第三篇国际人力资源管理.ppt

刘松柏北京师范大学Email liusb 电话 58808163 国际管理InternationalManagement 第七章国际人力资源管理 本章要点国际人力资源管理的特点国际企业的国籍策略和人员配备国际管理人员的考评与报酬影响国际劳工管理的主要因素 第一节国际人力资源管理概述 一 国际人力资源管理的含义国际人力资源管理 Internationalhumanresourcemanagement IHRM 是国际企业选聘 评价 培训与开发国际管理人员和国际劳工 以保证国际企业经营活动正常进行和实现企业既定目标的活动过程国际人力资源管理包括国际管理人员管理和国际劳资关系管理 二 国际人力资源管理的特点 复杂多样的人事决策环境选聘管理人员的途径不同外派管理人员管理国际劳资关系管理 第二节国际管理人员的配备 一 国籍策略与国际管理人员配备模式例 外国国籍爱立信 中国 总裁 杨迈诺基亚 中国 总裁 康宇博西门子 中国 总裁 博格中国国籍摩托罗拉 中国 总裁 陈勇正LG电子中国有限公司总裁 卢庸岳思科系统 中国 总裁 杜家滨北电网络 中国 总裁 林源浩 1 国籍策略 什么是国籍策略国籍策略的类型国籍策略可以根据EPRG模型大体划分为 本国中心策略东道国中心策略地区及全球中心策略 TypesofStaffingPolicy员工配置政策类型 本国中心策略的含义 指持本国中心管理取向的国际企业 在全球各地的母公司和子公司的重要和关键管理职位 都由具有本国国籍的母公司管理人员担任 本国中心策略主要优点 7点 便于实施企业统一的战略和政策 实现统一的企业文化有利于解决子公司所在国中高层管理人员不足的问题更好地实现母公司与子公司之间的沟通与协调母公司可以对子公司实施有效控制 有利于母公司与子公司之间技术和管理知识的引进与转让有利于母公司培养自己的国际管理人才有利于保护国际企业的利益 本国中心策略的主要缺点 5点 外派人员对东道国环境需要有较长的适应期 失败的可能性较高国外子公司的管理人员很难有效地根据东道国的特殊环境进行经营管理不利于有效利用和充分开发东道国的人力资源 人事成本高容易促使外派人员注重追求短期效益 不利于使国际企业政策保持连贯性 东道国中心策略的含义 东道国中心策略又称当地中心策略 是指持东道国中心管理取向的国际企业 其国外子公司的重要和关键管理职位 由具有东道国国籍的管理人员担任 换句话说 就是国际企业利用东道国当地的管理人员管理国外子公司 Case微软公司在中国的国籍策略 东道国中心策略自微软进入中国市场以来 微软一直在努力寻求中国本土化策略微软公司中国区总裁唐骏是中国国籍 包括他在内的所有团队高层都是中国人 CaseIBM的国籍策略 IBM在中国的分公司总经理 除了上海 全部由当地人担任 由东道国策略向全球中心策略的转变 东道国中心策略的主要优点 7点 子公司管理人员能够更容易 更快地适应当地环境子公司的管理人员可以根据当地特点选择区别与母公司的管理方式 使子公司的适应能力和对市场变化的反应力大大提高 有利于利用 开发和激励当地的人力资源人事成本较低易于实现管理和经营政策的连续性有利于避免或降低政治风险有助于子公司在当地形成良好的企业形象 Case伊莱克斯在中国的国籍策略 2003年1月21日 白色家电制造商伊莱克斯宣布 正式任命英国人白桦志接替刘小明 成为伊莱克斯家电中国区总裁 伊莱克斯中国区的前任总裁刘小明 在过去5年多的成绩有目共睹 但伊莱克斯过于本土化 失去了它的品牌定位 为此瑞典总部有异议 东道国中心策略的主要缺点 5点 不利于企业全球战略和统一政策的实施母公司对子公司的控制难度大不利于子公司和母子公司管理人员之间的沟通与协调 不利于全球管理人员的培养国际企业的整体形象和企业战略的实施容易受到损害容易受到当地合格劳动力缺乏的限制 地区及全球中心策略的含义 地区及全球中心策略是指持地区或全球中心管理取向的国际企业 其国外子公司的重要和关键管理职位 由具有第三国国籍的管理人员担任 采用地区及全球中心策略较少地考虑管理人员的国籍问题 更多地考虑的是管理人员的多国管理经验和能力 CaseNetscaliber公司的国籍策略 实行全球中心策略意大利企业家卡约创办该公司时 任命一名英国人出任首席财务官 聘请一名法国人负责开发工作 然后将公司总部设在了伦敦 Case英荷皇家壳牌石油公司的国籍策略 