建筑公司管理模式总结.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除前言2003年2005年，笔者就职于洛阳市技改建筑工程公司，担任公司洛南新区三栋高层住宅楼（一栋32层、两栋28层）技术负责人；在1996年2003年前参与施工管理的都是12层以下、造价1000万以下的中小项目，看到国内一些建筑公司的起落，深感学识浅薄、经验缺乏，对一些建筑公司的突然崛起和一些公司要死不活的状态进行思考，结合自身经历，逐步感觉影响工程质量、进度、安全、利润、形象的不全是工人素质和下层管理人员管理水平，建筑公司的成败在高层的组织水平和管理目标（也即意识形态），在两年的洛南项目施工管理中更加体会到高层管理者组织水平的重要性，因为这个项目是300人左右的大项目，很多组织方面的问题很容易显露出来，遂根据以前的管理经验、组织理论做下文总结。本文成于2005年8月，2006年到现在经历多个大型项目管理，现在认为以前对管理的认知是对的，希望这些浅薄的认识对其它公司管理有所帮助。 以下是原文，未修改，若拿来参考，请根据公司不同时期、不同工程规模等具体情况修改。建筑公司工程企业管理模式初探现状：三栋高层住宅楼工程主体年前已封顶,从三月上旬开始进行填充墙砌筑、内墙抹灰工作;至五月底,三个月的时间,仅完成砌筑工程量16层(全楼的1/2),内墙抹灰完成10层,进度严重滞后;且已完成工程存在不少质量问题,各施工班组不按操作程序施工,致使抹灰面有大量空鼓、裂缝现象;现场管理混乱,各施工班组没有做到工完场清,施工现场垃圾成堆;安全文明工作不到位,安全措施没有落实到实处,形成安全隐患。诊断:根据项目管理目标控制理论分析如下:项目管理目标控制的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施，对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。 1 组织措施：本项目管理班子的组织结构（岗位图）图一。 图一、岗位图从岗位图可以看出，组织模式是矩阵组织结构，此种组织模式与国内计划经济时期企事业单位组织模式类似，主要表现在于：l 管理层次多，主管人员管理幅度宽；l 存在职位重叠，管理重叠，一项工作由几个岗位联合管理,容易造成各岗位互相扯皮、相互推诿责任的现象，这是市场经济条件下设置机构的大忌。l 造成管理岗位与技术岗位责权混乱，如项目总经理、各栋号项目经理是管理岗位，总工、技术员、施工员是技术岗位，非技术岗位参与技术管理容易挫伤技术岗位管理人员的积极性。l 以上三条笔者认为此种管理模式一定程度上造成了现在“要么都来管，要么都不管”的局面。2 管理措施：根据管理目标理论，任何一个管理岗位都应有各自的管理目标，各个工作岗位运作前应有周密的预控计划，计划从高管层到各部门由粗到细逐层制订管理计划，计划包括各岗位该怎么管理，管理到什么程度，同时计划是管理者的承诺，体现管理水平。如：总经理制订进度目标、质量目标、成本目标、安全文明目标，各部门根据总目标制订各自的进度计划、质量计划、成本计划、安全文明计划，配合岗位职责，明确管理责任；根据计划建立检查反馈系统，做到进度、质量、安全等目标置于管理体系的控制之中。但现状是：除项目总工有“分项工程作业指导书”（也属计划类）外，其他岗位都不重视计划的作用，管理过程中没有控制依据，加上对一些管理人员管理水平没有认真测评，同时也缺乏管理制度约束，没有激励机制鼓舞士气。本来，群体建筑有多个分包单位共同施工，很容易引进竞争机制，有利于开展质量竞赛，有利于各项工作开展，但是在“劣不罚”、“优不奖”的大环境下，竟出现各施工队竟先争“劣”的怪现象。