大区经理谈之新官上任指南.doc

大区经理谈之新官上任指南新的一年来临，又有很多的业务同仁们由于工作取得了杰出成绩而得到晋升，在晋升之后，自然而然地要担负起对一个或大或小的团队进行管理与运作的重任。而都说第一印象非常重要，那么，新任大区经理如何在整个团队面前取得一个圆满的亮相，从而为以后工作的开展启动一个特具有影响力、感召力、凝聚力的良机呢？ 有的拘泥谨慎，有的严厉训导，有的迎合卑微，有的高喊口号，有的信誓旦旦所有这些，只要符合整个公司的文化，即使是套路有点不同于以往，都未尝不可。但只要记住以下几点，一般来讲，肯定能让所有下属对你产生一种很好的感觉，从而心甘情愿地跟随你、拥护你，服从的感觉油然而生，努力工作的激情汹涌澎湃！最终取得良好的沟通效果。 不信？试试看！ 一、 立正！ 这虽然是军队进行操练的最普遍口号，其实也正是一个团队聚集最起码的规整状态。立正能达到整个组织整齐、思绪集中、令行禁止等效果。所以，任何一个主管呈现在下属面前之时，都应该让大家立刻有一个“立正”的姿态，有一个“肃静”的感觉！ 新任大区经理应该先刚后柔，逐步深入，层层相扣，这是最起码的与人沟通特别是下属沟通的原则。立正正好可达到一个这样的一个起步效果。作为新任大区经理，立正应该让大家了解： 整个团队的整齐划一的团队形象； 严肃认真的工作态度； 对主管经理的尊重； 情绪饱满高涨； 充满自信与自豪； 对团队充满集体荣誉感 在很多知名跨国企业里，都有一个这样的例行程序，只要是主管开会，一般都要让所有人都站起来，亮亮嗓子，高喊几声，这样情绪饱满后，才进入正题。这样能使所有人立即进入全身高度紧张状态，避免松松垮垮，给整个团队造成一个非常懒散与沉闷的氛围，从而影响整个团队甚至企业的不良文化的产生。我们看到很多企业只是每年抽两天在进行这样一些拓展培训，这些员工回到岗位后，又恢复懒散松懈的原样，这对工作是没有什么作用的。 其实，相对于新任大区经理而言，还可利用这种机会，向大家传达这样一些信息，来对下属员工进行一些积极的刺激： “既然一开场就这样有声势，后面肯定有好戏看，看来这个大区经理不简单，先声夺人嘛！” “既然一开场就敢这样有魄力，看来这个领导肯定有能力，应该是见过很多大世面，在知名企业里取得过不少管理经验。” “既然一开始就能让我们耳目一新，那么这个领导应该会有一定的创新精神！” “出场就不同，应该会有不少团队建设与管理经验，跟这样的领导干，会让我们浑身充满活力！” 二、 稍息！ 在让下属员工享受新的见面带来的清新与畅快之感，所有人的情绪被调动起来后，就应该以一个比较轻松的心态与语气来介绍一下自己，表白自己肯定会与大家相融洽、摸爬滚打在一起的期望，以及在与企业文化不相违背的情况下，对这个团队过去的一些良好表现提出夸奖，甚至从下属中间抽取一两个原来一条战壕或者特相熟的员工，进行无隙的情感沟通。所有这些，都是为了让大家不会觉得上面的立正程序是故弄玄虚，故意拉开领导与团队的距离。所以，由新任大区经理及时地来实施“亲民”、“抚民”、“安民”措施，是新任大区经理取得完美亮相、相互融洽的必经之路。 稍息的目的是为了下一步在对施政纲领进行阐述之前，让大家对新任大区经理有一个基本了解。这样，在新任大区经理对下属员工过去的成绩作一些肯定后，让大家放下包袱，把新任大区经理看作是“自己人”，从而能让下属轻装上阵，这是非常有效的。但是，这里也得注意避免以下几点： -肤浅。不要让下属认为你的开场白到这就结束了，让下属产生“不过如此”的感觉； -浮燥。新官上任，功名心暴露，或者言语中不时用权力棒恐吓下属； -谄媚。只顾亲民了，完全不顾上下层级的距离，不能抓住时机，建立不了有力的地位，完全沉落于平庸。 三、 向右看齐！ 在第一次亮相的时候，大区经理的很大任务是在团队面前良好地“推销”自己，使大家很容易、很欣然地接受你，并且很快将团队中内部管理工作的重点（主要是人员组织结构等）以及外部运作的重点（主要是区域或销售规划等）让大家了解。所以，在对自己进行了简单介绍，对员工实施了“团队融洽”活动后，就应该进入正题，隆重推出大区经理对整个所辖组织及人员的安排，将人员组织的重点隆重推出到台前，将整个销售的重点进行规划，让大家对你的工作方向与重点目标会有一个宏观的了解。 