论组织内外部复杂性的变化特点与管理挑战.doc

论组织内外部复杂性的变化特点与管理挑战刘洪 当今企业组织及其环境的一个重要特点就是复杂，并且组织复杂性与其环境复杂性有不断增加的趋势。虽然 CEO们普遍地将处理复杂性作为他们的首要任务，但这种清晰的认识与他们能够有效地处理复杂性的能力之间存在巨大的差距，因为他们无法确定怎样才能最有效地处理好复杂性，让它既能够给企业带来积极影响，又不致产生消极的作用。换言之 ，管理者们不知道是根据环境复杂性来提高组织的复杂性，还是通过降低组织复杂性来对付环境的复杂性。按照经典的管理理论，将简单性作为对付复杂性的措施，企业实践证明有的是成功的，也有的是失败的。总之 ，不能简单地说要增加组织的复杂性或降低组织的复杂性，而是要告诉管理者在什么情况下需要增加复杂性 ，在什么情况下需要降低复杂性。传统的组织管理工作大都是以预测和计划为基础的，因而视复杂性是有害的、需要降低的，并认为它是外在的、可消除的或可避免的，所以管理者面对复杂性的主要应对思路就是回避复杂性、遏制复杂性和转化复杂性。如何通过复杂性管理，尤其是如何通过增加复杂性来获取竞争优势，不管是理论上还是实践上都很少有人涉及。近年来，复杂性管理的兴起和研究所取得的成果开始逐步转变人们对企业内外部复杂性的看法，将复杂性视为企业组织的“内生”行为，作为思考管理问题的既定条件，探讨“适应”与“利用复杂性，但对于上述管理者关注问题的研究成果仍然鲜见。1 企业组织内外复杂性的特点11 企业组织与其环境的互动关系任何一个企业都是存在于一定的环境条件下的，企业生存与发展的决定性因素是环境这个变量 ，这是因为：企业都是由人构成的，企业的经营决策与活动是由人完成的，而人是生活在一定环境中的。因此，从本质上讲企业是受环境影响的；企业在环境中具有独立性才是有意义的，而维持这类独立性则需要企业从环境中获取各类资源企业要维持其独立性，需要建立起能够应对环境所供资源变化的组织结构和适应机制；任何企业都必须与环境进行人员、信息和物质等资源的交换，这是组织作为开放系统的本质特征。那么，环境是企业组织管理的外生变量还是内生变量呢?这一问题的答案在于企业对其环境变化是否具有影响力，如果有影响力，则说明企业行为与环境变化是互动的，而不单单是企业只受环境影响，则环境应该视作企业组织管理的内生变量；反之亦然。长期以来 ，因为环境是相对稳定、可预见的，因此， 们普遍将环境作为企业组织管理的既定条件关注如何通过企业自身的变革来适应环境，即将环境作为企业组织管理的外生变量来看待。根据对企业组织运作影响的直接程度和强弱程度，企业环境被分为内部环境、市场环境、总体环境和超环境等不同的层次。然而，随着社会经济的全球化、网络化和信息化发展。社会分工愈加细致，企业之间的合作也愈加密切，从而使得任何一个企业的生存与发展，都以前所未有的程度依赖于其他企业的生存与发展，在宏观上体现为国际贸易的高依存度， 在微观上则呈现为企业之间的供应链或网络联盟的兴起。如果从单个企业来考察就不难发现。企业的供 应方和需求方不是单一的、稳定不变的，而是多头竞争或合作的、不断变化的，企业为了从此环境中获得发展所需的资源，就不得不经常地根据已经发生和即将发生的供应与需求的变化，进行经营重构、组织结构重构和产权资本重构。而该企业又是其他企业的供应方或需求方，因此它的重构行为又会导致其他企 业行为的调整 ，从而也就导致了该企业环境的变化，因此 ，现代的企业组织与其环境之间的关系是动态的、相互作用的关系。构成组织的各个主体各自根据 所处环境的情况，在管理系统规范 的相互作用下，按照预定目标采取 行动，并在组织层次上涌现出整体 的组织行为；而组织作为一个系统 整体，其行为又会影响其他组织的 行为，而其他组织的行为构成了本 组织环境的一部分。