4中小民营企业薪酬管理存在的问题及对策探讨3.doc

江西财经大学普通本科毕业论文中小民营企业薪酬管理存在的问题及对策探讨一、导论二、薪酬管理的相关概述1、薪酬管理的相关理论2、薪酬管理的主要内容三、目前我国中小民营企业薪酬管理存在的问题1、重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”2、薪酬确定依据主观意愿，缺乏统一的标准3、薪酬设计与企业发展战略相脱节并且缺乏晋升性4、薪酬设计模式单一5、员工职业生涯发展通道单一四、中小民营企业薪酬问题产生的原因分析1、对人力资源战略管理缺乏正确认识2、家族式管理3、对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足4、将薪酬视为企业的纯支出5、现代薪酬管理理念、方法与技术导人不足五、中小民营企业薪酬管理的对策探讨1、建立“以人为本”薪酬体系2、确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策 3、设置以绩效为导向的薪酬结构 4、实行公开透明的薪酬支付制度 5、重视福利薪酬的利用和管理 6、考虑其它报酬方式对员工的激励六、结语参考文献致谢中小民营企业薪酬管理存在的问题及对策探讨 摘要处于快速成长时期的民营中小企业对我国整体国力的提升正发挥着越来越重要的作用。但民营中小企业管理水平较低，尤其在人力资源管理方面，如中小民营企业薪酬管理存在较多的问题：没有树立起正确的人力资源管理理念、缺少对薪酬战略的思考及没有制定出科学的薪酬管理制度等等，由此，本文分析了中小民营企业薪酬管理存在的问题和产生的原因，并针对以上问题，提出了有针对性的建议。 关键词：中小民营企业薪酬；人力资源管理；薪酬管理一、导论据统计我国中小民营企业约占全国企业总数的九层以上，在满足人们多层面需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解了社会压力等方面发挥着重要的作用，对国民经济的贡献率越来越高。由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和企业文化等方面同大企业相比处于劣势，往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企业薪酬体系不合理，在企业管理中对员工没有起到激励作用。薪酬是一般员工主要的经济收入来源，直接关系到其生活水平和质量，也是员工地位和成功的重要标志之一，对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能，应服务于企业人力资源管理的总体发展战略，根据企业不同时段的生产经营目标，设计制定出科学的薪酬制度，通过薪酬制度的贯彻和落实，来调整企业内部劳动关系，稳定员工队伍，激发员工的工作主动性、积极性和创造性。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。二、薪酬管理的相关概述1、薪酬管理的相关理论赫兹伯格的双因素理论：薪酬的激励作用是非常重要的，是其他因素所不能替代的。根据赫兹伯格的双因素理论，对人的激励因素可分成保健因素和激励因素。保健因素只能让人不能产生不满意，而激励因素则直接让人产生满意，但是并不能必然导致员工满意。这一理论和现象也符合边际效用递减理论，随着员工薪酬水平的提高员工增加的边际效用确是递减的。因而在制定经理人和员工基本薪酬的时候，要综合考虑多反方面因素，保证保健因素和激励因素的最佳组合，调动员工的积极性，提高企业生产率，从而实现企业和个人的双赢。分享经济理论：分享经济理论是经济学家马丁魏茨曼于1984年提出的，他认为资本主义经济的弊端不是在生产，而是在于分配制度的不合理。分享工资制度主张雇员工资与企业利润挂钩，因为当企业利润减少时，雇员工资不变工资水平则下降；而且随着工人规模的增加，工资继续下降，即单位劳动成本随就业量增加而下降，边际劳动成本低于平均劳动成本。因此，实行利润分享的企业倾向于多雇佣工人，从而稳定就业，减少失业。但是这一理论最致命的弱点是企业为了留住员工就必须支付等于或高于其他企业同级员工的工资，否则，企业没有能力追加雇佣量或保留住已有的员工。我国现在企业的工资制度，实际实际上考虑了工资与企业效益之间的关系；一些企业在实行股份制的过程中，采取员工入股，或者以本企业股份支付员工收入和福利的做法在某种意义上，也是这一理论的运用。当然，企业薪酬管理方面的理论还有很多，在此我就不一一举例了。2、薪酬管理的主要内容2.1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要； 2.2薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平； 2.3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理； 2.4薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带； 2.5.薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开化和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。 三、目前我国中小民营企业薪酬管理存在的问题1、重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”广义的薪酬可分为“内在薪酬”与“外在薪酬”两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、养老保险等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。“内在薪酬”和“外在薪酬”在一定程度上具有相互替代和补充的作用。