新时期石油工程技术服务企业“三.doc

新时期石油工程技术服务企业“三基”工作浅谈摘要：半个世纪前，一把火，烧掉了大庆油田中一注水站，震动了全油田。老一辈石油领导人呕心沥血的八大岗位责任制及其一整套企业基础管理制度由此诞生，并逐步发展演变成为中一注水站后来的以基层建设、基础管理和基本功训练为主要内容的石油“三基”工作。关键词：三基 工程技术服务 精细管理 安全 考核2011年7月11日至13日，一年一度的集团公司领导干部会议在“塞上湖城”宁夏银川隆重召开，来自中国石油各条战线的会议代表再次汇聚，总结经验，交流成果，明确思路，凝聚力量。会上明确了新时期三基工作的的内涵，即基层建设，基础工作，基本素质。基层建设是以党建、班子建设为主要内容的基层组织和队伍建设，是企业发展的重要保障；基础工作，是以质量、计量、标准化、制度、流程为主要内容的基础性管理，是企业管理的重要着力点；基本素质是以政治素养和业务技能为主要内容的员工素质与能力，是企业综合实力的重要体现。随着石油企业的持续重组，一些工程技术服务企业应运而生，包含了钻井工程、井下作业、物理勘探等企业，这些企业涉及的人员多，技术水平要求高，经济总量大，但存在风险也大，业务遍布世界各地，点多，线长，面广。新的时期工程技术公司的发展面临着“三重”，所处的地位重，肩负的责任重，发展的任务重，必须要持之以恒的开展好“三基”工作，它是企业发展的“根脉”，是一项永远也不能竣工的重点工程，我们必须全力抓好、抓实、抓牢。按照集团公司的部署，结合我们工程技术企业的实际情况，就“三基”工作如何展开，在这里做一个初步的探讨。1.以党建促班建，加强基层建设基层建设的重点在班组，班组是企业各项决策最前沿的执行者，直接承担着企业安全生产重任，特别是我们公司，从事的是易燃易爆、高危险的行业，施工队伍都是以单机组的形式施工，高度分散、流动频繁，作业区域广、工作条件苦，施工风险大，安全要求高，班组和班组长的行为时刻左右、决定着企业的安全生产。细胞虽小，位置特殊，责任重大。目前我们施工队伍干部的配备是队长、支部书记、副队长、技术员，平时都是各自为政，相互沟通很少，全队性质的大会几乎不开，管理上各业务单元相对自我封闭，有的员工个性张扬有余，整体意识和协调不足，缺乏整体性、系统性，所以必须要加强党建工作，以党建促班建，要让队长、书记时刻牢记“两分两合”的思想，即“业务上分，工作上合，职责上分，思想上合”。我们各级领导及职能部门工作重心一定要下移，变领导为服务，变检查为示范，在建立联系点的基础上，可以组织召开后勤保障部门与前线队伍的“五型”班组推进会，“班组长论坛”等活动，认真研究班组建设的规律和方法。也可以利用公司的网页开辟“班组建设园地”，成立“班组文化沙龙”、“班组长联合会”等团体，在创建工作中相互学习，取长补短，共同提高。公司在工作部署中要有班组建设内容，在年度预算中要有班组建设投入，在年终总结中要有班组建设成果，在业绩考核中要体现班组建设指标。通过职能和管理模式的适当调整，实现协作协调的新机制，变各自为政、孤军奋战为整体联动，变各司其职为协调配合，把“业务上分，工作上合，职责上分，思想上合”作为公司内部的一种制度、一种模式，工作效率一定会进一步提高，队伍的整体优势一定会得到充分挥。2.以“三比”促“五型”，丰富考核内涵目前公司正在开展以“ 比安全、比基层建设、比速度 ”为内容的三比劳动竞赛，我想我们可以深化这一活动，开展“五型”班组“三比”劳动竞赛的活动，一个班组的水平最终要看他的创效如何，班组的“五型”工作做不好，“三比”活动肯定后劲不足，同样，“五型”工作做得再好，“三比”榜上无名，那也只能是图有虚表。在开展的过程中，我们应该重点抓住两个环节，一是制定分类标准。下发“五型三比”班组创建的总体实施方案和考核标准。认真对照行业先进标准，结合生产经营实际，按照生产、服务、两个类别，细化“五型三比”班组创建标准，量化考核指标。二是抓好对标管理。坚持开展“对标找差距”活动，认真查找差距，深入分析班子建设、员工素质、基础工作、作风建设存在的问题，分类汇总，对比指标，排出计划，任务到班组，指标到人头，各班组要对标学习找差距，对标分析找问题，对标落实看成果。我相信，党组织重视这项工作，广大员工积极参与这项工作，用“五型”定“三比”，以“三比”促“五型”， 提升竞赛的指导思想、丰富竞赛内容、完善竞赛方法，“五型”班组创建活动一定会落地生根，效果显著，“五型三比”活动一定能取得丰硕成果。