在这里，我们可以列举一些重点，如下： -在对以前工作进行分析研究，并与公司领导进行充分沟通的基础上，将对整个区域组织及人员架构进行调整（当然，如有可能，事先还必须尽量多地跟主要人员及相关人员进行充分沟通或者讨论）； -隆重推出各分支机构的负责人、主管及整个团队等“排头兵”，让各分支组织成员在“排头兵”的带领下，再立新功； -分支机构确立后销售区域的重点； -分支机构确立后市场开拓的重点与销售加强的重点； -建立新内部运作制度与更切实的考核与激励措施相结合，鼓励大家工作努力，希望出现越来越多的榜样，使越来越多的优秀员工呈现。 向右看齐，实际上就是新任大区经理进行施政纳的前奏以及对所辖范畴人员与组织安排的必须。将大家最关心的组织人员安排以及重点工作内容先来一个介绍，有利于下一步施政纲领的有效出台。 四、 向前看！ 随着亮相步骤的逐步呈现，新任大区经理也就进入自己首次亮相的又一重要阶段施政，为未来目标而做出的一些规划、策略以及措施。使下属觉得新任领导不只是一个场面功夫高手，而是能真正带领大家在新的一年取得成功的领头雁。 虽然主管可以自己决定进行施政时的表达方式，但最好还是用最正规的一些方式，如用电脑投影或者是幻灯片等来进行表达与陈述。这不仅是一种技巧，而更能表现的是一个主管的综合能力、表达能力、系统性与专业，也能让下属更容易理解与接受，当然，也不浪费时间。 这时候的施政如果公司没有特别要求的格式，一般从以下方面入手： -目标导向。从新年的各标，得出新年应该做哪些事情；如从销量目标来看，需要在产品组合、区域开拓、经销商管理、促销以及价格等上下功夫，而新年将着重从哪个点（如经销商管理等）入手；从赊欠财务目标来看，需要对哪些重点客户的帐款加强管理等。 -系统发展。并不是新官上任一定要烧三把火，一定要将以前的有效做法也全盘否定。新任大区经理切忌一上任就痛批前任的不是。而应该吸引前任的优点，同时将自己的方法、手段与思想等融进去，然后进行最重要的系统化。营销并没有高深的东西，切忌动不动就是什么理论，而是将有用的简单的东西进行系统化运作。 浅显易懂。多用数据与对比说话。 留下余地。在基本陈述完毕后，最后留下一些空间，让大家思考，同时，让下属积极参与，在会议后或者以后进行专门的讨论与研究，让大家各抒己见，一则体现参与精神，二则加进一些好的思路与方法，使方案更完善。 五、 起步走！ 这个时候，新任大区经理已经达成基本目的，但是要达到一个圆满的状态，那就应该将舞台让出，让下属来表现了！ 因为前面第三步的时候，新任大区经理已经确定新的销售分支组织，所以，他们听完后，一定会蠢蠢欲动，也希望以一个新的姿态出现在这样重要的场面。同时，如果大区经理在首次亮相会上，想秀一把自己的团队运作能力以及人员管理运作能力，那就最好事先让各新团队组织安排好，也在会上秀一秀新形象，使会议再一次达到高潮！ 毫无疑问，这个时候就是这几支队伍比武、进行宣誓、将各个分区域进行良好亮相的大好时候！是大区经理自己亮相的延伸，也将是整个公司营销队伍最精彩的体现！会使所有人对这个新大区经理所带领下的队伍有一个非常好的认识，非常高的认可！ 内容基本是这样：让每支销售组织在他们的主管的带领下，先进行自己区域的工作计划陈述，然后让他们以一个紧密的团队，用自己的一些独特的方式来体现团队精神。当然，在每支队伍进行自我陈述之时，新任大区经理都要以主持人的姿态，进行鼓励与参与，毫不费劲地与下属打成了一片。 新任大区经理，一个很好的亮相，将预示以后所有工作过程都会有一个良好的呈现。一次不佳的开始，只能使新任领导从一开始就与下属存在隔阂，存在不畅沟通的障碍。新任大区经理只要记住他是一个必须一次就融进团队的角色，并且想出一些方法来取得大家的认可与支持，并且还能给下属机会，让他们也有机会秀一秀，那么，他就已经走在了成功之路上了！ 大区经理谈之销售分析和决策大区经理张罡火冒三丈，看到刚刚递上来的上个月的销售财务报表，本来应该高兴才是，但看完报表的利润栏后，脸一下子煞白，不禁心惊肉跳，担心起全年的销售预算来：这是七月份，本应该是公司的销量和利润的双丰收季节，却因为一个争论多次却最终实施的促销活动，将全年的利润计划完全打乱了！ 