第三章：决策1.ppt

本章内容 第一节决策的含义与地位 第二节决策的过程及类型 第三节决策的影响因素 第四节决策的方法 第五节决策的误区 一 决策的含义 决策是为达到一定的目标 在充分掌握信息并进行深入分析的基础上 用科学的方法拟订并评估各种方案 从诸多方案中选择一个合理方案并予以实施的管理过程 决策在管理中的地位 美国卡内基梅隆大学教授 1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特 西蒙说 管理就是决策 决策是管理的核心内容 决策是管理的基本要素 决策贯穿于管理过程的始终 赫伯特 西蒙 1978年诺贝尔经济学奖瑞典皇家科学院 对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究 是管理方面惟一获得诺贝尔经济学奖的人决策理论学派代表人 管理行为 1947 管理决策的新科学 1960 管理行为 赫伯特A 西蒙机械工业出版社2004 3 返回 一个企业不管它怎样弱小 只要它能够做出一系列正确的决策 它就能够由小变大 由弱变强 一个企业不管它如何强大 一次重大的决策失误 就有可能给它带来灭顶之灾 二 决策基本过程图 信息收集整理 确定决策目标 选择方案 检查评价 执行方案 拟定备选方案 问题是应该怎决定做实际做做得怎什么样做什么什么么样 决策的制定 决策的执行 拟定方案 如果看来只有一条可走 那么这条路很可能是错的 西方管理格言 返回 二 决策的类型 按照时间的长短按照决策的性质划分按照决策的重复性划分按决策系统的范围按照决策的条件划分 1 按照时间的长短 长期决策经营方针确定经营目标选择多元化经营 短期决策日常营销决策物资储备决策员工招聘方案 2 按照决策的性质划分 战略性决策 战术性决策 3 按照决策的重复性划分 程序化决策订货材料采购生产作业计划 非程序化决策新产品开发多元化经营海外直接投资 根据管理者职位的高低 程序化决策由谁负责 非程序化决策由谁负责 按决策系统的范围个人决策个人决策是由企业管理者凭借个人的智慧 经验及所掌握的信息进行的决策 群体决策群体决策是指由会议机构和上下相结合的决策 个人决策和群体决策各自的利弊得失 按照决策的条件划分 确定型决策风险型决策非确定型决策 确定型决策 某公司目前有一笔暂时的流动资金100万元 6个月 为获得更好的理财收益 它可以定期存入银行 或购买国库券 请问如何决策 银行利息收入 100 3 5 1 2 1 75万元 国库券收益 100 4 16 1 2 2 08万元 风险型决策问题 不确定型决策问题 三 决策的影响因素 1 环境 2 过去决策 3 决策者对风险的态度 4 组织文化 5 决策者性别差异 自行车 永久自行车 凤凰自行车 永久和凤凰到底怎么啦 从经济大环境来看 在中国经济几次转型过程中 上海的企业 尤其是产能型企业没能适应新的经济形势发展需要 没有抓住市场机会并察觉消费者需求的变化 错失迅速做大做强的良机 使品牌没有成长起来 上海昊科营销咨询机构业务总监叶秉喜 返回 永久和凤凰案例的启示 决策是为组织的运行服务的 而组织总是在一定的环境下运行的 所以决策首先要受到环境因素的影响 在其他条件相同的情况下 环境的不同会导致不同的决策行为 环境的稳定性 企业所面对的市场结构类型 买卖双方在市场中相对地位变化都会对决策产生影响 过去决策的影响 决策大都是 非零起点 决策 过去决策由现任作出 大多不愿意对以往决策做重大调整 他们要证明以往决策的正确性 过去决策与现有决策者关联性不大 则作出较大调整与变革的可能性就很大 决策者风险态度 任何决策都是面向未来的如何决策都是有风险的不同决策者对待风险的态度不同 项目A 表示稳得100万美元 项目B 表示以10 的可能性得500万美元 89 的可能性得10万美元 1 的可能性什么也得不到 你会如何选择呢 选项目A 风险厌恶型选项目B 风险偏好型 返回 组织文化对决策的影响 企业文化对决策的影响体现在整个决策的全过程 企业文化通过影响组织成员对变化 变革的态度而对决策起影响和制约作用 企业在决策过程中是采用更民主的作风还是集权的做法 不同的企业是因企业文化而有所差异的 决策中的性别差异 沉思方面研究表明 在决策过程中女性比男性会作更多的分析 沉思是指长时间的思考 在决策中指反复考虑问题 研究发现 女性比男性更容易陷入沉思 女性比男性花费更多时间分析过去 现在和未来 而且 更可能在决策之前反复分析 在决策之后翻新决策 好处是对问题考虑的更仔细 坏处是也让问题更难以得到解决 更容易后悔过去做出的决策 四 决策的基本方法 确定型决策方法风险型决策方法非确定型决策方法 确定型决策 某公司目前有一笔暂时的流动资金100万元 6个月 为获得更好的理财收益 它可以定期存入银行 或购买国库券 请问如何决策 