海港公司员工绩效考评方案研究设计.doc

理？it大孝工ll管裤fe減MASTERAL.DISSERTATION、海港公司员m绩效考评方案研究设ir.吟、乂吕志宏 *Xr. . ？ S-t 肺：劣：Mm论文答辩fl期月 %p大连理工大学MBA学位论文原创声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下开展研究工作 所取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外论文中不包含任何其他 个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得大连理工大学或其 他教育机构的学位或证书而产生的成果（如学位论文等）。对本文的研究做出重 要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明本人完全意识到本声明的法 律后果，并愿为此承担一切法律责任。学位论文作者(签字）：曰期：山年月又曰大连理工大学学位论文版权使用授权书本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位论文版 权使用规定”，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的 的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理工大学可以将本学 位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫描 等复制手段保存和汇编学位论文。保密,在一年解密后适用本授权书。 本学位论文属于不保密口。年月劣日(请在以上方框内打“V”）作者签名：指导导师签名：海港公司员T.绩效考评方案研究设计1引言1.1论文研究意义及目的我国加入町0以后，经济环境IE发生根本性的变化，随着网络经济这一新的经济运行方式的发展，资源的全球化配置使得企业面临国际化的全面竞争形势，资源竞争尤其是人力资源竞争日益激烈。我们必须适应经济增长以人力资源开发与管理为依托的发展趋势，面对知识经济时代，世界资源的幵发重心巳由物质资源的开发与利用转移到以知识、信息的积累为基础的人力资源开发与利用上来，我们应釆取积极、有效的、有针对性的战略和措施，为企业营造良好的人力资源开发与管理的外部环境。在这种复杂、激烈的竞争环境中，人力资源的重要性越来越突出，现代企业之间人力资源的竞争往往决定了企业之间的竞争，成为企业能?获胜的关键。现代管理大师彼得.德鲁克说过：“企业只有一项真正的资源： 人 ”。LI人力资源管理的核心是为企业战略服务，配合企业整体战略的实施，现在人 力资源管理已经被企业提升到战略高度来考虑。作为人力资源管理体系的重要组 成部分，绩效考评能够帮助企业有效达成目标创造高绩效，并成为企业成长发展 的持续动力源泉。因此，如何建立有效的绩效考评体系，受到国内企业的高度关 注，也是当今企业管理咨询与培训中的一个热点。除了由于市场竞争日益激烈而带来的市场环境变化而导致企业更加关心绩 效改进的这一重要影响之外，还有以下因素导致了企业曰益关注绩效 (1)追求卓越和注重质量企业追求卓越与注重质量的运动给企业创造与管理绩效带来了深远的影响。 它们重塑了我们思考绩效的方式与模式，例如，如何接近顾客以发现顾客的需求， 从而识别并满足不断变化的顾客需要和期望(需求），这一观点被企业界普遍接 受,并由此带来了生产服务制造与交付过程的变革。彼得斯(Peters)和沃特曼 (Waterman)提出“卓越”企业应具备以下八条特征与原则：偏重行动：接近顾客；自主性和企业家能力；激励雇员发挥潜能以实现生产率；共同参与，价值驱动；各尽所能；体制简单，员工精千：亦松亦紧。上述关于卓越的八大原则对企业管理绩效具有相当的影响。(2) 技术进步从一定意义上讲，技术既是企业绩效管理的一部分，又是企业绩效管理的工 具之一。实际上，技术尤其是信息技术，在许多情况下已经被用来作为企业绩效 考评评价的手段与工具，帮助企业提高绩效管理的效率与效益，获得竞争优势。 例如，美国微软公司的MS Review以及美洲航空公司SABJE系统就是很好的例子。几年来，许多技术发展使企业组织对其系统加以变革，以有效提高管理生产 过程与服务交付过程，从而提高业绩，例如，计算机辅助设计(CAD)，计算机辅助 生产(CAM)、零库存（just in time , JIT)、业务流程重组(business process reengineering , BRP以及企业资源计划（enterprise resources plan ,ERP)等。(3) 组织变革组织的变革与调整己经是国内企业提升绩效的最重要的部分，为了适应竞争 的需要，这几年，国有企业通过下岗分流、减员增效、组织机构调整、民营企业 通过组织发展与创新等方式，大大提升了企业的绩效。此外，保持组织的灵活性、塑造高效团队工作、建立高业绩工作系统、战略 性事业单位(SBU)、特许经营、授权与分权等，都是近几年来企业通过组织开发 变革、组织控制方式调整以取得绩效的一些尝试。作为人力资源管理的重要环节，绩效考评工作目前已在各企业广泛运用。绩 效考评对组织、管理者和员工个人具有不同的作用，总体表现在下面几方面：(1) 为组织制定人力资源政策提供依据组织只有在全面掌握员工的有关工作状况的情况下，才能制定出适合组织的 人力资源管理政策。