而所有这些，细细想来，都是因为与几个区域经理在开旺季业务研讨会时，因销售分析的方法不对，从而引起决策失误而引起的！ 这大家就要问了：大区经理做销售分析和决策，都是天天要做的基本工作，用我们通俗的话说，就是像“吃饭一样简单”，怎么样也能凭多年经验所得，自有一套有效方法。难道，很多大区经理都存在分析与决策失当的问题，都常常在做“错误的决定”？ 确实，从现实中运作过程和实际工作效果来检验，经常存在销售分析与决策的不当。随便翻翻很多销售经理作的销售分析报告，就会发现他们运用的分析方法大多只是一种，那就是“SWOT”分析方法。而现实的最终结局却往往让人深思，因为在作总结时我们往往会发现这种方法存在很大问题，一则形势分析与实际情况存在偏差，结论往往出错，二则没有量化数据提供依据，仅仅只能当作是一种思路，而不是一种能应用的工具，没有什么实际应用的意义！ 为什么呢？虽然“SWOT”分析方法举出了很多的优势和劣势在，也发现了一些机会和威胁。但是，即使有十条优势，只有一条劣势，其实，现实中这十条优势也抵不住这一条劣势带来的影响，结果，总体看虽然是优势多，劣势少，却还是优势少于劣势带来的影响，当然，最终产生的是事与愿违的结果。而即使我们进行“头脑激荡法”，也会更加使错误的分析越走越远，因为这个时候更缺乏理性的数据作支持，更加促进经验主义”产生错误的分析结果！ 看来，是该拨乱反正，找到真正有效的分析和决策工具的时候了！ 那么，说了这么多，到底是怎样的销售分析工具，才能真的做到对决策有用呢？经过实践与总结，以下的“关键因素+权数评分”法，值得大家共同探讨。 打蛇先打七寸 区域经理一：竞争对手连续几个月没有什么动作了，他们在旺季来临的时候一定会孤注一掷，部分业务员已经听到风声了，最近就要大动作，听说是五赠一，还带消费者刮卡！所以，我们虽然是在旺季做促销，但可保证不让对手抬头 区域经理二：是的，在我这片区域，经销商已经再没有多少耐性听我们说大如何如何了，如果在旺季的时候再不让他们多享受点促销政策，赚一点，旺季以后的明年合同签订工作可能就会受大影响 区域经理三：我觉得在旺季来临之前做这次促销，主要目的是为了完成今年的销量，我们的产品淡旺季明显，现在不做，淡季时想做也晚了 区域经理四：我们做过终端调查，90%的终端店老板希望我们在旺季时做一次促销 张罡回想起当时讨论问题的情形：各区域经理好像都非常急切，个个摩拳擦掌的。分析出来这么多原因，好像真是非做旺季促销不可。其实，现在细细想来，虽然旺季的销量压力大，但旺季与淡季的最大不同之处，是有非常大的消费需求带动。综合评估，该市场是根本不需要着力做促销的，应该是做好基础工作就可保证销量达成、竞争不受损、利润达标的。 中国有句古话：“打蛇打七寸”，其实说的就是要抓住关键问题，找到影响问题的关系因素。而SWOT分析，能发现问题，但没有指出关键问题。所以，在打蛇时，即使对蛇的各个非重要部位进行攻击，也不一定能将蛇打死；而找到了蛇的七寸，也就可以找到问题解决的根源。以上各区域经理所分析的，都是旺季促销的一些影响因素，但根本没有谈到或者故意忽略了影响的决定因素：消费者需求。消费者需求是考虑是否应该促销的决定性因素，这个因素决定决策的方向。 大区经理在平常处理下属的市场信息时，肯定会发现一个经常存在的现象，那就是，业务员汇报市场情况时，总是将某一个对市场影响不太大的因素说得非常严重，而对其他的一些非常重要的影响因素却避而不谈，以图在上级不太了解市场实际的情况下拿到较多的促销政策。如果大区经理知道业务员这个毛病还好说，能有效避免，但更多的时候是被业务员“骗”了过去，最终关键因素没有考虑和分析到，次要因素倒是成了决定问题后解决的最主要因素！ 这虽然非常非常简单，但在现实中，我们又有多少企业没在这里吃了亏，栽了跟头？ 很多中小型企业，在分析产品销售不畅的问题时，最容易归结于产品的品牌力不强或者竞争太激烈的原因。却很少去关注甚至是要避免一些“蛇七寸”式的关键问题。