在实际生活中，民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。根据赫赫茨伯格的“双因素理论”，“外在薪酬”只是保健因素，只能消除不满，而不能产生任何激励作用，只有“内在薪酬”才能调动员工的积极性和创造性，才能留住人才。可见，要使员工全心全意为企业工作，仅有物质激励是不够的。据有关调查，以上企业员工希望老板除“外在薪酬”外，还能提供包含培训和晋升等机会的“内在薪酬”。但实际生活中，在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的“内在薪酬”为负数，员工对企业的满意度极低，老总们动不动就以“走人”相威胁，劳资关系十分紧张。2、薪酬确定依据主观意愿，缺乏统一的标准民营企业经营者大都是民营企业创始人，在企业中有独一无二的地位，企业员工薪资确定之后，是否加薪，凭经营者主观印象，缺乏薪酬支付的策略与依据，对企业不同层次、不同关系、不同时期进入公司的员工给予员工不同的薪酬水平和结构，凭个人意愿只要认为是企业急需的岗位或企业急需的人才，多少薪酬都可以支付，很少去想薪酬结构还要统一。即使存在问题，因为其地位的权威性，其他的人也很难改变，导致薪酬差距越来越大。以致形成“同工不同酬”的现象，影响到企业的员工满意度，及员工的工作效率。薪酬体系设计缺乏理性的战略思考。许多民营企业在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业老总个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时，一些老总对市场的薪酬水平把握不准，对本企业内部员工在企业的地位和作用也不明了，只是凭自己的感觉“一厢情愿”地来确定其薪酬。这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致员工的流失和吸引、留住人才的困难，员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。3、薪酬设计与企业发展战略相脱节并且缺乏晋升性目前，越来越多的中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引。但是，却很少有中小企业将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。薪酬体系是企业人力资源管理系统的一个子系统。如果薪酬体系与组织的战略规划相脱节，就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。员工对本企业组织中什么是最有价值的，就会产生就薪论薪，把薪酬本身当成一种目的。那么当其他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免。薪酬管理与人力资源战略脱节的结果只能是耗费了大量的人力、物力和财力而留人效果甚差，而且不能补充和增强其他人力资源子系统的作用。薪酬晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励民营企业中员工薪资一般在确定后，是否能加薪，多数仅凭老板的意志，并且在加薪的过程中，又很大的局限性，对人不对岗现象严重，同样在有些民营企业中，由于没有规范的薪资晋升机制,员工对自己的薪资增长的预期不明确,损伤了员工的积极性,不利于个人职业生涯规划从而致使员工缺乏工作动力，生产积极性不高。4、薪酬设计模式单一目前民营企业员工薪酬往往都是采用老板主管或者根据员工的谈判能力老板拍板式模式，为了激励员工尽可能地发挥自己的最大潜力，民企老总一般希望能及时地给那些为企业做出特殊贡献的员工能够给予特别的奖励，但同时又担心这些将引致其他员工心理失衡，从而使这部分薪酬支出适得其反。5、员工职业生涯发展通道单一一个企业的战略性员工的质量和数量，往往可以决定企业生存和发展的境况。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有具有发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上。企业的薪酬等级也在不知不觉带有了“官本位”的色彩，忽视了那些一大部分不在管理岗位上的战略性员工。四、中小民营企业薪酬问题产生的原因分析1、 对人力资源战略管理缺乏正确认识一些中小民营企业将薪酬管理简单的视为工资的发放, 同时将薪酬认为是企业的成本, 为了减少成本, 企业降低工资, 没有考虑到薪酬的真正作用。这无疑会造成企业薪酬管理缺乏战略规划, 致使企业的人力资源管理无法和企业发展战略相结合。没有科学合理的薪酬体系来吸引和留住优秀人才, 企业的人才发展就跟不上企业的发展, 最终将影响到企业的长期发展。2、家族式管理中小民营企业大多数为家族企业。在员工招聘过程中, 出现领导走人情关系,所以民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族式首领”在非人力资本的影子中起着主导作用。但随着企业的发展，仍采用这种管理方式，必然会导致企业内部人员的不和与薪酬体系的不公。使企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，这样就很难形成“命运共同体”,难保企业在快速发展中不出闪失。3、对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升;另一方面人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。4、将薪酬视为企业的纯支出不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却避而不谈。现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，员工更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益(即人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(即人力资本投)。