如借助于对员工的绩效或技能考核，及时发现组织中人力资 源缺失的情况，从而做出正确的招聘计划。可以想象，不适合员工状况的人力资 源管理政策非但不能对组织的人力资源进行合理的管理，而且往往抑制员工才能 的发挥，导致组织绩效低下，员工流动率大等严重后果。(2) 是组织对员工的岗位调配、升迁和淘汰的重要依据通过绩效考核，组织可以了解到员工的工作能力、态度和工作结果，充分了 解员工对各岗位的胜任程度和发展潜力，做出符合实际情况的员工岗位调配、职 位升迁和解聘的重要决策。以职位晋升为例，没有考核，晋升也就没有依据。即 使晋升了，也无法开展工作。(3) 是组织建立合理的薪酬制度和进行薪酬管理的依据薪酬是衡量员工价值的货币尺度，薪酬的高低往往显示员工在组织中的位置 及其重要程度。这是因为，人一生下来并不是人力资源。要成为人力资源，就必 须进行投入如教育、健康等方面的投资。当形成人力资源以后，只有与工作岗 位相结合，才能显示其价值。而显示价值的大小就必须通过考核。只有通过绩 效考核才能准确区分员工绩效的优劣，以此为依据确定员工的劳动报酬，建立起 合理的组织薪酬制度，实现内部公平。(4) 培育竟争机制，强化激励机制通过绩效考评，对员工绩效的优劣进行鉴别。一方面，肯定员工的工作成绩、 进步指出优点、长处，让其发扬光大；另一方面，指出员工工作的不足，找出 差距，明确努力方向和目标为在以后的工作中克服缺点，改进工作绩效，这对 落后者和优秀者均起到了激励和鼓舞的作用；再者，通过绩效考评的实施，引导 员工在工作方面的竞争，将组织的竞争机制落到实处，进一步培育和完善了企业 的竞争机制。(5) 发现优秀人才，促进人才的合理开发绩效考评是识别优秀员工的行之有效的方法之一。一方面，对优秀的员工加 以爱护和合理任用；另一方面，及时发现员工工作存在的不足，对其进行培训， 以弥补不足。绩效考评不但可以发现员工培训与幵发的需要和内容，据此制定培 训与开发的措施和计划，还可以检验实施培训与幵发计划的效果。(6) 发现组织中存在的问题保证组织良性运转是管理者的一大职能。当组织存在或开始出现问题时完 全可以从员工整体绩效中发现问题，找出问题。因为员工是组织的主体，他的整 体绩效水平将直接影响到组织的绩效水平的高低。人力资源开发程度对一个组织的发展至关重要。实践证明：制定有效的人力 资源管理政策并加以积极地实施，得到的回报是更高的生产率、高质量的产品和 良好的服务，最终获得好的经济效益。通过幵展有效的人力资源管理工作来最大 限度地挖掘人力资源的发展潜力，是组织提高竞争力、建立核心优势的必要手段。1.2公司简介海港公司是一家成立于1994年的民营企业，主要从事计算机及外设产品的批 发零售、系统集成和技术服务外包业务，是大连地医颇具规模的信息技术产品供 应商和综合服务商。近几年，公司在激烈的市场竞争中逐渐发展壮大，在服务方 面不断扩大服务范围和领域，实行多元化服务。几年来公司积累了丰富的实践经 验，并且培养了一批高素质的技术服务队伍，拥有多位资深的Cisco、IBM等国P不 权威认证工程师。目前，海港公司在方案设计、技术支持、用户培训、系统集成、 信息管理、扩容升级、系统重生、应用改造等方面提供一条龙服务；在外包服务 方面，公司可以按照用户的需求量身定做，提供极具个性化的服务标准。在2005 年年初，公司签约IBM开拓了小型机外包服务业务，这为海港公司在服务方面 的发展奠定了坚实的基础。但是公司现在机构设置、业务流程和人员结构日益复 杂，管理层次不断增多而且长期以来一直处于家族式管理模式这使得公司的 绩效管理工作非常薄弱。公司一直以来没有形成一整套员工考评、激励体系，造 成员工的潜力和积极性没有得到充分发挥，薪酬、分配制度不完善，没有体现“多 劳多得”的原则，尤其是对于作为公司骨千力量的服务工程师的工作绩效缺乏有 效控制、监督和管理，工程师工作积极性非常差，严重影响了该公司的主营服务 业务，对公司的发展将造成不利影响。因此，本文结合海港公司的实际情况以 绩效考评为主题，对目前绩效考评工作中存在的问题进行了深入的分析和研究， 建立了适合公司特点的、可行的员工绩效考评体系。该绩效考评体系在一定程度 上提高了管理水平及效率充分挖掘了技术工程师的潜力有效的调动了员工的 工作积极性，提高了公司的整体绩效水平，为公司在未来的市场竞争中处于优势 地位打下了坚实基础。1. 3本文研究思路与结构本文研究思路就是结合海港公司的绩效考评现状，分析研究了该公司绩效考 评中存在的问题，为海港公司构建一套适合该公司实际发展需要并且可靠有效 的绩效考评体系。该体系能正确评价各部门及其员工的工作绩效和德才表现，激 励并督促员工提高自身素质和业务能力，认真履行职责，充分发挥潜能对公司 今后人才的选拔、培养，薪酬制度改革的有效进行有着重要作用。同时为提高公 司员工的工作热情、创新能力，促进企业的不断发展打下坚实的基础从而使该公司的人力资源管理遂步纳入科学化、正规化、现代化的轨道。 结构安排：本文整体分五大部分： 第一章是引言一主要介绍研究的意义和目的。第二章是理论研究一主要介绍了绩效考评的概念、作用及国内外研究的基本状况。第三章分析研究了海港公司员工绩效考评现状和存在的问题。第四章针对海港公司的问题，结合绩效考评理论，建立了一套适合该公司的考评方法。第五章对新绩效考评方案进行总结。2理论综述2. 1绩效与绩效考评追求良好的工作绩效，无疑是企业的重要目标，虽然不是唯一的目标，而企 业的绩效又与员工个人的工作绩效直接相关。