换言之，本组织 的行为影响自己的环境 ，反过来环境再影响本组织 的决策和最终行为。由于环境对组织的影响是直接的、容易辨识的，而组织对环境的影响(对其他组织的影响)，组织 自己往往觉察不到或不加以注意，并且反过来对 自己的影响又不是直接的、线性的，而是有延迟的，因此 ，对组织与环境之间相互作用关系的理解，需要借助非线性系统理论与方法。12 环境的复杂性特征当前企业环境的复杂性特征主要可以用 “转型”这一关键词来描述，具体体现在以下 4个方面。(1)经济体制转型 是指由计划经济向市场经济的转型，主要是针对我国企业来讲的。改革开放30年来，我国广大企业已经实现了经营体制的转型，市场经济体制也逐步完善。从外在看似乎已经是市场经济，但从内在看，还有很多与市场经济发展不相适应的地方，尤其是人的思想观念相对于企业体制的转型而盲严重滞后。比如 “两权不分离”和“用工双轨制”这2个方面就足以说明问题。我国绝大多数非上市的中小企业，大都是所有权与经营权合一的，如果用“两权分离”这一现代企业标志来判断。这些企业都还算不上现代企业，职业经理人队伍尚未建立起来。与此同时，在很多企业尤其是由国有事业单位改制而来的企业组织，大量存在着“临时工”、“合同工”、“派遣劳务工”，在企业内部呈现出员工多重身份，并由此产生大量劳动纠纷，成为社会不稳定的潜在因素。这些问题存在的根源，主要是现有利益相关者思想观念落后，不能适应市场经济发展的需要。我国企业的经济体制转型将是一个长期的过程 ，这是我们讨论企业组织管理的一个先决条件。(2)财富创造方式转型 是指财富的创造由对 自然资源的依赖转变到对人力资源的依赖，由对普通员工的依赖转变到对知识员工的依赖。随着科学技术的进步，以生产力水平提高为标志的产业革命通常认为已经有了3次：机器工业革命、电子工业革命和信息技术工业革命。 知识型员工在所有员工中的比重越来越高。知识员工增加的结果，就是企业资本中的有形资本比重相对下降的同时，无形资本比重越来越高，从而使得资本循环由传统的有形资本循环变为双资本循环，且资本的增值越来越多地依赖于无形资本的循环(见图 1)。财富创造方式转型的结果 ，使得原有的以劳动工具改进或革命为主要任务的组织管理理论 ，不再适用于促进知识员工的创造性活动为主要任务的组织管理实践：管理工作的重点将从物质资本的管理转移到知识资本的管理 ；从对普通员工的管理转移到对知识员工的管理；工作成为员工生活的一部分，努力提高员工工作生活质量成为未来组织管理活动的出发点。(3)资源配置范围、方式转型是指资源的配置由局部化转变到全球化，配置的方式由对降低成本的追求转移到对价值网络中“依赖性”增强的追求。由于信息技术的发达，对于产品或服务的需求信息与供应信息来说 ，“世界是平的”，伴随着交通运输和供应链的发达，生产经营者可以在全球范围内调配生产要素，用最经济的办法为顾客提供所需的产品或服务，而不必受当地生产能力和生产要素的制约，因此 ，能够成为全球供应链中一个环节的关键，就是企业是否拥有比较优势。中国成为“世界工厂”的原因，也是因为中国企业具有比较成本优势。企 业为了获得成本的比较优势 ，通常采取 2条路径来实现：通过纵向一 体化降低交易成本 ；通过横向一体化获取垄断市场地位。然而，任何比较优势都是比较的结果 ，因此一定是暂时的。该优势一旦消失，企业就会处于被抛弃的境地。目前，我国很多企业作为 “世界制造工厂”的处境，就是如此。一个企业要想不被所在的价值链或价值网络抛弃，自己就得成为“毒性企业”、提供“毒性”产品或服务，使之成为别人的依赖。这样的企业就要拥有 自己独特的能力。