3 经济措施：欠付工程歀和不能落实保证工程所需资金也是影响进度、质量的重要因素。4 技术措施：施工方法和施工机具等也是影响因素之一。对策：建议从以下三方面入手：1 调整组织结构模式2 规范管理措施3 合理使用人才下面重点论述组织结构模式 组织结构模式建筑企业是一个系统，管理也是一个系统，企业需把例行的、重复性的管理，使之标准化、制度化、规范化、专业管理和系统管理结合起来，形成一套有效的管理模式，不管谁来管, 企业都能正常运行。目前有些大中型建筑企业也通过了ISO9000质量管理体系认证，却只能当包装，无法真正实行，原因很简单，企业没有建立一套完善的管理模式。特别是民营企业曾经通过发挥机制灵活、决策快捷、善于抓住市场机遇等特长，完成了资本原始积累的企业发展初始阶段。这种用各种手段，合法的、非法的、靠胆识积累起来的大量资金，使一些民营企业规模迅速扩大。但他们所用的管理模式基本上是家族式的。在用人的时候，都在可用和可信的两方面为难，真正谈到管理制度，还不如眼下困难重重的国有企业。所以笔者认为，在众多成功的管理模式中，我们为什么不借鉴他们的管理模式，在建筑市场立于不败之地。 管理模式概论（一） 高效实用的企业内部行政管理模式 1 行政管理也是专业市场经济下搞市场开拓、质量控制、人才引进、技术改造，都非常对，但必须先为这些专业工作建立一个很好的服务平台行政管理模式。它管的是决策、组织、计划、指挥、控制、推动，它告诉我们：怎样建立组织机构，怎样建立规章和工作程序，怎样用人，怎样培训，怎样激励等等。行政管理有自己的规律、范围、内容、理论、技术，也是一门专业。是关系到企业长治久安、高效发展的专业，为其它专业提供可靠的“服务平台”。2 科学的权力分配系统管理的定义很多，有一个最简单：“通过别人完成任务”。怎样达到这个目的？权力。这不是一、二个人的最高权力，而是一个权力分配系统，是从董事长总经理直至每个工作人员的一个“谁在什么时候、什么地方说了算”的系统。企业象一架机器，管人管物；管内、管外；管今天，还要管昨天和明天；这样就要求建立一个更加精密科学的企业内部权力分配系统。 一说权力，有人联想到是争权夺利，其实，在没有建立科学的权力分配系统，才能造成争抢拼杀等内耗的根本原因。3 受监督的个人负责制（1）个人负责制这个概念是：总经理以下（包括总经理）任何一个部门，任何一项工作，最终有人负领导责任、主要责任、直接责任。企业的所有成员，一件工作中的任何参与者都必须承担自己特定的责任。（2）任何管理人员都必须受到监督和控制。接受监督的意思是；没有任何一个人是凌驾于企业之上而不受监督和控制的，如总经理必须接受董事长的有效监督和控制。财务负责人为董事长直接任命，在行政上受总经理领导，在财务上可以越过总经理直接向董事长报告。（3）董事长对管理者实行有效的监督和控制。4 管理模式设计依据：利益驱动机制和现代管理理论。必须充分研究和弄清管理者、职工等每一个人相同和不同的利益和意向，才能制订出适合本企业的管理模式。一个企业不同阶层不同岗位不同个人有相同的利益，就是企业的成功，这是根本利益。在市场经济条件下，个人的收入、福利、接受培训的程度、发展的机会等命运攸关的事务越来越和企业的总体效益相联系，以致有人说父母给了第一次生命，企业给了第二次生命；不同的利益是个人和部门之间的利益差别，会变成不同的需求，变成不同的心理状态。只有在研究了这些情况，适应了这些情况和正确地引导和巧妙地利用，才能真正搞好一个企业，这就是企业的动力机制，动力来源于每个人，否则你用什么办法让每一个人都克尽职守呢？