以下就列举一些营销过程中的关键问题，望能提请大家对真正探讨出关键问题的重视： 1、 产品类：销售人员经常以产品包装不新颖、跟进竞争对手产品太慢、市场部门开发的产品不适应市场和消费者、不按消费习惯推广不同产品、档次低等方面作为销售不畅的主要原因，却很少考虑到产品陈列不当、终端产品生动化展示差等是产品销售不力的重要问题。其实，市场部门对产品的研发存在不足，远不如到终端点的产品形象差这一因素的影响！ 2、 价格类：只要一开业务研讨会，销售人员往往以价格比竞争对手高、价差不能吸引经销商作为主要的分析内容，其实，这里的主要考虑因素应该是合理的价值链，从价值上来推断是否能基本满足经销商和消费者的要求。如果不这样的话，只能陷入价格战当中，永远不能自拔。 3、 渠道类：渠道问题很多企业归因于经销商的“不听话”、“博弈”或者终端的进店难，其实，企业也是渠道的最重要的一部分，这里却将最重要的一个影响因素忽略了。 4、 促销类：在现实中，很多企业重视渠道促销而忽视消费者促销，重视促销形式而忽略促销内容，每次促销只是换一下促销品而已。 5、 组织类：平常只关注组织类型如是在大区下设分公司好，还是办事处或者联络处好，而不关注组织内的协调与部门之间的合作。以及执行力。很多企业的营销机构改革常变常新，却不知道应该从市场来考虑起，看市场需要什么样的企业支持，从而推出什么样的组织机构。 从以上可以看出，真正的影响销售的原因有很多，但有的时候我们偏了，有的时候，只习惯性地考虑到一些次要因素，只打到了蛇的一寸、二寸，将最重要的“七寸”没有考虑到，从而严重影响了销售分析。 很多企业在做销售分析和决策时，总经理要求大区经理首先从哪几个角度入手，进行问题导向后，列出关键问题清单，再列出解决问题的关键词，并不要求洋洋洒洒很多字，只要求这几个问题的关键解决因素说清楚说透就行。可口可乐北京公司的总经理就有一个习惯，在让大区经理进行销售分析时，一个问题只能有三个左右的关键影响因素，不能面面俱到，否则这就不是一个好的销售分析报告！ 分析决策尽可能要科学与艺术性结合 在找到影响问题的关键因素，找到关键问题时，我们就不会走得太偏，瞎出促销政策，南辕北辙了。但这个时候，还有一个仍需考虑的问题，那就是：各个方面提出来的影响因素能否综合起来考虑？综合起来考虑的时候，如何考虑，才能确保总体上到底应不应该制定新的销售策略？ 区域经理一：我做了这么多年的业务，我觉得现在最主要的问题就是价格，只要价格合适，就是破垃圾，我也能卖出去！ 区域经理二：这个问题啊，个人意见，就是如何给经销商塞货，如果能塞进去的话，什事都解决了。 区域经理三：你们说的都对，但现在这个状况看来，一级经销商、二级经销商、终端、消费者都想得到实惠，这样，产品才能真正流通起来。看你们的意思，是想给经销商层级一些政策，我不太同意，还不如直接给终端 每次进行业务分析时，要不是大家的意见非常不统一，各执一词，吵得不可开交，最终不了了之，或者还是领导一个人说了算，要不就是看谁喜欢说，说得好，最终就以他的意见作为决策的最终结果。 其实，谁说的都没错，“营销无定式”嘛。每位经理都经验丰富，要想说服他们也挺难。在这里，倒不如在确定了“七寸”级的指标后，再来一个科学性与艺术性相结合的分析方法，最终找到应对市场的最佳决策结论，让每个人都心服口服。 通过找关键问题（大权数问题），再加上（综合加权全面考虑）一些其它问题共同的考虑，通过对一些资料的分析（客观性），加上所有业务分析相关人员的主观判断（经验的重要性得到体现），进行评分（对分析因素进行量化，统一分析平台），从而得出销售分析的结论，来进行销售决策，这是一种大区经理必须要用的销售分析和决策方法，也是体现营销的科学性与艺术性相结合最紧密的一种方法。 其实，简单说来，这就是一种评分和加权的综合分析工具。是一种在市场部门运用最广，却在销售部门“难得一见”的销售分析和决策方法。 上面的各个区域经理各有各的考虑，那我们就不如把这些合理的方面在做分析和决策时全部考虑进去，来一次“全民公决”。在现在国内仍是拍脑门决策、口头汇报和解决问题、或者习惯用“SWOT”分析方法的情况下，改变一下分析方法，是非常必要的！我们可以通过以下几个步骤来粗略了解一下此种方法如何去应用： 注：权数为100，评分按该考虑因素的现状进行0-10打分，每人的得分最高为1000分，最终决策的基准值为600分，所有人的平均值如超过该值，视为可行。 