正如 CLAYTON等指出的，谁控制了价值链 中的相互依赖环节 ，谁 就能获得最多的利润。 (4)经济规律转型 是指社会产品的生产由边际规模收益递减转变为边际规模收益递增。以资源为基础的产品生产，主要成本是生产要素成本，即资源和劳动力引起的成本 ，产品生产数量越大，虽然从单个企业来说存在一个最佳经济规模，但从全社会来讲市场保有量增加 ，需求减少 ，产业门槛低，竞争者加入，资源紧缺程度加剧，用户也会转移到替代品上，所以产品价格降低速度高于成本降低的速度，结果就是此类产品的边际收益递减。对于以知识为基础的产品生产 ，主要成本是研发成本 ，产品上市后将获得高额创新利润。这类产品由于具有“毒性”特点，并实行知识与技术的不断更新换代 ，使得其被其他产 品替代的可能性下降，所以其需求 不仅不会少，反而越来越多，形成“经济正反馈”。此外，由于知识复制 成本的趋“零”化趋势，使得以知识 为基础产品的成本下降速度大大高 于价格的下降速度，结果是此类产 品的边际收益递增，其典型的例子 就MicrosoftWindows操作系统。 显然 ，以资源为基础的产品生产面 对的主要任务是如何降低成本和维持需求，以知识为基础的产品生产 面对的主要任务是如何实现知识复 制、更新换代和提高客户对产品的依赖性。13 企业组织的复杂性特征由于企业与环境之间的互动关系，伴随着社会经济复杂性提高，企业组织的行为与状态也变得愈加复杂起来 ，并具体体现在以下4个方面：(1)多样性是指企业组织的行为主体构成和行为方式的多样性。 行为主体构成的多样性体现在企业所有者非单一化、董事成员来源广泛化、雇员文化多元化、客户分布分散化、供应商多头化和债权人多个化等方面；从外部环境看，企业相关的行为主体还包括市场规则制定者、社会公众和其他企事业单位。企业行为方式的多样性主要体现在生产产品或提供服务的多样性 、生产经营地区的国际化、信息来源的多渠道。此外 ，企业的不同分支机构处于世界不同的地方，它们各 自利益相关者不同，所处的政治、经济 、文化、法律环境和竞争者也都不同，企业就需要建立起不同的管理系统、设立不同的单位目标、推行不同的商业模式。(2)相互关联性 是指不同类型、不同地区的企业组织相互之间构成了网络性的关联。过去大多数企业的目标主要对准最终消费者，只需考虑供应与需求 2个方面的变化，根据它们的行为变化来调整 自己的生产经营活动。然而，现在大多数企业，都仅仅是从产品设计到提供给最终消费者之间的一个中间环节(节点)，其中一个环节停止，就会影响这个网络中的众多相关企业 ，所以，维护好企业网络的生态性对企业组织生产与发展尤为重要 ，这就需要拥有 “超越自我”的管理理念。此外 ，企业之间的关系是非线性且带有延迟的相互作用的，它们之间的“正反馈”作用过程决定了企业的未来，如果同时有许多相似规模的公司进入同一市场，一些小的意外，比如不可预期的订货、与购买方的偶遇、管理方的变化无常，都会成为决定某个公司获得早期的成功，或在一段时间内成为市场统治者的决定因素；同样道理，个体间小到难以观察的、貌似随机的相互作用 ，会经由正反馈而放大 ，进而成为最终结果的决定力量。总之，企业组织管理要 由过去强调供应链关系，转变到将企业组织作为价值创造网络中的一个节点，来思考它们的未来并加以管理。(3)模糊性 是指组织边界、影响组织发展的驱动因素和各种因素之间的因果关系的模糊性。在主流的组织理论里，企业边界往往被描述成一个组织终止的地方和该组织所处环境开始的地方。