（二） 管理模式应以人为本1 强调对人员素质的恰当使用在管理中，我们不能要求各岗位都是高级人才，这也是不可能的，企业需要各种类型各种层次的人才和人力；在新人任用方面，不能不对新人进行管理水平、技术水平测评、培训，好比我们买了一块新布，不可能把布交给不会裁缝的新手去练手，高楼大厦价值是新布的千万倍，更不能拿关键岗位给新人去练手。强调对人员素质的恰当使用，针对各自的利益要求合理使用，使他们互相制约互相控制，以期达到最终平衡。2 管理者即是培训者许多命令，下级执行不好的原因，大多数责任在下命令者，一是可能没有说清；二是下级有误会，下级努力去完成，但没得到好结果，几次下来，积极性被大大打击了。在管理模式下，强调管理者即是培训者，要求企业把培训贯彻始终，尽可能地把企业的各种命令变成培训的方式传达给下级,让接受命令的人尽可能理解你的含义。3 发挥人的潜能、情绪和智慧无论在企业内部的团队合作或效率提高上，还是在企业与企业之间，情绪和智慧将扮演愈来愈重要的角色。未来的企业要生存下去乃至振兴，集体情绪和智慧的提升是一个至关重要的因素。心理科学和行为科学也是设计管理模式的重要理论基础。 4 幽默管理让形象说话，比命令更有人情味。命令变幽默，大家笑着接受，气氛和谐友好。经常使用幽默管理能使人更有自尊心，更容易接受命令和改正错误。(三) 新管理模式最先让人感到的是痛苦 管理开始阶段的副作用 1增加了一些成本,要投入 2暂时效率降低了；3 心理压抑感增加了，有人管了；4 犯错误的机会多了，增加了程序错误。管理熟练之后1经济效益成倍增长，成本降低；2 工作效率大大提高，程序化、自动化实现了；3 在公平环境中竞争，谁都踏实，责、权、利非常明确；4 职员犯规少，好习惯养成了。成功首先需要的是毅力和决心。先进的管理制度遇到最大的敌人和最坚决的抵抗是“习惯”。对实行新的管理制度，首先感到痛苦的是企业的最高层领导，特别是什么都一个人说了算的企业，一下子要按级别逐层指挥，将有很大的失落感。虽然痛苦，但这是企业的必然过程，别无选择。当然，一旦你已习惯新的规定、新的生活和新的工作方式，将生活得很自在。(四) 新的管理模式需要专业化设计 管理模式和大厦一样需要设计.一个企业,有先进的生产设备,有各方面的管理人员,有周转资金,还必须有科学的管理模式和一批能在这个模式中熟练操作的人.这样才是一个完整的企业.管理模式比设备更重要、更复杂、更精密，更容易出问题，为什么不需要设计呢？有人说，我们在工作中发动各部门各班组编写了很多的规章制度，这不是管理模式，遇事再订规章，就象破衣服上补丁摞补丁，必然前后矛盾，百孔千疮。 管理模式基础组织系统l 一个上级的原则；l 责权一致的原则；l 既无重叠又无空白的原则。组织系统示范图 见图二（一） 组织系统表“组织系统表”表现企业的行政管理结构。在管理中，组织系统研究的是如何分工，并把人组织起来，其结果是分出部门和岗位，这是一个问题的两个侧面，性质不同但方向一致。为了清楚起见，我们把组织系统表用机构图和岗位图来表示，分别表示部门之间的关系和岗位之间的关系。它非常象一棵根基很深的树，又叫“管理树”，它是一切管理系统的框架和支撑。在管理良好的企业里，在总经理办公室的墙上，总会有一幅制作精良的管理树图表，在管理树上面，各职能部门都有一个确切的位置，企业里从总经理到职员，每一个职工都能在管理树上找到自己唯一的确定位置。下面图三、图四就是机构图和岗位图图三、机构图图四、岗位图 组织系统表中的机构图和岗位图是企业管理系统中同时产生的，互相一致但又本质不同的网络图。机构图中所描绘的是组织而不是职务，与其相联系的是职能部门；岗位图上描绘的是人所担任的职务，与其相联系的是责任和权力。（二） 组织系统表的五大要素1 部门部门是指在企业组织结构中，具有独立职能的工作单元组合。部门职能划分部门划分就是将工作和人员组编成可管理的单元，其根本目的在于分工。