实行全球中心策略在伦敦总部的管理人员来自大约38个国家 地区及全球中心策略的主要优点 6点 有利于选拔优秀人才 建立全球管理人员队伍有利于树立国际企业的全球整体形象 促进统一的国际企业文化的形成有利于合理有效地利用国际人力资源 提高管理效率 容易为母公司和子公司双方所在国接受可以提高人力资源获取的灵活性 使国际企业具有充足的后备人力资源有利于国际管理人员信息和经验的交流 地区及全球中心策略的主要缺点 5点 人事成本高人事管理权集中于企业总部会使各地区管理人员用人权受到限制第三国管理人员有可能不为子公司员工所接受 从而出现东道国与第三国管理人员不合作等问题 进而会影响子公司的有效经营和母公司战略的实施 第三国管理人员对母公司忠诚度相对较低可能受到一些国家法律法规的限制 ComparisonofStaffingApproaches人员配置办法比较 StaffingStrategic qualifiedmanagersinhostcountry AlleviatesculturalLimitscareermobilitymyopia减轻文化缺陷限制了来自国外子公司 fromforeignsubsidiaries Transnational跨国战略 UseshumanresourcesNationalimmigration 人员配置方法 战略 优势 劣势 克服了在当地国家缺少合格经理的缺陷 的职业流动性 执行成本较低 有效的使用人力资源 国家移民政策可能限制实施 产生憎恨 表7 1美国 欧洲和日本的国籍策略比较 资料来源 R L Tong SelectionandtrainingofU S europeanandJapanesemultinationals in CaliforniaManagementReview 1982 25 1 p 57 71 2 国际企业人员配备模式 国际企业在发展初期 采用本国中心策略 外派本国管理人员到国外子公司 其后随着企业国际化程度的提高再采用东道国中心策略国际企业对设在发展中国家的子公司采用本国中心策略 由母公司外派本国管理人员到子公司 而对设在发达国家的子公司则采用东道国中心策略 使用东道国的管理人员由国际企业母公司的管理人员在国外创办新的子公司 当国外子公司的业务能够正常运行后 就交由东道国管理人员管理 Case摩托罗拉在中国的国籍策略 对高层管理人员采用的还是本国中心策略努力向着东道国中心的方向积极发展目前 摩托罗拉中国公司中 68 的中层管理人员是由中国员工担任的 随着培训计划的开展 中高层管理人员中中国员工所占的比例将进一步增大 Case索尼公司的国籍策略 本国中心策略向东道国中心策略的转变日本公司的高级管理人员传统上历来由清一色日本人担任 1997年公司第一次吸收了一名美国人和一名瑞典人进入董事会 属下公司也在其美国所属的电器公司任命了一位美藉总经理 索尼在中国生产已经本土化了 营销管理环节也正在本土化 它在中国的18个分公司 办事处都是由中国本土人士进行管理 二 外派国际管理人员形式与步骤 1 外派国际管理人员的期限短期外派 任期通常3到12个月 最长2年长期外派 任期最短2年 通常4到8年影响外派人员任期的主要因素 外派目标文化差异 2 外派国际管理人员的步骤 选聘阶段 确定外派候选人 确定外派人员选择标准以及了解外派候选人的动机和要求准备阶段 对已经确定的外派人员进行培训与开发派遣阶段 对外派人员及其家属出国的接送与到国外的安置工作回国安置阶段 对外派人员回国后工作的安置过程从外派人员对国外环境的适应角度来划分 初始热情期 文化冲突期 国外适应期和回国重新适应期 三 外派国际管理人员的选择标准 业务能力和管理水平适应能力年龄 性别 个性特征经验和教育家庭及健康状况动机 ExpatriateFailureRates外派人员失败比率 资料来源 DatafromR L Tung SelectionandTrainingProceduresofU S European andJapaneseMultinationals CaliforniaManagementReview25 1982 pp 57 71 ReasonforExpatriateFailure外派人员失败的原因 USMultinationals美国的跨国公司Inabilityofspousetoadjust 配偶没有能力适应 Manager sinabilitytoadjust 