学者们往往“出于自己的分析目的而自觉地构建了一种概念框架”，企图把边界描绘成一种分开组织和其所处环境的稳定秩序，并由此为出发点，分析得到自己所预期的、清晰的企业边界然而，在现实的经济社会中，根本看不到清晰、稳定的企业边界，现代企业生存和发展越来越倚重于那些与企业活动有关的、所有信息单元之间的互动关系及其所组成的77,维向量空间，因此理论界必须要从热衷于“行政边界”的研究转到对由投资者、经营管理者、员工以及供应商消费者、规则制定者等利益相关者组成的关系网络企业的关系边界及其变动规律的研究。通常来说行政边界是指企业行政管辖的限度与范围，它强调的是企业行政管理权限，即企业能够管到哪里，哪里就是企业的边界。关系边界是指由利益相关者在特定情形下的互动行为而建立起来的关系网络的限度与范围，它强调的是关系网络构建，即企业的关系网络建到哪里，哪里就是企业的边界。行政边界着重针对的是企业内部利益相关者，没有充分考虑外部利益相关者，所涵盖的范围比较狭窄，并且内部利益相关者相对比较稳定 ，可识别性高，因此行政边界比较清晰、稳定。对于关系边界而言，它不仅涉及内部利益相关者，而且充分考虑到外部利益相关者，并且是针对互动行为进行而建立起来的关系，所以和行政边界相比，关系边界所涵盖的范围更广，是模糊的，具有动态变化性。 (4)流动性 是指企业系统总是处于变化、转换与调整之中，即使系统达到过平衡，那也不会是稳定的，除非系统消亡。如果说能够使企业组织这类系统实现较长时期平衡的话，也只能是维持性的平衡，即通过不断地让该系统与环境进行信息、物质的交换来实现，一旦中断或削弱这些交流，系统将会崩溃。泡沫经济、虚拟经济可以看成是具有这特性的复杂适应系统，一旦支撑这类经济繁荣的资金流减弱或中断，它们就会破灭。组织单元之间动态地相互交换信息 、物质，它们的相互作用是广泛的、非线性的，有的是正反馈，有的是负反馈，相互构成错综复杂的反馈环 ，系统演化的过程与终极状态属性取决于系统中的反馈控制”力量大小与总体上的正负属性。一个单元的行为影响系统中其他单元的行为，也受到其他单元行为的影响，因此，一个单元可能仅仅与少数其他单元相互作用，但它的变化会影响到整个系统的行为变化，产生“蝴蝶效应”，从而具有不可预测性。2 组织复杂性与环境复杂性共同增长的趋势在组织管理研究领域，复杂性通常被作为变化性 、不确定性、不可预见性和认识困难性的同义词。一个组织采取什么行为，依赖于它所处的环境条件。某些行为的发生是为了满足环境提出的某些要求，同时也需要从环境获得必要的资源来支持这些行为。通常，一个能够学习的组织会根据环境所能提供的资源，确定要采取什么行为。在一段时期内，组织会通过内部单位之间以及与环境之间的关系将这种行为作为某种模式固定下来，所以，组织的行为模式是组织对环境适应的结果。人类发展的历史表明，个体一直是通过组织这样的集体来对付环境复杂性的。在环境复杂变化的情况下，组织就要产生多种行为模式来应付不同环境情景的要求，所以， 复杂的环境要求组织提高复杂性； 另一方面，组织作为它所处环境的 一个组成部分，其行为的复杂性必将导致环境的进一步复杂。环境对组织的要求是通过对个体行为以及它们之间关系调整 的要求来实现的，组织复杂性与环境复杂性是互动的，从历史演化的角度看，组织复杂性和环境复杂性有不断共同提高的趋势。如果环境是稳定的、长期基本不变的，那么，企业就可以用较少的行为变化性来满足外部环境 的需求 ，并获得必要的支持 ；反之，如果环境是不断变化的、不确定的，那么，一个企业要生存与发展就应该具有相应复杂的行为来满足环境要求。鉴于此，简单的环境需要简单的组织，复杂的环境需要复杂的组织。当一个组织的行为变化性不能满足环境条件变化的要求时，如果不能采取的行为越来越多，就会在很多方面不能满足环境对组织提出的要求，那么这个组织要想从环境中获得生存与发展的必要支持 ，就会遇到困难 ，这个组织的生存能力就会降低，所以，组织想要得到生存与发展，其行为变化性就要高于环境所要求的。