决定部门划分的基础是职能。2 岗位企业在运行中，把所有工作人员按相对固定的任务分工制订好一套相应的职位结构，而其中某一具体职位，简称为岗位。（1） 所有岗位都在表内。l 顾问也是岗位；l 表内没有的岗位企业内不存在；l 企业所有工作人员（包括临时工）都要有自己的岗位。不在表内以施加影响的方式干扰企业的运行是不正常的表现。（2） 织系统表内不能找到自己位置的人，不能在企业里发号施令。3 编制l 根据组织机构、人员定额设置每个岗位人员的数量。l 方格下标注岗位人数，方格上标注本部门（小组）人数。l 每个岗位所标注的人数为编制人数，如董事长认为有必要调编，则进行重新编制。l 董事长控制工资总额。4 级别级别，是企业管理系统上下左右之间的权力划分以及实施领导职能的等级形式，是企业的一种领导体制，如高管层、管理层、职员层等。也指企业为使各部门职务在横向联络系统中具有某种可能性而规定的具有相同权力的层面。l 不同岗位位于同一层次，表示这些职务是同一级别。l 级别与工资待遇可以有联系，但不一定相对应。l 上下级别之间如没有指挥线相连，在正常工作系统中没有指挥和被指挥的关系。l 在临时组合或非正常系统工作的情况下，下级服从上级。l 在礼节上遵守上下级关系。下级有以下三种情况：l 直接下级直接下级是指由指挥线连接的下一层岗位。例如：总经理的直接下级有：财务部经理、总工、各栋号项目经理、安全部经理、机修组长。l 所属下级在组织系统表上为领导岗位以下的指挥线所能达到的所有岗位。l 临时授权的下级在某一项任务中临时调配的下属，组织系统表无体现。助理为高级职员，他的职责是完成正职所交于的任务，行使正职所授予的权力；助理没有常设下级，但被授权以后有临时下级。例如：总经理可授权总经理助理主持一项单项工程施工任务管理，在交办任务的时候，必然要批准该工程的预算施工方案，为其配备临时机构工作人员，总经理助理所具有的权力和责任以及下属，都是总经理在布置任务时临时规定的，该项任务完成后，其权力和责任也自动消失。在总经理助理执行任务的时候，他的临时下级仍然遵循只有一个上级的原则，在此时间和范围内，这个上级就是总经理助理。4 指挥线指挥线也称关系线，指管理机构中，以最高一级到最低一级逐级建立关系明确的职权等级系列，这既是行使权力的路线，也是传递信息的渠道。l 表示上对下的指挥权力。l 表示下对上的报告途经。l 同级别岗位之间没有指挥线。l 部门之间的关系用流程来体现二部门职能与岗位描述(一) 部门职能1 部门职能的特点l 部门本职反映部门的本质职能，在格式上用一句话表示。例如：总经理机构的本职是：领导企业的经营活动，实现董事长批准的预算目标和利润目标；保证企业能提供符合标准的建筑产品。l 主要职能是指按行业惯例或传统基本上不能变更的职能。不能因时间推移而变化；不因上级变更而变化。例如：总经理的主要职能有：按既定模式管理企业；建立和完善企业的工作程序和规章制度；塑造企业形象等。主要职能不能轻易改变，如有变动，都会形成企业的革命性变化。l 兼管职能是指可以在不同部门之间改变责任范围的职能。它往往属于边界或相关职能。例如：根据工程大小，技术管理由施工组或施工管理由技术组兼职，但兼职必须能力所及。兼职职能的内容可由总经理按一定程序进行增减。2 部门之间的职能和管辖范围的界定(1) 职能部门的职能互不重叠（无重叠）“一事无二管”主要指时间上和范围上不重叠。例如：建筑产品质量管理只能由技术部门负责，其它职能部门不得随意指挥和认定质量问题。“政出多门”是管理的大忌。(2) 职能部门的职能互相衔接（无空白）。l 企业运转所需的一切职能都有相应的部门负责，不能留下任何空白。