经理没有能力适应 Otherfamilyproblems 其它家庭问题 Manager spersonaloremotionalimmaturity 经理个人和情感上的不成熟 Inabilitytocopewithlargeroverseasresponsibilities 没有能力承担较大的海外责任 JapaneseFirms日本公司Inabilitytocopewithlargeroverseasresponsibilities 没有能力承担较大的海外责任 Difficultieswiththenewenvironment 在新环境中面对的困难 Personaloremotionalproblems 个人和情感上的问题 Lackoftechnicalcompetence 缺乏技术能力 Inabilityofspousetoadjust 配偶没有能力适应 EuropeanMultinationals Inabilityofspousetoadjust 欧洲的跨国公司 配偶没有能力调整 四 外派国际管理人员的回国安置 1 回国原因任职期满回国子女需回国受教育任职人员对国外工作和生活不适应或不满任职人员业绩不佳 2 安置中的困难 外派人员的国际管理经验在国内没有或不是总有用武之地 或者国内公司对外派人员的国际管理经验不重视外派人员原有的国内工作专业知识和技能已经过时 外派人员的原工作岗位无空岗或已被取消或发生了重大变化回国后担任的工作责权低于国外国内公司人员变动大 新人多 使其不为人们所熟悉 RepatriationofExpatriates外派人员回国 3 回国安置策略 签订回国协议书为外派人员支付国内房租或还贷 使外派人员无后顾之忧指定专人负责管理外派人员 保持与外派人员的持续沟通 使他们能够及时地了解国内的变化 第三节国际管理人员的培训与开发 一 培训与开发对象 类别和途径派遣前培训 对由母公司或由第三国选择的外派管理人员的培训派遣后培训 对在国外子公司任职的管理人员的培训到外派管理人员的家属的培训标准化培训和差异化培训企业内部培训和企业外部培训 可在国外子公司或在国外其他的企业外培训机构进行 TrainingandManagementDevelopment培训与开发 Training obtainingskillsforaparticular foreign posting 培训 针对某特定 国外 职位而获得的技能 Development developsmanager sskillsoverhis hercareerintheFirm 开发 开发他 她在公司内部的管理技能 二 培训与开发的内容 国别知识培训异国文化培训敏感性培训语言培训实地体验培训 第四节国际管理人员的考评与报酬一 国际管理人员的考评 1 考评标准本国标准东道国标准地区标准全球标准 2 考评主体母公司子公司多考评主体 PerformanceAppraisal绩效评估 Problems 问题 Unintentionalbias 无意识的偏见 Host nationbiasedbyculturalframeofreference 当地国家由于文化观点形成偏见 Home countrybiasedbydistanceandlackofexperienceworkingabroad 本国的员工由于距离以及缺乏在国外的经验而形成偏见 Expatriatemanagersbelievethatheadquartersunfairlyevaluatesandappreciatesthem 外派经理认为公司总部对他们的评价和鉴赏是不公平的 Manybelieveaforeignpostingdoesnotbenefittheircareer 很多经理认为在国外的职位不能使其职业生涯受益 GuidelinesforPerformanceAppraisal绩效评价指导原则 二 国际管理人员的报酬 1 合理报酬的重要性 NationalDifferencesinCompensation国家之间的薪酬差异 2 报酬构成 基本工资 Basesalary 福利 Benefits 津贴 Allowances 生活费津贴 Cost of livingallowance 房租津贴子女教育津贴安家及调动津贴储蓄税收 3 支付方式 母国货币东道国货币部分母国 部分东道国货币第三国货币 第五节国际劳资关系管理 