随着社会的进步，人们生活的需求趋向多样化、个性化和情绪化 ，这就要求企业能够创造出多样化的行为来满足外部环境的这类需求。由此，一般认为，组织要长期生存与发展，其复杂性增加的速度应该高于所处环境的复杂性增加速度。在现实经济生活中，一些企业已经不局限于“适应”复杂性了，而是主动地创造复杂性，作为对付环境复杂性的手段，并由此获得创新能力与市场竞争地位。众所周知，组织竞争优势是指相对于竞争对手在获取资源及利用所获得的资源进行创新的活动中，为市场提供差异化产品或服务，并在帮助顾客实现价值上具有优势地位。如果组织通过对其内外部复杂性的控制与利用获取所需的资源，为顾客提供差异化的产品，使得竞争对手难以模仿望而却步，那么也就是达到了利用复杂性获取竞争优势的目的。在相同成本的情况下，如果一个企业相对于竞争对手来说，能够提供给客户的产品多样化程度越高，比如样式多、性能齐全 ，即产品的复杂性程度高，那么，它就能够赢得更多的顾客，并将竞争对手挡在市场之外；另一方面，如果一个企业相对于竞争对手来说，虽然提供给客户的产品一样，但是成本较低，那么它就能够用较低 的价格销售产品，或用同样的价格但提供给客户更高附加值的服务，因此也能够赢得更多的顾客。对于相对成本高(指产品的成本相对于价格的比重高)产品复杂性程度也低的企业 ，就缺乏竞争优势，如生产玩具、服装和鞋的企业；对于相对成本低、产品复杂性程度高的企业，如 Apple公司生产的iPhone产品，相对于其他手机而言 ，相对成本低、功能强大，自然具有市场竞争优势。如前所述 ，组织复杂性意味着组织行为的不确定性 、不可预测性涌现性和组织对复杂环境的适应性。适应性意味着环境中的很多资源都适合组织使用 ，组织也容易获取这些资源，对某单一特定资源的依赖程度不高；此外，还意味着组织所产出的产品或服务容易被顾客接受，能够随着顾客需求的变化而敏捷地变化。涌现性意味着组织能够创造出新的产品或服务。不确定性不可预测性意味着组织在外人看来其行为和运行机制是难以模仿的进入门槛 比较高。由此可见，组织复杂性作为组织获取竞争优势的来源，得到了越来越广泛的认同。3 组织复杂性增加的困惑从上述分析可知，企业组织及其环境正在变得越来越复杂，它们 的复杂性有共同提高的趋势，企业 组织的复杂性已经成为组织竞争优 势的一个来源，那么，从管理者的视 角看，是不是组织的复杂性越高越好呢?换言之 ，管理者是不是要有意 识 地 增 加 组 织 复 杂 性 呢 ? 如 MUKUL在 “沃顿知识在线”指出 的，随着各大公司为了迎合顾客需求或通过并购不断增加产品和服务 的组合时，它们开始面临复杂性过 多的风险。复杂性的增加加剧了现 有资源的负担，最终会损害它们的 收益。显然 ，对于增加还是降低组织复杂性这一问题的答案，不能简单 地回答“是”或“不是”，正确地回答 需要考虑如下方面的问题。(1)增加组织复杂性会提高运营成本 随着产品或服务的多样性，企业要建立相应的多样化的生产经营系统，有限的资源被分散配置，难以获得规模经济效益；内部不同利益体增多，也会导致相互矛盾冲突增加，进而要求建立起复杂的管理系统和采用更为先进的管理平台，以解决内外部多重的、不确定变化的关系。这些都会导致生产经营成本增加显性的成本增加。比如，IBM通过对公司产品复杂性的成因与后果进行长达 5年的调查研究发现，造成产品复杂性的原因主要有 3个 ：对竞争对手增加产品功能的过度反应 (对手将产品的功能增加 1项，为回应对手的挑战而将产品的功能增加 1项或 2项)；互联网的普及使消费者更易于比较产品的价格、特性 ，增加了消费者的选择范围，这使得企业出于击败竞争对手而不是基于产品对于消费者的根本价值和组织的全部成本的考虑 ，盲目地提高产品的灵活性；企业缺乏管理复杂性所必需的分析工具和操作手段。