要工作内容质量实施部分部经理与实施部经理每月对提交文档进行质量监督10现场实施工作记录单完少1天，扣3分10考核目标考核说明衡量标准整性、质量考勤迟到1次，扣1分5请假请假，扣5分5参加每周学习培训少一次，扣5分10导师经过实施部经理指定，成为新入职员工的辅导老师，经考核，新入职员工合格的，在辅导期间加每月10分 三、项目奖金 1、项目奖金发放原则1.1为了体现项目奖金与销售合同金额不直接发生关联，体现公开、公平、公正的原则，鼓励员工成长，特拟定项目奖金按照核定人天的方式进行奖励；1.2十万以上项目奖金，按照项目进展的各个阶段（依据Kingdee Way四步实施法），分阶段计算并发放项目奖金；十万以下项目，项目回款90%后，再发放奖金。 1.3项目奖金要体现实施顾问对项目交付所做贡献的大小，综合考虑实施模块、站点数、项目难易程度、复杂度、提成比例等各种情况；1.4对于分期的项目，要根据各分期在项目整体中的比重，确定项目奖金总金额在各个分期的合理分配；1.5由于不同角色在项目中参与程度不同，需要根据个人贡献、有效人天大小来公平分配项目奖金。 2、项目奖金核定实施人天实施人天单价 3、核定实施人天 2、项目奖金核定实施人天实施人天单价 3、核定实施人天3.1核定实施人天权限划分项目调研完成后，组织项目立项，5个工作日内项目经理提交核定人天审批表，见附件核定实施人天审批表，核定人天审批表需经实施部经理、总经理审批同意。 3.2在实施过程中，如果发现“核定实施人天”和实际所需人天，存在很大差异，可以对原“核定实施人天”进行调整，调整权限及流程同上。 3.3核定人天的主要参考依据序号实施合同收费依据最终核定人天的主要依据1软件合同的百分比标准实施人天2按人天，且为闭口人天，人天数已经确定合同约定3按人天，且为开口人天，根据项目实际使用人天收费合同约定或标准实施人天3.4特殊项目核定人天说明特殊项目定义主要是指项目金额在30万元以上，存在多帐套、异地、复杂功能或行业应用的项目，在核定人天时，根据标准人天计算完后，可以考虑以下系数因素。 即核定人天数=标准实施人天数*（1+N个参考系数）核定人天评价系数参考4小时以上路程系数0.1多人投入系数0.2项目金额难度系数（30万-100万/100万-200万/200万以上)0.2/0.3/0.4K/3车间管理、MRP、成本类0.2K/3人力资源绩效管理、能力素质模型0.2EAS供应链类、HR绩效管理类、资金、预算类0. 24、项目奖金的发放4.1项目奖金在多人之间分配如果实施项目由项目经理和实施顾问多人参与，将项目总奖金额其中的20%分配给项目经理，剩余80%由具体各功能实施人员（含项目经理）进行分配，分配标准根据核定人天、实际人天投入、作用大小、工作质量等因素进行评估，项目经理确定分配比率，经实施部经理、机构总经理审批通过。 4.3奖金发放奖金发放次月三日前，实施顾问填写奖金发放申请表，上报实施部助理，实施部经理会同财务部审核，汇总上报总经理批准，通过后随该月工资一并发放。 5、其他说明新产品实施如无对应模块的标准人天计算标准，经实施部经理、机构总经理批准，按工作量相近模块人天计算标准进行数值参考。 6、此制度所规定的项目奖金核定办法，适用于xx年4月1日后签订的项目。 四、年终奖 6、此制度所规定的项目奖金核定办法，适用于xx年4月1日后签订的项目。 四、年终奖年终奖金=2个月的基本工资年度综合考核系数全年工作时间系数全年工作时间系数，为实