一 劳资关系概念Industrialrelations 雇主与雇员之间 雇主利益代表机构 如雇主协会 企业家协会等 与雇员利益代表机构 如工会 之间 以及他们与国家劳动立法和劳工政策制定机构的关系Laborrelations 与雇员密切关联的企业劳动过程中的社会关系 劳动力市场上的经济关系和雇主协会与工会之间的政治关系 二 影响国际劳资关系的主要因素 工会工资差异和劳动待遇参与管理 InternationalLaborRelations国际劳工关系 Fosterharmonyandminimizeconflictbetweenthefirmandorganizedlabor 培养和谐的气氛并且把公司和有组织的劳工之间的冲突最小化 Keyissue degreetowhichorganizedlaborcanlimitthechoicesofaninternationalbusiness 主要问题 有组织的劳工在多大程度上能够限制一个跨国公司的选择权 ConcernsofOrganizedLabor劳工组织所关注的问题 Firmscancounterbargainingpowerbythreateningtomoveproductiontoanothercountry 公司可以威胁说要把生产转移到另外一个国家去 以此在劳资谈判中加强优势 Internationalbusinesswillkeephighlyskilledtasksinhomecountryandfarmoutonlylow skilledtaskstoforeignplants 国际公司都会把技术含量高的工作留在国内 而把技术含量低的任务派到国外 Importingemploymentpracticesandcontractualagreementsfromhomecountrythatmaydiminishunion sinfluenceandpower 从本国派遣职员的做法以及合同制雇佣协议会削弱工会的影响和力量 StrategyofInternationalLabor国际劳工策略 Trytoestablishinternationallabororganizations 试图建立国际劳工组织 Lobbylegislaturestorestrictmultinationals 游说立法机构对跨国公司加以限制 UseUnitedNationstoregulatemultinationals 利用联合国来规定跨国公司的劳工政策 Effortshavenotbeensuccessful 努力没有取得成功 Multinationals ApproachtoLaborRelations跨国公司处理劳工关系的办法 Decentralize laborlaws unionpowerandnatureofcollectivebargainingvariesfromcountrytocountry 分散解决 各个国家的劳动法 工会的力量以及劳资双方谈判的实质等都是不同的 NowatrendtowardCentralize 目前出现了集中管理的趋势 Wanttorationalizeglobaloperations 希望合理化全球运作 Needtocontrollaborcostsandmaximizethreatofmovetolowercostcountry 需要控制劳动成本 把充分利用向低成本国家转移作为威胁的工具 Competitiveadvantagecancomefromthewayworkisorganizedinaplant Bargainingwithlocalunionsis therefore apriority 竞争优势可以来自工厂工作的组织方式 因此与当地工会的协商是优先考虑的事情 Beforemove getnewunionapprovalforworkpractices 在行动之前 需要得到新工会对工作安排的批准 案例分析 瑞典的宜家公司联合利华的组织变革高露洁公司的全球人力资源管理 高露洁 棕榄有限公司的全球人力资源管理 高露洁 棕榄有限公司是年收入达60亿美元的个人用品巨人 大约2 3的收入来自美国本土之外 同其他许多美国跨国公司一样 高露洁公司依靠在本土开发产品 然后推向国外子公司的做法获得了多年的成功 每一个主要的国外子公司都自行负责本地的生产和营销 子公司的高级