一个组织在任用一个员工、安排他 一定的职务以后，作为管理者，还要检查其履行职责和完成任务的情况要根据 他的表现给予一定的奖惩。如果不运用考评这一有效的管理手段，或者没有科学 的进行考评，便会出现“干多干少一个样干好干坏一个样”的局面从而使员 工越来越消极、怠惰。所以必须进行有效的考评从而促进整个企业的发展。2.1.1绩效的含义及特点绩效，是按照其工作性质，工作完成者完成工作的结果或履行职务的结果。 也就是企业员工对企业的贡献，或对企业所具有的价值。在企业中，员工工作绩 效具体表现为：完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。绩效具有以下三个特点第一，多因性。绩效的多因性是指绩效的好坏不是由单一的因素决定，而要 受多种主客观因素的影响。现代科学技术与心理学的研究表明，员工的绩效主要 受以下四种因素的影响：一是能力（Ability); 二是激励(Motivation);三是机会 (Opportunity)；四是环境(Environment)。其中前两者是属于员工自身的、主观 性的因素，后两者则是客观性影响的因素。绩效可以用以下的公式来表示：P=F(SOME)(2-1)这个公式表明，绩效是技能、激励、机会和环境四种变量的函数。 根据上述几个因素的关系，可以做出下列的绩效模型L”内因 外因图2.1工作绩效模型 Figure 2.1 work achievements model在这个模型中，环境和机会是影响员工绩效的外因，企业组织要尽可能为员 工创造一个良好的条件，并在制定政策时尽可能做到公平。能力和激励是内因， 但也与企业的政策有密切的关系，企业应用科学的方法提高员工的技巧水平和调 动他们的积极性，以争取最大的绩效。第二，多维性。即需沿多种维度或方面去分析与考评，不能只看一个方面。 例如，对一个生产工人，不仅要考察其工作的数量，还要考察其工作的质量、原 材料消耗、工具损耗、出勤状况、与别人的协作关系等，都需综合考虑，逐一评 估，尽管各维度可能权重不等，考评侧重点会有所不同。第三，动态性。动态性是从时间上来说的，员工的绩效会由于员工的能力、 激励状态以及环境因素的变化而处于动态的变化之中，随着时间的推移原来差的 可以变成好的；相反，原来好的可以变成差的。因此，对员工的绩效就要用发展 的眼光来考察，从激发员工的积极性着眼进行绩效考评。2. 1.2绩效考评的含义及功能绩效考评，是指对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定 量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。绩效考评本身不是目的，而是手段，因此，其概念的内涵和外延应随着企业 管理的需要而相应地有所变化。从内涵而言，绩效考评包括人员素质评价和业绩评定两个方面。 素质评价涉及到考评对象的性格、知识、技术、能力、适应性等方面的情况。 而业绩评定又一般包括工作态度评定和工作完成情况评定。工作态度评定是对员 工进行工作时的态度所作的评定，它与工作完成情况的评定相互关联，但二者的 评定结果也可能不一致。工作完成情况评定是绩效考评最基本的核心内容，它一 般要从工作的最终结果(工作的质与量)和工作的执行过程两个方面进行分析。绩效考评的外延则是指有目的、有组织地对日常工作中的人员进行观察、C 录、分析，以此为依据对其进行尽可能客观地评价。它包括以下三层含义：一是 从企业目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人力资源管理活动有助于企业 目标的实现；二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统的、一贯的 制度性规范、程序和方法进行评价；三是对员工在日常工作中显示出来的工作能 力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。工作的最终结果 工作完成情况工作的执行过程业绩评定 工作态度 绩效考评性格 素质评定知识与技能 一适应性，等等 图2. 2绩效考评的内容 Figure 2.2 content of achievement evaluation绩效考评是一个先进的管理系统，该系统的建立与实施可以使企业按其远景 规划与价值来制定公司的经营策略，并将企业的经营目标转换成具体工作计划， 制定出部门与个人的工作目标。对大部分企业来说，如果能有效考核评价员工绩效，则不仅能掌握每一位员 工对公司的贡献或不足，更可在整体上为人力资源的管理提供决定性的评估资 料。当然，在做出管理决策参考之前，绩效考评必须有一套正确的（有意义的） 衡量标准与程序，否则，不正确的绩效考评结果可能导致错误的管理决策，没有 意义的绩效考评结果则徒然浪费金钱、精力和时间。2. 2绩效考评在人力资源管理中的作用绩效考评是人力资源管理的重要环节，它既能将人力资源管理的多个环节紧 密地联系起来，同时也可以对整个组织人力资源管理状态做出较为客观的评价。 如对新员工进行考评，必然涉及到员工的招聘与趣选、任用和培训等诸多环节。 没有绩效考评，人力资源就失去了依托，人力资源管理的改进和发展也就失去了 方向。同时，绩效考评积累下来的丰富而又实用的内部数据是人力资源管理最好 的信息库。人力资源管理系统中许多环节的决策、调整和操作，均需要以人员绩 效考评作为依据，绩效考评作为一项重要的人力资源管理职能，功能是多样而广泛的。