银行利息收入 100 3 5 1 2 1 75万元 国库券收益 100 4 16 1 2 2 08万元 风险型决策方法 决策标准 期望值准则方案损益期望值的计算E Ai PiWi决策树法和决策表法 三 不确定型决策方法 1 悲观原则决策法2 乐观原则决策法3 等概率原则决策法 不确定型决策 不确定型决策 缺乏必要资料 不能测知事件发生的规律 例 设某工厂以批发方式销售它生产的产品 每件产品的成本为0 03元 批发价为0 05元 若每天生产的产品当日销售不完 每件产品要损失0 01元 该工厂每天的产量可以是0 1000 2000 3000 4000件 可视为市场可能的需要量 问 该工厂如何制定每天的生产计划 分析 市场需求量不确定 无法确切知道该作何种选择 故此 分析在不同产量 需求量下的收益情况 计算公式 收益 0 05 0 03 销量 0 01 未售出量 1 悲观原则决策法 保守型决策法 该法指从最不利的情况下选择最有利的方案 所选的是最小值中的最大值 又称小中取大法 悲观原则决策的步骤 1 找出各个方案的 最小收益值 2 以最小收益值最大的方案为最优方案 悲观主义准则决策分析表 2 乐观原则决策法 又称为大中取大法 这种方法的思想基础是对客观情况按乐观态度 从最好的客观状况出发 去寻找出预期结果最好的方案 乐观原则决策的步骤 1 从各种决策方案中取一个最大收益值 2 从各个收益最大值的方案中 选取其中收益值最大的作为决策方案 乐观主义准则决策分析表 3等可能性准则 Laplace拉普拉斯准则 将每一种结果视作等可能发生的 决策依期望值而定 这样的决策既不会太坏 也不会太好 采用等可能性决策时 首先计算出各方案的收益期望值 然后再选取期望收益最大的方案作为决策方案 公式为 Ei 1 n aijn 事件总数 本题采取等可能性决策准则的结果为max 0 14 22 24 22 24 故选择生产量为3000的方案 其分析如下 等可能性准则决策分析表 五 决策陷阱 1 贪多嚼不烂2 预速则不达3 盲目跟风4 过度自信 1 贪多嚼不烂 是否能够正确判断问题的关键所在 对决策的成功与否至关重要 因此要针对一个问题设定一个目标 而不能把目标定得过多 过于笼统 更不能试图通过一个决策解决所有的问题 如果盲目贪多 就会陷入贪多嚼不烂的陷阱中 上海一个小孩早期的语言教育 一个三岁小孩从开始学说话就开始学习各种语言 爸爸对他讲英语妈妈对他讲日语爷爷 奶奶对他将汉语时间一长 问题来了 孩子说的话只有他父母能够猜出来 别人都听不懂 纠正发音 孩子干脆不说话了 2 预速则不达 在决策过程中 没有对所收集的情报进行系统的科学分析 不深入研究决策过程中出现的各种情况 就匆忙地下结论 做出决策 往往达不到目的 就如同摘了一个还没有成熟的果子 尝到的不会是甘甜 而是苦涩 马蹄铁的故事 一个商人卖完货后 着急回家 马掌上少了一个钉子 10天到家 不必浪费时间马掌快掉了 还有8天到家 不必浪费时间马开始一瘸一拐 6天到家 不必浪费时间马开始跌跌撞撞 4天到家 不必浪费时间马中途倒下了 剩下三天路自己徒步走了6天 而且还丢了马 车 3 盲目跟风 一些决策者在决策时 不去收集相关的情报去独立思考 靠自己的分析判断去独立决策 而是一味地模仿别人 没有搞清楚为什么要去做这个决策 而是重复别人的老路 在决策之初 就为自己埋下了失败的阴影 中国VCD行业的模仿 1992年12月 姜万勐和孙燕生的通力合作 终于使世界上第一台家用VCD机在实验室诞生 1992年 中国首台VCD诞生 第二年开始批量生产 产量达到2万台 1995年年产22万台 1996年400万台 1997年1500多万台 2001年6800万台 销售额377亿元 VCD生产厂家600多个 2000年开始 大规模降价 一台跌破800元 一批批生产规模小 技术水平差的小企业纷纷倒闭 2002年 一台VCD的价格降到100元 出现全行业亏损 一个行业从无到有 到厂商大规模退出 转产 这个过程不到十年 一个行业的生命在十年内完结 这种发展速度在中国绝无仅有 在世界工业史上也属罕见 4 过度自信 妄自尊大 感觉过于良好地决策 通常会一头撞入自毁之门 千万不要认为自己了解任何事情 实际上 这个世界变化之快 是没有人能够彻底了解所有的事情 不穿宇航服的宇宙航行 联盟号的主设计师米申夸口说 就算宇航员只穿背心 裤衩飞行也是100个安全 把两座舱临时改为三座舱 放弃了占用很大空间的宇航服 1971年6月30日 前苏联的三位宇航员进入联盟11运载飞船准备返回地球 就在飞船即将进入大气层的一瞬间 座舱中与外界连接的通风安全阀忽然松开了 飞船上的通气小窗口快速地一张一合 飞船中的空气迅速向太空散去 三位优秀的 但没有穿宇航服的宇航员杜博罗沃里斯基 沃尔果夫 巴扎耶夫在太空献出了他们宝贵的生命 学习要求 1 掌握决策的定