企业的任何方面包括现场文明、卫生、任何设备，任何一件工作，还包括临时产生的工作都应该有明确的职能部门负责。l 不同的职能部门的职能不同。（3）企业内不能（或各栋号项目部）不能有两个职能相同或类似的部门。特别注意：企业内部出现的职能相同的部门，往往造成管理上的混乱。例如：一个项目部有两个施工员、两个技术员、两个工长是造成混乱的因素；或技术员、施工员、质检员之间的职能没有进行责权界定，是造成混乱的原因。(4)根据既定的部门职能，相关部门进行具体界定。l 无争议，写出界定方案，报共同上级存档。l 有争议，请共同上级裁决，做出界定方案，报上级部门存档。（5）有关部门之间的职能的衔接需要清楚的界定。l 这种界定是由两个或两个以上相关部门的负责人和专业人员根据具体情况划清责任范围；有争议的由共同上级裁决，形成文件后要由共同上级批准并备案。l 随着工作的发展和情况变化，这种界定要不断地进行，一旦发现有界定不清的地方要立即与有关部门联络，召开联席会议进行界定；如果得不到有关部门的配合，要立即请共同上级处理（投诉）；共同上级接到投诉后，有责任在最短时间内（一般不超过一周）召集联席界定会议或以命令形式进行裁决。只有不断地进行界定才能消灭部门之间的扯皮现象，做到责任分明。但如果没有新的情况发生，目前的界定永远生效，不要随意改变。（二）岗位描述1 岗位描述的组成岗位是组成企业管理的每一块砖或每一个部件，管理树上的每个方格都表示职务名称，针对每一个岗位都必须有一份岗位描述，下面将管理人员、员工的岗位描述组成分述如下；(1) 管理人员岗位描述格式l 岗位名称每个岗位都有自己特定的名称，如；总经理、总工、项目部经理、技术员、施工员等。l 直接上级每个岗位上方都有一个领导，管理树上表示的是每个岗位上方指挥线所联结的岗位负责人（职务名称）。按照管理原则，上级领导只有一个人，财务最高负责人除外。l 直接下级：直接下级指管理树上每个岗位下方指挥线所联结的岗位。例如；总工的直接下级是各项目部技术员、水电工长、资料室组长；各栋号项目经理的直接下级是各分包单位经理。l 本职工作；用最简练的语言，最好一句话概括该职务所管辖的范围。l 直接责任（只对管理人员）：凡需管理人员本人亲自做的工作和所连带的责任叫直接责任。例如：主持本部门例会；批阅文件；正确传达上级指示；布置工作；根据需要进行现场指挥；根据需要进行总体指挥；向上级报告真实情况，即时对下级的争议做出裁决，并代表本部门投诉；制订下级的岗位描述并界定好下级的工作；与相关部门联系，并做好与相关部门之间的工作界定；授权；巡视检查工作；对下级做出工作评定；制订本部门各项工作计划；了解情况及有关部门工作的数字；做好管辖范围内下属的思想工作；调配力量、调整步骤、动员。在工作流程中，做好自己份内的工作。归结为：计划决策指挥控制推动检查 这些事情都需要这些负责人亲自去做,由此而引起的一切后果构成这些负责人的直接责任.l 领导责任（只对管理人员）对其所负责的区域，所领导的下属，职责所涉及的范围，以及对其领导行为产生的最终结果负责，对工作结果负责，对本部门的秩序、面貌、质量、效益、发展、生存负责。例如：对部门工作及产品质量负责对所属人员的纪律行为负责对部门管理秩序负责对职工整体精神面貌负责对本部门给企业造成的影响负责对管辖区的面貌负责对管辖区设备的完好负责本部分主要包括其所负责部门在专业方面所特有的责任。l 主要权力：（只对管理人员） 与其责任相一致的权力。例如：人事调动权批准权 检查权处分权 裁判权 管理权表彰权 财务支配权 批评权考核权 评价权 指挥权向上级报告权 对外代表权l 管理范围：主要是指应管辖的地域范围。l 人员素质：该岗位所需要的特殊素质要求，可考虑到身体、文化水平、品德、性格、技能、经历、性别、年龄等各方面。