主要可 归纳为三大类。2. 2.1管理决策功能(一）绩效考评是一种控制手段，是制定人事决策的依据。企业通过对员工工作 绩效的考评，获得相关信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，通过奖惩、 升降、淘汰，达到调整控制的目的。(二）绩效考评是进行薪酬管理的重要工具。按照企业既定的付酬原则，通过科 学、合理的绩效考评结果调整员工的薪酬，可以发挥出应有的激励作用，达到提 高工作绩效的目的。2. 2. 2培训开发功能(一）绩效考评可以确定培训需求。绩效考评的内容是按照岗位标准制定的，考 评结果能够发现员工的长处与不足、优势与劣势，从而根据实际需要，制定培训 计划。(二）绩效考评是开发人力资源的重要手段。绩效考评给管理者和员工双方提供 了讨论该员工长期事业目标和发展计划的机会。这一机会是通过反馈考评结果来 实现的。在过去绩效的基础上，管理者向员工提出具体建议，帮助他们分析提高 绩效的方法，并使之与该员工的长期目标结合起来。2. 2. 3促进沟通功能在绩效考评过程中，上级主管要通过面谈等方式将考评结果反馈给员工，利 用这个沟通机会，使双方了解彼此的期望。通过绩效考评进行沟通可以有效地加 强和保持现有的良好绩效。虽然改进绩效不佳的方法很多，但最有效的方法往往 是通过上下级之间的沟通实现的。2. 3绩效考评现状2.3.1中国企业绩效考评现状在我国，绝大多数企业己经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考 评的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。 根据考核的效果，可以将我国企业绩效考核工作分为三类：第一类企业己经和国际接轨，其绩效考核己经走向规范化，他们已经将绩效 考核的作用发挥出来了。这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理， 即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通常包括4个步骤：与员工沟通企业的战 略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标；通过绩效考核与资质 (Competency)考核，向员工提供业绩结果与行为反馈：以薪酬激励手段强化员 工的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提 高员工资质。遗憾的是这类企业目前很少，像海尔这样的国际化企业可以归结到 此类型。第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业巳经认识到 绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但 在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学， 考核方法不当，没有沟通反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中 存在。I第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类 企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的 失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有企业没有利用结果，将考 核的结果束之高阁。在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在 某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。2. 3. 2国外考评现状随着人力资源管理理论与实践的发展，目前绩效考评己经成为一种正式的员 工评估制度在国外企业普遍开展，绩效考评的目的不再局限于员工的薪资、奖金 与晋升，而是与工作绩效的改进和员工的职业生涯规划紧密联系。一般而言，国外企业的员工绩效考评体系建立在分层分类的考评思想之上， 即通过对不同职层、不同职类的员工采用不同的考评方法和考评内容。目前广泛 被欧美论业采用且实施效果良好的员工绩效考评体系是目标管理体系和关键此 绩指标管理体系，即通过在绩效期初制定关键绩效目标，并对其实行目标管理过 程，以求取得最佳的工作绩效。现在也有企业将平衡计分卡运用于负工绩效考评， 但是由于平衡计分卡所提出的方法模型主要针对战略业务单位或经营实体，如果 将其分解到员工个人绩效考评层面，则相对于成本和收益而言，企业是否采用平 衡计分卡还值得商榷。国外企业在实施员工绩效考评过程中主要有以下方面的管 理经验值得我们借鉴。海港公司员工绩效考评方案研究设计首先，员工绩效考评重视绩效目标的制定。“做好绩效目标，意味着绩效考 评成功了 50%”，所以国外员工的绩效考评十分注重绩效目标的制定、绩效目标 的制定包括选择绩效目标的内容和缋效目标的制定方式。在绩效目标内容的选择上，各公司严格遵循岗位说明书规定的职责进行。爱 立信公司的绩效评价系统即要求人力资源部门通过岗位分析形成规范的岗位说 明书，明确任职员工的工作责任，并据此确定员工的绩效目标或任务，其员工绩 效评价包括两部分的内容：结果和成绩、绩效要素。