一、通过头脑风暴的方式，让所有的相关人员（可包括最基层业务人员，只要在市场上，就有可能有自己的想法与建议）参与，找出解决一个问题的所有可能的方面，列举出来。 二、将所有列举出来的方面按可能影响该问题解决的重要性按“最重要到最不重要”进行排队。这个时候，最好不予讨论，让每个参与人员将自己的真实想法列出来，避免讨论出现“跟风”的结果（本来是这种想法，却附和别的同事的想法）。 三、按一百分计总权数，将所有因素可能占的权重，对各个因素进行权数确定，如最重要因素占十五，最不重要因素只占六。将列出出来又排序的各项因素的影响力用量化指标权数表示出来。 四、找到各个因素的背景资料与信息，如没有背景资料与信息的就可先与相关人员沟通，让其准备“非常客观地”进行主观判断。 五、统一每个因素的最好与最坏的标准，如五分制、七分制、十分制，或者百分制都行。 六、让每个相关人员对各个因素按照最好与最坏的标准进行客观评分，或者可按有经验的人员对没有背景数据，但相关人员能基本给予客户评分的进行打分。 七、将评分与权数相乘，得出总分，如果超过理想的界线（如70分以上就可执行实施），那么让得出数据与标准数对比，如果超过了，就可立马进行行动。 八、两次确认此种方法得出的结果是否还有异议，如有异议，列出充分理由再予以讨论。 当然，有的时候，还可将不同的方案或者不同的竞争情况来进行评分对比，看哪个方案更好，自己的产品与市场是否还存在机会，也可采用此办法。以上所有决策人最后综合的得分如果在某一基准值（事先确定）之上，就应该值得去拟定新的活动，如果并没达到基准值，即使关键因素找到了，也应该暂时将新活动进行搁置。因为张总最终得出的得分平均值550分低于基准值600分，所以，该项讨论最终分析出的结果导致决策结果不予开展活动。 分析与决策无定式，在现实中去多思考、多积累 虽然这种方法客观、公正、全面、主观与量化相结合。避免了SWOT分析法的许多缺点。我们也建议大区经理，将该种分析工具灵活应用，为决策的准确性作基础。但是，这不仅仅是销售决策与分析的唯一方法。只要达到了经验与知识相结合，周全与重点相结合，都是可以的。如果我们长期注重分析与决策的方法，在工作中不断积累，这样，即使是在情况非常紧急需要及时做出决策机构的情况下，我们也能沉着思考、理性决策，看对问题做对事！ 大区经理是一个企业的“腰”，“腰杆子硬”，才能让一个企业的发展更健康，毕竟，大区经理上顶企业高层的意旨，下须让基层有效执行，有了相当强的销售分析和决策能力，才能体现一个企业真正的核心竞争能力！大区经理谈之如何做好市场规划很多大区经理如果是从单区域或城市销售经理升任上来，接过大区经理的权杖后，在欣喜之余，接踵而来的就是有一点迷茫。他们基本都有的紧张情绪就是：自己所管的几个区域，每个区域都有很大的不同，所以必须采取不同的方法来做不同的市场，但有的区域往往都不知如何做起，更不知对这几个不同的市场如何规划和设计，才能有的放矢。特别是在进行年初计划和预算时，更不知如何来制定不同的具针对性的策略。 都说有调查才有发言权，大区经理首先看来必须在相当了解各地的情况后再做规划，但是从何处下手呢？ 李经理新升任华北地区的大区经理，他原来主管的是北京市场的销售，现在要将天津、河北、山西、内蒙等地纳进他的销售版图。他接任以后，立马通过几种方式来了解各地的环境、市场及销售情况等。 李经理首先查到了公司原来的市场调查模板。以下是公司原用的区域的基本情况表（具体内容略）。 当然，如果李经理要将此表填完，将是一项非常繁琐复杂的工程！同时，从图表上看到的，只是一堆数字和文字说明，并且由于数据复杂、标准不一、基点不同等等，最终得到的可能还是一些根本没办法进行了分析的内容！那么，如何将其变成可进行决策的一些有用的资料呢？ 李经理曾经听过一些著名外企的同行的培训，看到他们都是用一些模型和工具进行决策，动不动就是图表、曲线、对比、百分比例等，非常直观，也清晰易懂。那么，能不能通过这些基本数字，进行虚化和分析，同样得到一个比上面图表更好、更快、更有效的一些决策工具呢？ 