例如：对技术人员要求踏实、安稳、态度认真、甚至不太灵活，有专业知识，态度可靠的人。(2) 职工及员工岗位描述格式l 岗位名称机修工、电工、电焊工等。l 直接上级l 本职工作l 工作责任：本职专业所列工作，：上级下达的长期工作任务。l 工作范围l 素质要求2 制订岗位描述所依据的几个原则l 整体原则；每个岗位只是整个组织系统的一部分，是整部机器的一个零件。岗位的设置是企业正题运作的需要，所有岗位的工作加在一起构成整个企业的工作，在设置岗位时，要从横向及纵向进行各方面的考察。例如：职务名称的设计，既要考虑岗位本身的特性，又要考虑同级岗位的一致性和上下级的区别。l 无重叠原则；一个岗位所具有的直接责任和领导责任以及下属人员和任何其它同级岗位不能有任何重叠。l 无空白原则：所有岗位描述所列的责任按层次加在一起严格镶嵌成整个企业管理的责任范围。在企业中，任何时间、区域、人员和工作责任不能出现无归属、无人负责的现象。3 制订岗位描述的步骤；l 先上后下逐级制订。l 责任和权力界定清楚。所有岗位描述制订清楚后，经由相邻部门的负责人在统一上级主持下，界定责任范围，其界定语言要具体、明确有可操作性。l 在工作实践中，不断修正。调动工作增减任务，要改变或重新制订岗位描述。l 发现问题，立即报告上级，由共同上级召集相邻部门进行调整。要做到小事不过日，大事不过周。l 对管理树和岗位描述的任何修改，必须由总经理批准，以补充决定方式，附加在原文件上，任何补充文件要写明：1） 补充修改对象（原文件名称）2） 新条款和作废的旧条款3） 起草人4） 批准人5） 应通知范围6） 生效时间三述职上级下级作好岗位描述以后，即和下级一起述职，即向下级逐条宣讲岗位描述的内容。下级可以发表不同意见，但经过协商要达成一致意见。达成意见以后双方签字，各留一份，另一份备案。如不能达成一致，也加注备案，此任职不能成立，直到完成述职。述职可以分为三种情况：1 述职（首次述职）l 在与职员签订合同之前，最好出示岗位描述；l 再谈待遇和报酬；l 签订聘任合同2 定期述职每三个月或半年在整个企业或部门进行一次。定期述职方式：最好是上下级双方，最好不采取集体述职，因为容易走过场，也不利于照顾下级的自尊心。述职内容：l 逐条审查岗位描述的执行情况。l 调整不合适条款。述职的过程：l 上级重读岗位描述。l 下级逐条报告岗位执行情况。l 必要时上级出具书面评语。3 特别述职特别述职是为调整、修改、重订岗位描述而设，是上下级任何一方在工作中觉得有必要修改岗位描述，可以申请特别述职，原则上工作内容、责任、隶属关系的任何变化，都要及时进行特别述职。四组织系统的功能 1 分工系统l 把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有员工l 没有工作没有人干l 没有人没有工作干要求：界定清楚，既无重叠又无空白2 协作系统l 确定岗位之间的关系l 工作流程和工艺流程是以岗位为基点传递的l 互相服务l 互相控制3 定位系统l 企业的所有职工都能在组织系统表中找到自己的岗位l 组织系统表中没有岗位的人不在企业之内l 每岗位都能在组织系统表中找到自己的固定的位置4 权利分配系统部门l 上级、直接上级、 授权上级l 下级、直接下级、授权下级l 隶属关系五附录附录（一）部门职能总经理（机构）1 部门名称：总经理（行政控制部门）2 直接上级：董事长3 下属部门：财务部、技术部、各栋号项目部经理、安全部经理、机修部、后勤组4 部门本职：领导企业（项目）的经营活动5 主要职能：l 保证企业能提供符合标准的服务和产品。l 塑造企业形象。l 按既定模式管理企业。