结果和成绩主要指员工的工 作目标结果和岗位责任，目标结果一般以KPI量化指标的形式衡量，岗位责任则 以岗位说明书为标准考评；绩效要素则指影响业绩的能力、态度等因素，一般包 括主动性、解决问题的能力、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括 领导、授权和其他要素。在绩效目标的制定方式上，目前比较推崇由上而下层层分解的目标制定方 式。为了维持公司策略目标的一致性，使员工个人工作目标与公司目标紧密联系， IBM公司即釆用了上述员工个人绩效目标制定方法，即先由公司决策者制定出 主要策略及总目标，再据此制定出部门和个人的绩效目标，在IBM公司该绩效 目标被称为业绩承诺。其次，在考评方法的选择上，各公司一般根据自身需要采取多种考评方法相 结合的综合考评法，目前常用的考评方法主要有360度考评法、关键事件法以及 强制分布法等。据最新调査，在财富排出的全球1000家大公司中，超过90% 的公司在员工绩效考评过程中应用了 360度考评方式，在被誉为“美国力量象征” 的英特尔公司，员工绩效考评即采用了 360度评估制度，通过员工自己、上级、 直接下属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来评估员工的工作绩效。然而360 度考评方式也不断地遭到来自不同方面的批评，其中比较多的批评是针对采用该 评估方法的评估效度、实施过程以及最终的反馈环节没有太多的实证数据加以说 明。通用汽车公司在员工绩效考评过程中采用了关键事件法，通过提供确定性的 反馈，为员工提供了更清晰的行为规范，促进了积极的工作态度改善了主管与下 属之间的沟通。IBM公司则对员工绩效考评的结果实行强制分布，1520%的优 良业绩、5060%的中间业绩以及2030%的较差业绩，通过对各考评结果开展 相应的人力资源管理活动以不断提高公司业绩水平。最后，国外各企业也十分注重考评结果的反馈与运用。员工考评的结果一般 会通过相关渠道反馈给员工，若员工对考评结果存在异议，还可以通过相应程序 进行绩效申诉，如IBM公司的员工若对考评结果成绩有异议，则可以通过 “Open Door的方式向直接主管的主管申诉。考评结果的应用一般会与薪酬、 职位的升降等奖优罚劣的人力资源管理活动联系起来。在对优秀绩效的奖励方 面，各公司目前逐步推行基于马斯洛层级需求理论的自助餐式奖励计划，在处理 劣等绩效的员工时，一般会给予其工作改进的机会，有的公司则实行未位淘汰以 保证“产生精英”。2. 4绩效考评常用工具在人力资源开发与管理中，考评方法种类繁多，总体上分为以下几种。 2.4.1序列比较法也称为简单排序法，序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。 在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职 务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作 较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字 相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。“12. 4. 2强制分布法此法是根据JF态分布原理，先将员工绩效分成若干个等级，每个等级强制规 定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。优秀的员工和不合格的 员工的比例应该基本相同，大部分员工应属于工作表现一般的员工。这种方法比较简单，也相对公平，它适用于规模较大、工种繁多的组织，不 适用于只有三五个人的小团体。因此，该方法广泛用于大组织的年终考评。该方 法的缺点是，将员工的绩效假设为一概率分布并不合理，当一个部门中员工绩效 都较为优秀或普遍较差时，考评者挑选优秀员工或较差员工时会感到很为难32. 4. 3目标管理法目标管理法是目前较流行的一种绩效考评方法。它是由美国管理专家彼得. 德鲁克于1954年提出的。“它是管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目 标，并定期检查这些目标完成情况的一种绩效考评方法。实行目标管理的目的在 于通过各级目标的制定、考评、鉴定、实现，激发全体成员的创造性和工作热情，使其发现自己在组织目标中的相对价值和责任，从中得到满足感，并在工作中实 行“自我控制”，从而更好地为实现组织的总目标做出自己的贡献。2. 4. 4关键绩效指标法关键绩效指标（Key performance Indicators , KPI)法，是通过对组织内 部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流 程缋效的一种目标式量化管理指标，是将组织宏观目标决策经过层层分解产生的 可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI可以使部门主 管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明 确的切实可行的KPT体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母 的缩写：S代表具体（Specific),指绩效考评要切中特定的工作指标，不能笼 统；M代表可度量（Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这 些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable),指绩 效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实 性（Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限 (Timebound),注重完成绩效指标的特定期限。