3.以大家促小家，打造亲情文化家，是温馨的港湾，精神的寄托，熟悉工程作业的人都知道，我们的工人，常年行走在大漠戈壁，扎根于荒郊野岭，涉沼泽踏荒原，与荒蛮为伍，与寂寞为伴，工作环境恶劣，生活条件艰苦,家，对他们来说是渴望，是期盼。如何把班组打造成一个温馨的“小家”，让驿动的心不再漂泊，是党政所需、职工所盼、公司这个“大家”所能的事。特别是近年来，公司青年员工不断增多，他们大多具有很强的创造力，渴望自我管理、自我发展。如何锻炼人才，留住人才，让企业有源源不断的新生力量，摆在我们管理者面前。班组管理方式对员工有很强的吸引力，能有效地开发员工的智慧宝库和发挥员工的创造能力，有利于将班组打造成知识性组织、将员工培养成知识性员工，为了使创建活动永远充满生机与活力，我们公司这个“大家”要为员工创造施展才华的机遇，把技术大比武、创新创效纳入“五型”班组创建活动中。凝聚员工心志，规范员工日常行为，引领员工实际行动，齐心协力建好班组这个“小家”。建设“安全文化”，在员工的每一个生产现场，都悬挂起醒目的安全警语、操作规程、注意事项、警示牌标语等，使员工随时工作在安全文化的氛围之中；建设“亲情文化”，在班组设置安全亲情板，悬挂每名员工的全家福照片，并在其旁边配上由员工家庭成员撰写的安全寄语，让员工上班时首先看看安全亲情板，开展“我爱我家”主题征文、“我送爸爸一句话”的安全寄语和幸福家庭的安全文化墙等活动，可以激发起上班既是为小家，也是为大家的安全思想观念；以职工群众的认知度、参与度、满意度作为评判标准，进行综合评价。每年组织审验一次，奖励年度先进和合格职工之家。把班组打造成团结祥和的民主之家、充满活力的创效之家、提高素质的学习之家、职工权益的维护之家、解难济困的温暖之家、身心愉悦的文化之家。让我们的班组成为一个既是休整深心的避风港，更是提升能力的加油站。4.以典型促有形，营造积极向上的氛围三基工作要有形化，只有坚持走有形化管理之路，形成规范、简洁、清晰的管理制度和管理标准，用标准和制度去规范三基工作，才能不断提升管理水平。以“优秀作业工“为典型，来带动三基工作的开展，把我们的短板加长，长板加厚。现在基层队的年轻人很多，他们有工作的热情，激情，但是缺乏对工作的感同和认知，常常是无从下手，可以以安全生产为重点，以“标准、流程、操作”“三统一”为突破口，让优秀员工拿出个样板，告诉员工：应当这么做，必须这么做，开展“向我看齐“活动。在先进典型的树立上把那些工作刻苦、服务创新、管理精细、业绩突出的员工纳入选树典型的视野，这样既有广泛的代表性又有时代的典型性，公司制定考核评价体系，确立方向和原则；公司制定考核标准，确立具体评判内容；小队制定考核细则，实施具体操作；班组实施对标创建。在竞赛内容上，我们不仅在重点工程的安全、质量、工期、成本等方面开展竞赛，还可以围绕文明施工、队伍建设开展竞赛，比如开展优秀宿舍、优秀食堂、优秀办公区的“三优”竞赛，提升公司的管理水平和公司的企业形象；作业部可以坚持每月评比1个“安全型”模范个人，每季度评比2个“安全型”模范班组，每年评比3个“五型”模范班组、3名优秀班组长、1个先进队，开展“上标准岗，干标准活，交标准井“活动，实现选树典型与促进基层建设的有机融合。5.以全员培训为方式，促进员工素质全面提升马克思说过，由产品变商品为惊险的一跳。正是这一跳才创造了价值。而我们的工人就是完成这一跳的艺术家。三基工作是我们事业的基石，而人则是基石的基础。员工的基本素质应该从思想道德、科学文化、技术技能、身心健康等方面入手。特别是要加强基层队长的培训，基层队长是我们企业的“兵头将尾”，他是生产组织的指挥员，安全管理的监督员，日常施工的技术员。职位不高，责任不小。要不断提升基层队长的个人影响力、人格魅力，要让队长正确行使组织给予的权力。班组长具有一定的奖励权、惩罚权以及公司规定的其他权力，但还应重视一些非权力因素。同样是一名班队长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班队长却让职工口服心不服，除了职位权力之外，还有一个很重要的因素非权力因素，影响着班队长的工作。非权力因素包括专长和个人的影响力，这里的专长指的是懂技术，会管理。个人影响力并非强制性的权力，而是管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。