l 建立和完善企业的工作程序和规章制度。l 向董事长提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。l 决定企业部门以下人员的任免和奖罚。l 定期向董事长提出经营状况和财务状况报告并接受质询。l 保证企业安全运行，消除企业的安全隐患。 技术部1 部门名称：技术部2 直接上级：总经理3 下属部门：各栋号技术组、水电室、资料室4 部门本职：工程技术质量管理5 主要职能：l 建立质量保证体系l 编制质量规划（施工组织设计）l 质量监控 其它部门职能 略附录（二）岗位描述总经理（职务）1 职务名称：总经理2 直接上级：董事长3 直接下属：财务部经理、总工、各栋号项目部经理、安全部经理、机修部长、后勤组长。4 本职工作：主持企业（项目）的生产经营管理工作，并对董事长负责。5 直接责任：l 组织实施公司年度经营计划和投资方案.l 拟订公司（项目）内部管理机构设置方案。l 拟订公司（项目）的基本规章制度。l 聘任或解聘除应由董事长聘任或者解聘以外的管理人员。l 执行董事长授予的其它职责。 总工程师1 职务名称：总工程师2 直接上级：总经理3 直接下属：各栋号技术员、水电工长、资料室组长4 本职工作：工程质量管理5 直接责任：l 保证质量体系的正常运行l 实施质量规划l 质量监控仓库管理员1 职务名称：仓库管理员2 直接上级：财务部经理3 本职工作 ：管理控制库房4 工作责任：l 负责填写库存常用物资申请采购单，注明物资的品名、数量、写明库存量、日用量、申购量，确认无误后交财务经理审批。l 货物入库必须严格检验，根据申购的数量及规格，检查货物的有效量、数量、质量，符合要求方可入库。l 入库货物分类码放整齐，杜绝不安全因素。l 物品到货后要及时入帐，准确登记。l 发货时要做到按规章制度办事，领货手续不全不发货，如有特殊原因，需得到有关领导审批后方可出库。l 发货后要及时按发货单办理物品的出库手续，登记帐卡。l 经常与使用部门保持联系，了解物品的使用情况，讯速高效的完成本职工作。 其它岗位描述略 企业文化系统一企业文化的功能1 导向功能企业的各部门和每一个职工既有相同的目标，也存在不同的目标，企业文化就是在一面旗帜下统一整个企业和全体人员的行动方向，使大家深化共同的利益和目标。2 约束功能 通过建立共同目的价值体系，形成统一的思想和行为，对企业中每一个员工的思想和行为都具有约束和规范作用。使企业员工达到协调行为，自我控制。3 凝聚功能使企业各方面的力量凝聚起来，同舟共济。企业的成员，既有相同利益，也有不同利益，但企业文化会使大家认清共同的利益大于各自的一己利益。企业的利益，是共存共荣的利益。特别是当前，企业的兴衰，关系到每个人的收入和饭碗。4 统一语言有没有共同语言是人与人能否结合在一起的关键因素之一，企业文化所形成的共同语言，为全体职工创造了和谐的工作环境。许多人就是为了这个共同语言，放弃了到 其他不熟悉的企业 更高的位置和机会。5 辐射功能树立良好的企业形象，对社会公众会产生巨大的影响，构成社会文化的一部分。二企业文化的基本内容（一）企业的理念系统1 企业环境内部环境是企业员工的工作环境；外部环境是企业在社会中的地位、形象和联系；2 企业目标它确定了企业的发展方向，也决定了企业成员成长和发展的目标。有什么样的目标，就决定了企业应塑造何种形式的企业文化。企业的目标决定了企业的性质，即回答了“我们的企业是什么”、“现在是什么”、“将来是什么”等问题。3 企业的价值观企业最大利益和立足于社会取决于对社会的贡献，即建筑产品满足顾客的需求，在等价交换的原则下，顾客正是用钱买需求，而给企业带来利润。企业信奉什么样的价值观，就会产生什么样的经营作风和企业形象。