2. 4. 5 360度绩效反馈体系360度绩效反馈是一种较为全面的绩效考评方法，它是指帮助一个组织的员 工（主要是管理人员）从自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信 息反馈的过程。360度反馈包括：员工自评、上级的评价、同事的评价、下级的 评价、企此外部客户或供应商的评价。随着“360度绩效考评”新技术应运而生，目前不但在国外大公司中迅速普 及，且已传入我国少数企业。例如，美国大企业强生公司就开发了一套新型“360 度反馈系统”。近年来，一些企业还把360度绩效考评”发展为以员工开发为 主要功能的有效手段。这一新型的全方位绩效考评法具有进一步推广及发展的巨 大潜力。13海港公司员T.绩效考评方案研究设计以上方法各自都有自己不同的优点和缺点，也适用于不同的场合和地点。对 于海港公司的实际情况，本文认为，该公司的绩效考评釆用量表考绩法与目标管 理法相结合的方法比较合适，同时还可采用强制分布法作为补充。因为作为一个 比较成熟的企业，各部门的职能分工以及员工的工作性质和工作内容都己比较明 确，因而很容品从定性和定量两个方面对其进行考核。而且，对于这样一个人数 较多、岗位种类各异的公司，只有通过制定一系列的考核要素，才能对公司的所 有员工进行较全面真实的考核。但这种方法真正实行起来还需要作进一步的充实 和补充，比如如何制定考核要素，如何对所有不同工作类型的员工进行量化考核， 如何制定考核内容等等。本文将在这种方法的基础上，就以上问题对其进行改进， 制定出符合海港公司实际的考核方法，具体将在下文详述。U海港公司员工绩效考评方案研究设计3海港公司绩效考评现状评价3. 1公司介绍3. 1.1公司基本情况TG公司是一家成立于1994年的民营企业，主要从事计算机及外设产品的批 发零售、系统集成和技术服务业务，是大连地区颇具规模的信息技术产品供应商 和综合服务商。公司成立之初的业务仅仅是批发办公纸品，逐渐增加了耗材、外设及计算机 产品销售的经营项目，在成立的短短5年，已先后成为多个世界知名品牌的代理 商，如EPSON、HP、OKI,拥有分公司、专卖店10余家，已形成规模经营。随 着公司的不断发展壮大，公司管理层认为仅仅依靠扩大批发零售销量已经不能满 足公司的发展速度，公司必须向新的领域发展。2公司的组织结构财务会计部前台业务外 设 产 品 部蓝快服务部技术服务部产人力 资 源 部海港总公司目前注册资金1000万元，员工100余人。在服务方面，公司通 过长期不断的岗位技能培训，已经拥有一支年轻、专业、高效的服务队伍，现有 技术工程师50余人，拥有多位资深的Cisco、IBM等国际权威认证工程师。16海港公司员T.绩效考评方案研究设计海港公司组织结构图 ：ion Structural Chart of Hai3公司所面临的挑战2004年以前在大连地区成规模的电子城仅有3处，IT产品市场竞争比较平 缓。但是从04年幵始，大连地区的电子城如雨后春舞般冒出，而且规模越来越 大，电子城的营业面积超出以前的2倍之多，更多的人看好这个市场纷纷加入。 他们往往在电子城租赁一个摊位作为门点，然后招募业务员出去跑客户、拉单子。 这些小业主们租金成本低、人员费用低、财税政策灵活，所以他们在成本上相对 有优势，而且电子市场竞争激烈，所以他们经常通过拉低价抢客户，这使得IT 产品市场价格混乱。同时电子城内的一些维修摊点，并不是厂商授权的维修站， 他们经常在维修备件上做手脚，以此拉低维修费。而海港公司是厂商授权的维修 中心，他们的产品和维修备件是完全通过IE规渠道购进，这使公司的成本增高， 各种报价相对没有优势，这些因素另公司效益增加难度加大。上述这些原因令公 司领导层感觉到这个市场竞争日益激烈，公司在今后的发展中面临着更大的压 力。3. 1.4公司的发展战略从2004年下半年开始，公司提出经营业务多元化，以技术求发展，不打价 格战，利用服务差异争取客户。为此，海港公司提出新的发展目标是，在确保批 发零售市场份额的基础上，利用技术上的优势寻找新的经营服务项目。客户是企 业发展的核心资源，技术提高是企业发展的硬道理，公司坚持以客户为中心，提 高技术力量和服务能力，注重服务创新。从04年6月份，公司开始规范服务管 理，从报修流程到服务响应时间、服务质量到跟踪回访等各环节都加强了管理。 公司领导认为必须从技术服务上找到公司发展的新突破口，总经理及技术副总对 公司现有的优势进行分析，对现有工程师的技术实力进行了测评。从04年8月 份开始海港公司增设了运营维护外包服务业务，服务范围涵盖电脑、外设产品的 运营维护；银行专用设备、服务器的软硬件运营维护。