首先，李经理想到，既然各个市场不同，能不能用一个统一的标准将各个市场的类型分隔开来呢？如很多企业是被对手垄断的市场，有的市场是市场地位相当的市场，有的是公司尚处于劣势的市场等等。如果有了统一的标准，就知道任何一个区域的位置在哪了，也就有了分析和决策的基点！ 于是，李经理先将自己区域几个市场将要归类的标准划分了出来。他确立了这样一个比较明晰的分类，它们是：垄断型市场、优势市场、均势市场、竞争抢夺型市场、劣势市场。 有了基准，李经理并没松下一口气，仍又坐在办公室苦思冥想。他顺手拿起了每日销售报表。他灵机一动，每天在办公室里看到的报表都是覆盖率和占有率等几个关键指标，那么，可不可以用这两个指标来反映各个市场，或者说能不能用这类个指标来区分这些不同的市场呢？也就是说，我们可以用覆盖率和占有率来代表某一类型的市场，这样，不但可以将这些不同的市场进行归类，还可以找出不同市场的特异性；同时，更可以有针对性的进行一些销售决策和运作。试试看吧！抱着这种心理，李经理对各个市场进行了以下的“对号入座”： 其实，从市场占有率和覆盖率来评估一个市场，虽然很容易将各个市场区分开来，但是，只是将市场划分开来，并不能完全以此作为决策的依据，因为，这是表象，里面的内涵可能完全不同。也就是说，相同的覆盖率和占有率的市场，导致这种同样结果的因素可能是完全不一样的。其它是什么因素呢？李经理想到了可能还有绝对市场空间，也就是市场容量的绝对值大小，一个占有率占大份额的市场的市场空间从份额来看不大，但仍有很大的绝对值，这也是需要注意的。于是，李经理将绝对值，也就是市场潜在容量加了进去，进行评估。为便于分析潜在容量，李经理将其按实际大小分成了大、较大、中、较小、小等五等。 当然，外部考核因素还应该有竞争状况。李经理想到，竞争情况是进行决策的一个非常重要的指标，于是，他将竞争情况也列了进来，并且还是按最激烈到最不激烈用打分制将其分成五等。 以上都是从外部来考察一个市场。其实，从企业内部，也是有一些因素来影响市场规划的，比如利润贡献率，这将引发将来的费用投入、人员投入以及产品投放等等，所以，这个因素也必须归纳进来。 还有一个绝不可忽视的重要因素，那就是战略重要性。这是公司总部决定的必须多投入或重点投入的地方，虽然利润贡献及销量指标要求不高，但是必须要进入和投入的。这是一个重要因素。 通过对产品覆盖率、市场占有率这两个关键指标对大区内的几个区域市场进行了归类，这只是一个导向型的划分，因为这是对任何一个企业都适用的，没有什么独特之处。要想真正做到对自己的独特的区域市场规划，那就要对竞争程度、利润贡献率、战略重要性、市场潜在容量等进行针对性的评分了。只有这样，才可能达到有的放矢。 到这个时候，市场规划的用户脉络才真正清晰可见！于是，李经理召集本大区所有的经理及主管，并且邀请了公司的财务部门、市场部门以及公司的领导层，请他们共同对这几个区域市场做评估。通过共同的打分评估，最后得出各个市场的竞争程度、利润贡献率和战略重要性、市场潜量的五分制评分（竞争程度按反向的负数表示）。具体如下： 这样，李经理的市场结构就非常明晰了，也为他下一步的决策提供了非常全面的依据：首先，将市场潜量、竞争程度、利润贡献率和战略重要性相加，可得出每个市场的总分，如果最高，将是最值得投入的市场（如上图的河北和山西市场）。河北是如何继续保持为优势市场，能否达成更高的市场占有率，山西则主要是找到市场潜量的开发办法，而暂时可不考虑利润贡献率。天津是第三战略市场，着重保利润贡献，最好的办法可能是提供服务质量，同时尽量不做太多的促销；北京市场的市场潜量与竞争程度相抵，几乎可认为风险与潜力并重，利润贡献率也不大，但作为首都市场还是有相当高的战略重要性，这可在做和市场表现上下些功夫，便于扶持市场稳步发展。至于内蒙市场，三年内主要作为劣势市场， 只能看能否找到很好的入市契机，否则将不作大的投入。 下一步，李经理就按照这个结构，与各区域经理一起，着重讨论进入的方式以及投入的大小，从而为其整个大区的销售打下了良好的战略基础。最后，还将几个市场的具体销售策略（如产品结构、价格体系、促销、渠道结构等）契入到了以上的分析中，从而整个大区的市场规划建立。