另一方面，组织中存在的、将来某一时刻会产生“蝴蝶效应”的问题(可能是人物、程序、政策或事件等)，由于系统的复杂而被长期掩盖了，以致到后来变得不可收拾的时候也常常得不到人们的承认隐性的成本增加。过高的组织行为复杂性，必将使得组织过于分权和独立 ，要求相应高的组织结构复杂性和管理过程复杂性，最终这又会降低组织的效率。(2)增加组织复杂性会降低市场影响力 长期以来人们一直争论这样一个问题 ：企业应该专业化还是多元化，因为分别采用 2种不同战略的企业都有成功的案例，也都有失败的案例。如果从组织复杂性视角来分析这一问题 ，就可以将组织的多元化(或者专业化)的程度作为测量组织复杂性的一个指标，将原来的“两元论”问题，转化为一个可以连续变化的“多元论”问题 ，答案在于找到“最优组织复杂性”。过高的组织复杂性 ，意味着企业向市 场提供的产品或服务多样化程度增加 ，同一产品或服务的客户就变得越来越少，而企业要维持这些少数的“高端”客户，既有的能力与资源就会被分散，也必然要求外部资源供给的复杂性，从而提高了企业对外部的依赖性。这些都会降低企业在市场上的影响力。增加产品组合作为满足消费者不断变化的需求或是占领新的市场份额的手段常常会反噬，因为这样做使已经稀缺的资源更为紧张，同时也掩盖了真正的赢利点。在公司推出更多产品的同时，内部流程也变得越来越复杂，效率大大降低，从而导致顾客满意度的下降。 (3)企业投入与产出主体对复杂性有着不同的要求 从投入方面的要求看，当环境中资源充分时，企业追求的是获取资源的能力；当环境中资源短缺时，企业追求的是减少对该资源依赖和具有转而使用其他资源的能力。如果企业能够随着环境中资源条件的变化而调整对资源的数量和种类的需要，那么，它就能提高生存能力。从产出方面的要求看，企业要向顾客提供创新的、便利的产品或服务 ，帮助顾客实现自己的价值 ，增加顾客对本企业产品或服务的依赖；随着本企业提供的产品或服务的复杂性或相应的组织复杂性程度的提高，被模仿的难度加大，市场上竞争者加入的门槛提高，从而保证了本企业的竞争优势。鉴于此 ，从投入角度看，企业要构建起复杂适应系统(CAS)的组织来获得适应性，以应对不确定的、不可预测的、不断涌现的环境条件；从产出角度看，企业要通过降低与顾客相关的复杂性来促进他们接受本组织所提供的产品或服务，增加与竞争对手相关的复杂性来帮助组织提高其他组织进入该产品或服务市场的门槛。根据上述思想，笔者提出了组织复杂性管理的双界面模型 (见图 2)。这里所讨论的组织界面，可以是有形的(比如办公室、生产车间)、组织性的(比如部门、职能科室)、行为性的(比如技术规范、组织文化)，也可以是概念性的(比如目标、程序 、 纪律和预算)；组织运作的氛围也可以看成是组织的一种界面。有时组织界面好像一道围墙 ，阻碍着外部环境对企业的损害；有时组织界面则依赖于主体之间的相互交流以及组织中领导者的自然亲和力，如文化、性别或是个人资历，维持组织内部活力。尽管组织界面与企业组织 是不可分割开来的，但尚于应对外部不同主体对复杂性的不同要求 这里将其抽象地划分为分别行使复 杂性降低与复杂性增加职能的2个 界面，见图 2中的阴影部分。这里将企业看成是一个投人产出的组织机构：在投入端(图 2的左边)，企业面对的外部主体主要是资源(包括信息、政策、物资、资金和人才等)供应者和争夺资源的竞争者；在产出端(图2的右边)，企业面对的外部主体主要是顾客和争夺顾客的市场竞争者。对于企业投入端资源供应者而言，企业要有比竞争对手更高的易接近性，使得本企业能够便利地获得环境中各种所需的资源，因此，面对投入端外部主体的企业组织