海港公司员工绩效考评方案研究设计到04年底，海港公司不仅能为客户提供厂商承诺的售后服务，同时还对行 业用户提供拓展及延伸服务，如系统升级、数据备份、维护保养等多种服务方式， 协助用户加强设备的动态管理。公司实现了服务本地化、而且提高了服务响应速 度、缩短维修周期。2005年年初，公司又成功签约IBM，开拓了小型机外包服务 业务，这为海港公司在服务发展方面奠定了坚实的基础。目前公司客户基础广泛，已经同金融、政府、教育、外企等众多行业建立了 广泛的联系与合作。他们的服务已经得到众多行亚人士的认可，已经在大连地区 IT服务行业处于了领先地位。但是随着公司的机构设置、业务流程和人员结构日益复杂，管理层次不断增 多，该公司绩效管理工作越发显得薄弱，对于作为公司骨干力量的技术工程师的 工作绩效更是缺乏有效控制、监督和管理，工程师工作积极性非常差，严重影响 了该公司的主营服务业务。3. 2公司绩效考评现状海港公司创业初期，公司领导致力于市场开拓、扩大销量，公司几个员工大 多为公司领导自己的亲朋好友，综合素质并不理想。在公司发展的最初几年中， 公司组织结构一直比较简单，管理工作根据经营需要随时调整，灵活处理，没有 建立起稳定严密的组织结构和规章制度，也始终没有开展实质性的绩效考评工 作。随着公司经营规模的迅速扩展，员工队伍也不断壮大，公司不得不设立人事 管理专员岗位，但该岗位一直处在一个“档案管理” “工资核算”等事务性职能 阶段，而且公司管理一直比较松懈，这在一定程度上导致人才的沉淀与流失。公 司领导在近几年的发展中，逐渐意识到管理的重要性，公司需要有配套的体制制 度，例如考评就是其中之一。3. 2. 1公司现行的绩效考评制度海港公司在2002年制定出公司的绩效考评制度，公司现有的考评制度如下：(1) 考评对象。公司的考评对象只包括部门副经理以下（不含部门副经理）的 正式员工，对部门副经理及其以上层级的员工考评制度未做出规定。(2) 考评周期。一季度一考评，主要是从德、勤、技、能四个方面进行考评。(3) 考评方法。考评釆取部门经理及主管对全体员工进行给分，累计得分即为 员工最终考评成绩，然后进行排序。(4) 考评工具。所有人员都使用同一种绩效考评表。(5) 年终评选优秀员工。海港公司规定转正期满一年的员工方可参加优秀员工19海港公司员T.绩效考评方案研究设计评选，年底由人事部门统计出人员名单提供给各部门，由部门经理及主管根据每 个部门10%的优秀员工比例进行提名，提名结果由人事部门汇总后报公司总经 理，总经理与每个部门经理根据员工4个季度考评结果的累计排名及日常表现最 后定出其部门的优秀员工。对于优秀员工公司将通报表扬，并给予相应的物质奖 励。2. 2对现存考评状况进行了员工调查在2004年公司提出新的发展战略后，为了提髙服务质量，对工程师的工作 质量和工作效率就有了严格要求。为了杜绝工程师干多干少一个样，干好干坏一 个样，干和不干一个样，这就要求要提高考核的质量，进行严格考核。针对这种 情况，公司人力资源部门对部门经理和一些员工进行了访谈并编制了绩效考评现 状调查表（表3.1)，对现存考评状况进行了抽样调查。表3. 1海港公司员工绩效考评现状调查表 Table 3.1 the status research of achievement evaluation 职务：A、主管B、一般员工工作部门：A、有年龄：1 .你对现行的绩效考评满意吗？A、满意 B、不满意2.对现行的考评制度不满意的原因是；A、考评不科学B、过于主观C、 D、其他形式化3.你认为绩效考评有用吗？A,有 B、没有4.对公司内不同岗位的员T.是否应釆取不同A 县 R 不县的考评方法和标准？A、 H、个足5.你认为绩效考评应该和什么挂钩？A、收入B、晋升C、培训D、 秀E、不挂F、其他评选优6.你对公司现存的焚励措施是否满意？A满意 B、不满意7.对公司现存的奖励措施不满意的原闲是：A、奖励额度小，不能体现多劳多得B、奖励次数少C、其他8.你对T作环境是否满意不满意9.你认为公司有吸引力吗A、是不是10.你是否希望改变现在的丄作？ A、爭校更多的知识和技能11,希望改变丄作的原因是-其他(1) 得到更好的工资待遇 专业对口，能发挥12.不希望改变工作的原因是:A、喜欢现在的工作 自己专长C、其他 份，回收率2005年3月公司对各部门进行了调查，发放问卷80份，收回 达88%，这表明公司员工对绩效考评还是关心的。从对问卷的统计结果来看，对不同问题的回答情况如下- 问题一：你对现行的绩效考评满意吗？不表示不满意的有48人，占73.8%，表示满意的仅26.2%。这说明大部分员工 认为现行考评体系不能充分反映员工工作绩效，不能体现绩效考评的应有作用。 问题二：对现行的考评制度不满意的原因是什么？60 50 40所占比例形式化 过于主观 不科学问题三：绩效考评是否有用？下3满眾焚励额度小 口焚励次数少 其他有92.3%的问卷回答“有”。既然绝大多数的被调查者都认为有用，那么对 -步公司全面开展绩效考评工作奠定了基础。 问题四：对公司不同员工是否应采用不同标准？ 大部分问卷都认为对公司内不同员工应采用不同的考评方法和标准。 问题五：绩效考评应和什么挂钩？ 对此问题的答案比较分散，但是收入明显高于其他各项。 问题六：对现存奖励措施是否满意？ 问题七：对奖励措施不满意的原因。2%15./ V職I r ,1,=13.挑结合问题六和七來看，公司在发展过程中，对员工绩效进行有效评价的工作 严重滞后，这种滞后必然对激发员工的内在积极性产生不利影响。 问题八：对工作环境的看法。在这个问题上，满意度超过80%,这表明公司对工作环境的营造还是比较成 功的。