大区经理谈之如何做月度分析报告月度分析报告变味了5月底的最后几天，是各大区经理的月度工作汇报时间。力乐啤酒公司的销售总监朱骏一边按下电话，一边气恼地说：“费用，费用，就知道要费用，就知道诉苦”话音未落，铃声又起，这次是中南大区经理赵刚打来的：“朱总，本月我们区域按公司的要求，把夏季销售政策一一落实下去。公司经予销售商的旺季进货政策奖励政策，我们也一一传达至每一位经销商处，不过，离公司要求的出货量还有一截差距。主要原因是这样的，我们的对手抢在了我们前面，以同样的政策把货给经销商压了不少我们做了不少工作，可是，经销商要求，如果多进货，就必须再给一些比对手优厚的搭赠政策可是，按照预算做计划，本月的费用已全部用完湖北是我们公司的重要市场，怎么办？能不能再给我们一些额外的费用支持？” 放下电话，朱骏的脑子乱哄哄的。为了做好今年的旺季销售，朱骏要求每个大区经理在月末都要认真做月度分析报告，力求达到了解和分析市场情况，进而检验各区域的销售、费用、投入及产出等。考虑到旺季的工作量，不要求一定以书面形式提交，可以电话汇报。实施两个月来，朱骏不但没能从这些大区经理的月度汇报中了解到各区的销售情况，达到管理的目的，却反倒成了“财政厅”、“问题处理中心”，要钱的不断，诉苦的不断。 旺季在即，下一步该怎么办？ 朱骏是为钱苦恼吗大区经理每月向公司领导汇报当月的销售情况，并对市场进行分析，这是每个大区经理每月的必修课。 当然，每个公司的汇报方法可能不同，但是，绝大多数公司可能采用的是情况汇报，而较少情况分析。也就是说，只是来到领导的办公室或是通过电话，将情况全盘托给领导，然后加上一句：市场情况非常严峻，不得不加大投入，否则在这种情况下，没有详尽的分析，往往让领导做出的决策并不能真正达到想解决的目标；同时由于没有针对性，也使投入极大浪费。所以，在掌握一定的情况下，对市场进行分析，是一个大区经理不断提高自己的一个过程，也是公司整体营销能力提升的必由之路。 既然已经提前要求了大区经理做月度分析报告，他们又是各自市场的管理者，对市场肯定很熟悉，那么，为什么向朱骏汇报之后，朱骏却不以为“乐”，反倒苦恼呢？朱骏之所以苦恼，力乐公司的大区经理月度报告在现实中之所以还存在很多其他问题，是因为： 1.每个大区经理的汇报程序都不一样，造成经常的避重就轻，该说的问题没说，不应该说的问题却在浪费时间；太多情况下只报喜不报忧。 2.很多问题根本就没有跟踪，上个月执行过后，“干打雷不下雨”的浪费大量资源的营销方案，领导根本就不了解效果。造成资源浪费的恶性循环。 3.没有分析，只有事实呈现给领导（或者有时事实都是虚构的），让领导来拍板，这样造成领导在短时间内经常不了解情况下做出错误决策，从而严重影响工作。 4.只重在前线打仗，不重内部提升，这样造成内外脱节，内部严重腐化和无能，在外部市场上也就越来越没有战斗力。 5.计划是内定的，是不能分析的，这是很多企业的缺陷。而在计划实施之前，根本没有机会来探讨其可行性； 6.月度报告没有分析，全是在走过场。只将其当作任务，而不是一项重要的工作。 “灌下四药”解除苦恼朱骏的这种苦恼不仅仅是他一人遇到的。要让大区经理的月度分析报告发挥应有的作用，首先，要坚决杜绝“月度分析报告”沦为“月度问题报告”、“要钱的门路”等。其次，还要以具体的内容要求来让大区经理知道月度分析报告到底该分析什么、报告什么，即必须包含哪些内容，以此让他们不再“跑题”，指东道西。这里介绍一种形式。 月度分析报告可以在讲台上做演示，以图获得公司管理层的认可，并且当中提出的建设性意见能让领导参与讨论，并能得出即时的答复，这样不失为一种非常好的沟通方式。 那么，怎么样才能在一两个小时内将这种分析报告达到预想的目的呢？看来，月度分析报告也是非常重要的一份演讲素材。站在台上将月度情况先作陈述，这种一月内的营销事实的陈述应该都会更短。以这样的汇报形式，将不得不让大区经理做大量的分析工作。 很多企业的月度报告都是直面问题，却对上个月的问题跟踪等缺乏认识；还有的企业只讲销量，不讲利润，没有经营意识；这都是月度分析报告不应该忽略而重点讨论的。一份月度分析报告（而不是情况汇报报告）最好应该包括这4大部分：1.