多渠道多形式全员培训，要充分发挥员工群众的自我教育能力。采取员工群众喜闻乐见、易于接受的形式，例如利用媒体加强宣传、评比表彰并付给稿酬，吸引更多的员工参与到活动中来。在参与中进行自我教育，在参与中自觉提高认识。在活动形式上，变单一职工培训为培训与自学、师带徒、岗位练兵、技能竞赛有机结合，在运作方式上，变统一办班为缺什么补什么、干什么学什么。从企业需要出发，按照一般人员普遍培训、骨干人员重点培训、短缺人员抓紧培训、优秀人员奖励培训的原则，开展全员培训。综合运用各种形式，广泛开展岗位技能培训。基层管理人员、技术人员、关键岗位操作人员、班组长、技师、高级技师等骨干人员应按照有关规定，定期进行脱产培训，积极选送优秀基层干部、重要岗位人员以及科研设计人员到有关院校进行新技术、新知识培训。不断完善师带徒制度，加速后备技能人才的成长。切实加强对市场化用工人员的培训，使之尽快适应岗位需要。针对部分特困群体中出现的精神压力大、心理失衡等现象，积极引入员工帮助计划，积极开展心理帮扶。可以开展以单亲母亲、困难家庭等特殊群体为目标的“心路导航”活动，帮助他们舒缓压力，释放情绪，以积极、开放的心态工作和生活。整合教育培训资源，完善配套设施，抓好培训效果评价，切实提高培训质量，加大培训投入。建立培训激励机制，将员工的培训、考核结果与使用、待遇相挂钩，增强员工学习的主动性、积极性，努力创建学习型基层组织，培养知识型员工。量化培训，细化培训单元。对每个新进厂的员工进行技术摸底，每个阶段开展技能考核，并依据考核情况，将员工划分为“基础型、提高型、复合型”，在分类培训的同时，按工种、能力、技术水平结成互促、帮带小组，使勤学技术、苦练技能、互学互促、共同提高。将技能学习内容细化到每一道流程、每一项操作，学习时间具体到每一天，开展“每天一题、每天一问、每天一练”和“每月单项操作对手赛、每季岗位技能擂台赛”等活动，做到“工作学习化、学习工作化”。6.以精细管理为主线，促“四精”队伍建设今年我们公司开展了“ 精细管理年活动”涉及市场增收、生产提速、科技创业、安全环保、成本控制、管理创优等六大工程。作为基层队来讲，最重要的还是要在安全和成本控制这两个方面做文章。目前公司在安全方面资金投入很大，人员配备很齐，检查督导及时，各级领导和员工都很重视这一“天字号、零字号”工程，但在成本控制上，还是差强人意,普遍存在着重规模轻效益的状况，成本控制这一工程，该如何进行，我认为关键在作业部这一层面上，也就是说，要加大对基层队的考核力度，细化核算单元，时时监控各项成本的支出情况。7.以安全联系点为纽带，加强“四级承包”制度监管我们公司在经营管理中推行的是“四级承包”管理法，但目前总体感觉承包不到位，形式多，内容少，效果不明显，相当一部分职工和干部,一怕问、二怕考、见了检查团就想跑。“四级承包”制度要想开展好，我认为必须要加强以下几个方面的工作：7.1自身素质是基础。掌握基本安全环保知识和管理方法是落实有感领导的基础条件，各级领导要加强学习，想安全、懂安全、能安全。近些年集团公司在安全环保方面提出了许多新的理念，“以人为本抓安全”、“一切事故都是可以避免的”、“安全源于责任、源于质量、源于设计、源于防范”、“直线责任”、“属地管理”、“有感领导”、“安全观察”、“安全沟通”、“安全目视化管理”等等，随着改革的深入安全管理又给我们提出了许多新的课题，这些都需要我们深入的学习、领会，促使我们改变传统的管理思想、管理方法，不断研究新问题、解决新问题。各级领导必须要终身学习，即要成为一个某方面的行家里手，更要成为一个一岗多能的多面手。7.2行动是核心。落实有感领导首要的问题是要解决领导干部的思想和作风问题，这也是落实有感领导的关键。落实有感领导，必须要正确处理领导干部和群众的关系，正确处理领导干部和基层的关系，正确处理领导干部说到与做到的关系。有感领导的核心在于示范性和引导作用。培养一个好作风关键是领导干部带头，好的作风是领导干部带起来的，靠命令是命令不出来的，靠制度是订不出来的。基层领导做好安全工作必须做好“七个带头”即：带头宣贯安全理念，带头学习和遵守安全规章制度，带头制定实施个人安全行动计划，带头开展行为安全审核，带头讲授安全课，带头开展安全风险识别，带头开展安全经验分享活动。7.3考核是重点。首先要完善“四级承包内容”。 目前的