公司一直对办公环境非常注重，如配备空调、计算机等，维修工作比较枯 燥，公司特意在维修间配置了 CD机，允许工程师在工作期间播放音乐，以缓解 由于枯燥的工作而带来的压力，所以大多数员工对公司的工作环境还是比较满思。问题九：公司是否有吸引力。海港公司员工绩效考评方案研究设计有76.9% (50人）的人认为公司有吸引力。但是在30岁以下员工的问卷中， 回答“有”的不足60% (55.4%36人），这说明公司对年轻人的吸引力不够，在 一定程度上也说明了为什么公司一直以来年轻人才的离职率比较高。刚毕业的大学生在工作三两年之后，积累了一定的实践工作经验，就跳槽到外企或合资企业， 因为工资水平相差较大。问题十：是否希望改变现在的工作。 希望和不希望改变工作的人基本各占一半。 问题十一：希望改变工作的原因。希望学到更多的知识和技能约占60%，希望得到更好工资待遇的占40%。 问题十二：不希望改变工作的原因。喜欢现在工作的有46.9%，专业对口、能发挥自己的专长的有43.6%。这表 明工作本身已经成为激励因素之一。综上所述，该公司在绩效考评制度方面还有很大差距，考评制度不健全，奖 励机制不完善，在岗培训还有欠缺，这对员工工作积极性都有不利影响，这为公 司今后的工作提供了参考方向。3. 3公司绩效考评中存在的问题及分析通过问卷调查、抽样访谈，反映出公司绩效考评中存在着许多问题，一些员 工对现存绩效考评体系颇有言辞。综合起来有如下几点：(1) 考核制度及内容多年如一FI，僵化死板，针对性不强，考评结果的反馈和 应用体现不出来。(2) 考评方式单一。公司现行的绩效考评过程中所有员工使用同一张考评表格， 釆用季度考评方式。实际工作中，并非所有的员工都适用于同一考评内容，对于 不同层级、不同岗位的员工，承担的工作责任范围不同，其考评的指标或权重也 应当有所区别。如果为了简化绩效考评过程，盲目地采用同一考评表格考评公司 所有员工，则达不到绩效考评的效果。(3) 考评指标体系不科学。为了有效地开展绩效考评工作，企业必须建立一套 科学的考评指标体系以体现考评工作的目的，同时通过指标体系引导员工明确其 绩效改进的方向。然而在海港公司的实际考评工作中，根本没有明确的指标体系， 考评缺乏客观标准，没有一整套完善的定量的方法和尺度，考评内容完全是定性 判断，随意性很大，极易受评估者的主观意识以及个人价值观的影响，从而难以 保证考评的公平性。结果，先进轮流当，你好我好大家好，考评工作成了走过场， 在一定程度上变成平均主义。(4) 考评被当作人事部门的单独责任。有些业务部门的经理认为考评工作是人 力资源部门的责任而与自己无关，在实际工作中，也常出现人力资源部既负责考 评工作的组织与策划，同时又承担了具体的实施操作职责。但是在现实工作中， 被考核的各部门员工实际工作性质与工作内容存在很大差距。人事部门难以对这 些工作差距进行有效的麵别，从而在公司中出现两种极端的绩效考评方式：一种 是人力资源部制定单一的考核内容与指标，并将其实施于工作性质和内容存在较 大差距的被考评部门之中；另一种是各被考评部门，自行拟定本部门的考评方针 及操作内容。这样一来就导致公司难以从宏观上对绩效考评工作进行规范化管 理，部分丧失了考评工作的意义与作用。(5) 考评过程忽视员工的参与。海港公司的绩效考评是部门经理对员工的单方 面的评估。考评的方法和考评过程都不对员工公开，部门经理认为如果公开考评 的过程将会导致和员工之间的直接矛盾冲突。这种单方面的考评带来的结果是员 工对考评工作的不了解。他们不知道公司的考评工作是如何开展的、考评指标是 如何提出的、考评的结果是什么、自己在工作中存在的哪些问题、造成这些问题 的原因是什么以及如何解决问题改进工作绩效等等。这样绩效考评对员工的引导 和激励作用不能有效地发挥，考评工作的有效性也就大打折扣。(6) 考评信息不全面，存在着以偏概全的倾向。各部门经理只根据少量的信息 和主观判断就对员工做出评价。例如，一些员工在某方面取得T成绩，部门经理 在对其考评时往往忽略其他方面的不足；一些部门经理对其他部门多数员工并不 了解，在考评时往往分不清谁是谁，在打分上一般都是髙分，而对有接触的会根 据个别事例给分；也有些员工因为在某些方面得罪了领导，在考评时就容易遭到 全盘否定，成绩也被抹杀。还有一些人，在临到考核时，拼命加班，努力工作， 给了领导一个深刻印象，根据近期效应”的影响，在填写考核表时，领导在给 分时，脑海里自然浮现出这些员工近期的工作状况，当然，他们也就得到了高分。(7) 考评流于形式。主要原因有三：一是考评者缺乏相应的考评技术与正确的 态度，没有掌握足够的新型人事考评技术，不研究考评的标准和方法，不重视考 评工作，认为这是一项可有可无的工作，出于人情方面的考虑，这些使考评主观 色彩浓厚，失去其应有的严肃性；二是员工对考评漠不关心，以旁观者的姿态出 现,而且常常对考评工作怀有一种敌意和偏见，认为是领导和人事部门案头工作； 三是经营者对考评工作认识不足，不理解其作用，或是不愿将考评结果作为多方 面应用，不和相应激励措施挂钩。(8) 考评沟通方式不当。纵观绩效考评的全过程，沟通在目标的制定、目标的 实施、考评结果的确定以及反馈等各环节起着非常重要的作用，沟通是帮助主管 与员工达成考评目标的不可或缺的手段。海港公司绩效考评制度中根本不存在依 据工作目标制定考评指标。 (9)考评结果未被有效的运用。员工绩效考评的结果未能与经济回报、职业发 展规划、工作轮换、提供培训与发展