价值观是企业文化的核心。作为管理者，最重要的是为企业建立一整套成功的价值观念，并且让每一个都知道企业企业把什么看成最有价值的：主张什么？维护什么标准？什么是企业所鼓励的？什么是企业所反对的？而这一切到底是如何搞好企业对顾客需求的价值。4 经营理念企业应具有正确的经营理念，如：“强调产品质量的稳定”或“创新是企业的生命力”。 5 团队意识 包括理想、信念、职业道德、行为规范、和工作态度等。一个企业就是一个团体、企业的团体意识就是为达成企业目标而在经营活动过程中形成的一种共识。企业的团队意识对企业群体的行为起着强有力的制约作用，它可以决定群体行为的方向，规范群体中每个员工的行为。企业可以通过一些集体活动、工作仪式和文化礼仪来培养员工的群体意识，让员工们明白，自己是群体中的一员，只有通过团队中每一个人的协作努力，才能取得成就。6 企业精神是企业的宗旨观念目标和行为的总和。企业精神体现了企业的精神面貌，也是企业文化的概括。7 职业道德职业道德是某一种职业在从业从业活动中应尊循的道德，是同行企业之间，职工之间公认的竞争标准。（三） 行为规范1 员工手册（1）公司简介；l 老板介绍：照片、简历、功绩l 企业构成：主要投资者l 企业投资：资本总额和投资方向、投资项目l 企业经营范围：产品服务l 企业经营方针：经营活动的依据l 企业发展目标：方向、未来的规模l 企业口号和标志：精神(2) 机构l 企业机构图l 部门的主要职能介绍l 主要领导人物介绍(3) 员工的权利和义务员工的权利：l 按劳取酬 l 享受劳动安全、卫生和保护l 提请劳动争议处理员工的义务：l 完成工作任务l 遵守劳动纪律l 执行劳动规程l 提高职业技能(4) 行为规范：l 环境卫生l 公众形象l 工作态度l 工作作风(5) 奖罚条例：l 奖励种类l 奖励条件l 奖励的审批权限l 过失的种类l 纪律处分l 处分的审批权限l 申述(6) 考勤制度l 工作时间l 考勤的办法l 请假程序（7）工资、奖金制度2规章制度（1） 规章制度是管理的需要 管理行为只要是通过规章制度和指挥来完成的，管理应尽可能把所有规章制度拟成文件，经过批准，加以公布，并按此执行。（2） 规章制度要解决的问题l 什么事物需要管理一般是指已经发生或容易发生的问题需要制订规章制度。规章制度是根据管理过程中的需要来确定的，是管理实践的需要，而不是人的主观想象。l 什么范围范围是指什么事项、什么区域、什么人、在什么时间内需要管理。l 什么程度对事物的管理不是越细越好，也不是越粗越好，而是满足需要即好。因为制度过死、过细，必然降低工作效率，为了执行制度、检查执行制度，要花费一定的精力和金钱。因此，制定规章制度的时候，一定要掌握好“度”，而不是越严越好l 什么目的目的必须事先确定，制度实行以后，是否达到目的是可衡量的。例如：机修组对机械设备的管理制度是保护机械设备，节约维修成本，那么维修制度执行一段时间以后要看机械设备保护得更好一些（报废的频率是否降低了，维修费用减少了）。（3） 规章制度的制定l 立案解决了以上四项问题，就可以决定开始某项规章制度的规定，一般需要提请上级指派专人或由上级指派主管职能部门来完成。l 调查主管职能部门专业小组要对制度所涉及的事物范围以及环境，已发生的将要发生的问题做出调查。l 拟订条文根据情况和目的制订出详尽的条文，这些条文同样要涉及事物的含义、范围、时间、区域、程度、标准、惩罚手段，甚至包 括批准权限、修改权限、解释权限和执行人等。l 讨论或辩论要设想出：此规章制度实行以后的正面效果和负面影响，力求做到：取得正面效果但减少负面影响。l 试行对正面效果和负面影响的讨论不仅停留在理论上，也要在是试行阶段汇总情况进行