上月情况跟踪回顾；2.本月情况分析（包括销量分析、费用（财务）分析、价格分析、渠道分析、促销分析）；3.内部管理回顾4.下月计划。 一、上月情况跟踪回顾 这是某企业一大区经理陈泽做的月度分析报告：“这是上个月执行开盖有奖以来，销量的变动情况。从图中可以看出，我们的产品销量增长了30%，超过了预期。而竞争对手的销售受到一定影响，据业务员调查的信息，对手的销量严重下降，虽然在我们推出活动10天后，对手也推出类似活动，但效果明显不如我们。总体来讲，在我的这个区域内，严重阻止了对手今年来势凶猛的势头，至于本月是否还要继续，在后半部分我们共同制定了一个方案，请领导审定” 大区经理可通过上月的各项分析及建议，在市场上实施后，进行情况跟踪回顾。这样领导不但知道各个区域的执行力及执行效果怎么样，也能得出决策的正确与否，便于提高。 这种上月情况跟踪回顾的主要内容应该是，上月的月度分析报告中提出的问题的解决结果。尽量以对比的形式来呈现，成功的，要找到成功的经验所在；没取得实效的，还要在这次会议上重点研讨新的思路、新的办法。 国内企业不缺乏发现问题的能力，但经常缺乏将问题一追到底的决心，到最后，问题仍是问题。一个问题说了几十遍仍未能解决的企业大有存在，这除了一线员工的执行力不强之外，与整个企业都没有解决问题的毅力，每次销售会议的论题太多且杂而未能取得可执行性的具体办法都有很大关系！ 国内企业很怕谈问题，而外企的营销会议却只谈问题，不谈成绩。这是内企与外企存在很区域别的地方。所以，这种会议要达成实效，还是建议各企业将这一项重要内容加进来！ 实务：上月情况跟踪回顾一般包括以下内容及方法： 1.销量、产品覆盖率和市场占有率的变化及分析的原因图表法。 2.特殊考核项目情况跟踪，如生动化、新品上市铺货、促销政策跟踪等专项跟踪监督表格和其他管理工具法。 3.上月度分析报告中的各关键项目跟踪对比法。 二、销售分析 陈泽：“我们来看看这个对比分析图，对手虽然上个月只是在我们推出促销10天后才推出类似政策，但不可忽略的是，他们正准备在这个月上一个新产品，这个新产品以低价入市，在渠道上做促销，不针对消费者，目的是为了两支产品形成产品组合，共同抵御我们的促销。这样的话，如果对手将两个产品捆绑起来进行铺货，将攻到我们的终端软肋，所以，我们能不能在对手入市之前，抓紧时间，集中力量，在终端实施陈列方案，进行终端拦截” 在这里为什么要着重将“分析”两个字强调，而不是情况汇报，原因是现实中很多企业的营销一到分析时就“卡壳”。头重脚轻式的情况报告，只有情况，没有分析，直接达成心中想好的结论，这种现象普遍存在于企业中。所以，这里最好固定一些分析工具，数据或情况一定是要为分析做服务。 一些主管、经理，甚至是大区经理或总监级人物，都缺少一些可应用的分析工具。其实，除了大家熟悉的SWOT分析工具外，分析工具还有很多种，但量化分析或对比分析是基本原则，尽量避免凭空猜测、主观臆断的一些分析方法。如对市场情况的调查就可用对比调查法，得到的竞争对手情况就可与本公司的一些情况进行对比，有的企业明确规定，任何一项市场情况都必须是有一项本企业的表现，就一定要有竞争对手的状况。还有市场部门经常应用的加权评分法，通过将一些不成体系的数据资料用统一的标准进行评分，配套以每个指标的重要性（权数），最终得出量化后完全可比较和分析的指标，都是非常适用的销售分析工具。 本块内容分析主要包括销量分析、费用（财务）分析、价格分析、渠道分析、促销分析等，是从单个关键指标来分析的。如果大区经理随着这些分析的熟练运用，完全有可能将以上几个分析因素整合到一起来分析，如销售费用分析、渠道价格分析、销量促销分析、价格促销分析、促销费用分析等。 为节省时间，以上分析可将常规分析内容省略，而着重分析异动情况。建议最好全部用图或表表示，便于公司管理层能清晰、透彻地看到各类变化。如果大区经理能在以图或表呈现原因的详尽分析的同时，又能通过分析结合自己的经验，提出改进措施或意见、想法时，这种行云流水式的解决问题方式，是很容易取得公司领导的认可的。 当然，很多企业也正在进行诸如销量分析、价格分析、渠道分析之类的汇报，但