5、现代薪酬管理理念、方法与技术导人不足在企业创业阶段，民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，及需专业人员为其出谋划策。五、中小民营企业薪酬管理的对策探讨1、建立“以人为本”薪酬体系人才是企业发展的核心要素。民营中小企业要想真正留住人才，建立以人为本的薪酬管理理念和体系起到至关重要的作用。以人为本的薪酬管理制度，关键是要了解员工的需求。企业内员工的需求是不尽相同的，有的员工把奖金看得很重，有的员工特别是管理人员和知识型员工则更看重职位的提升及在企业的发展空间等。企业要想取得很好的管理效果，使员工的激励水平最大化，就必须本着“以人为本”的理念，以员工为中心，了解他们多样化的需求并做出积极的反应，建立以人为本的薪酬管理制度。2.确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策 公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要武器。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说，企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信他们的付出与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。公平并不等于平均，薪酬政策的内部公平性，指的是在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献。对外竞争性的薪酬政策，并不是指提高企业整体薪酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行合理分配， 将企业的高级管理人员、高级技术人员等对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以保证其具有市场竞争力。 3.设置以绩效为导向的薪酬结构 企业薪酬结构的设计对企业员工的行为具有一定的导向作用，从而鼓励员工产生企业需要的行为。薪酬具有保健和激励两大功能，刚性薪酬制会强化薪酬的保健功能，弱化薪酬的激励功能，鼓励员工出工不出力行为。因此，民营中小企业薪酬结构设计时应设置绩效工资，而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加，真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入均与其工作绩效挂钩，并通过对员工的工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少，从而充分发挥薪酬的激励功能。 4.实行公开透明的薪酬支付制度 保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测，引发员工的不满。一个公平合理的薪酬制度应该是公开的。公开的薪酬制度能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路，通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间, 使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标, 激励员工为达到目标而不断付出努力。同时，公开的薪酬制度能够使制度上的不公平更有可能被发现和得到纠正, 这有利于管理层发现并纠正错误。此外，公开的薪酬制度还有利于组织内部的沟通, 并有助于培养员工的信任感。具体操作时，企业可以在制定薪酬制度时，让一定数量的员工代表参加，这样员工更容易理解和认可企业薪酬制度。当制度实施后，不仅向全体员工公开，而且还可以设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问。通过以上做法，确保企业薪酬制度的科学性、合理性和可操作性，并且得到员工的认同，在企业得到有效的执行，达到薪酬管理的目的。 5.重视福利薪酬的利用和管理 中小企业福利的多元化是企业薪酬的重要组成部分, 它为员工提供了生活保障, 增强了员工, 特别是普通员工的保障心理, 对增强中小企业凝聚力起到了巨大的基础性作用。因而, 中小企业应重视福利的作用。中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配,但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀人才，因此一个重要途径就是在福利方面进行创新, 在为员工提供养老保险、医疗保险和失业保险的基础上, 设计低成本、多元化的福利项目, 使福利的效用最大化, 实现薪酬管理的支持和激励功能。 6.考虑其它报酬方式对员工的激励 中小企业非经济性报酬的运用员工的需要是多层次的, 员工所希望获得的除了物质薪酬外, 还希望得到精神薪酬, 也就是基于工作任务本身的薪酬, 如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员, 精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前, 劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进入中小企业, 寻求个人发展的技术人员和管理人员, 中小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感，一定会吸引更多的人才为企业服务。六、结语企业薪酬管理, 作为人力资源管理的一个重要组成部分, 在我国曾一度被忽视。本文通过探讨我