5 S管理.doc

5 S：厂房环境维持的5个步骤良好的厂房环境维持的5个步骤5S5个步骤的详细认识5S的导入厂房环境维持的5个步骤( 5 S )，是从制造业的工作环境中发展出来的，服务业公司也可以从他们的“生产线”里看到相似的环境。不论这些“生产线”是何种形式，如提案请求单的表单、财务报表的结帐、寿险保单的申请或者是一位潜在客户请求法律服务。在服务业的公司里，不论是什么样的工作流程，本身常存在一些使工作变得没有必要的复杂情况。有太多的表单吗？或者阻碍满足顾客的需求(合约需要由3位主管签准吗?)事实上，这些是在阻碍各种可能满足顾客的机会。公司的管理费用是否使工作丧失竞争力呢？如图2 - 3所示，标准化、5 S (厂房环境维持)及消除M u d a为常识性、低成本改进方式的现场改善三大支柱。在任何公司里的改善不论是在制造业或在服务业里，应当先由此三项活动开始：标准化、5S及消除Muda。这三项活动，用不着涉及新的管理技术及理论。事实上，像厂房环境维持及M u d a（浪费）这类字词，是不会在管理教科书上出现的。因而，这三项活动也不会激发管理人员的想像力，这些管理人员，习惯于与最新的科技并驾齐驱。有些参加研讨会的人，都会惊异为何要提高这些活动。然而，一旦他们了解这三项支柱的关联时，就变得对这些活动能带给现场惊人的利益，感到兴奋。5.1 良好的厂房环境维持的5个步骤厂房环境维持的5个步骤，用日文名称如下：1. 整理(Seiri) 将现场里需要与不需要的东西，区别出来。并将后者处理掉。2. 整顿(Seiton) 将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。3. 清扫(Seiso) 保持机器及工作环境的干净。4. 清洁(Seiketsu) 延伸干净的概念至自己本身，并且持续执行上述3个步骤。5. 教养(Shitsuke) 以设立目标的方式，来建立自律以及养成从事5S的习惯。在导入厂房环境维持时，欧美的公司较常喜欢使用与日文5S相当的英文字，称为“5S作战”或“5C作战”。5.1.1 5S作战1. Sort(分类) 区分出不需要之物，并且消除之。2. Straighten(定位) 将需要的东西排列有序，以利容易取用。3. Scrub(刷洗) 清洁每件事工具及工作场所排除污渍、污点、碎片，以及根除脏污的来源。4. Systematize(制度化) 使清扫及检查例行化。5. Standardize(标准化) 将上述4个步骤标准化，以促使永无止境的活动及改善继续下去。5.1.2 5C作战1. Clear out(清除) 决定何者为需要及不需要，并将后者处置掉。2. Configure(安置) 提供一个方便、安全有秩序的地方，供所需之物使用，并且保存在那儿。3. Clean & Check(清洁及检查) 在清扫时，监查及重新定位好工作的区域。4. Conform(遵守) 设定标准、训练及维持。5. Custom & Practice(习惯及实践) 养成例行维持的习惯，及追求更进一步的改善。5.2 5S5个步骤的详细认识5.2.1 整理(分类)厂房环境维持的第一个步骤整理，是指将现场的东西区分为需要与不需要两类别，并且将后者移出现场或处理掉，建立起需要品的上限数量。所有已分类的需要品，要能在现场找得出来。经过仔细地调查，每日工作上所需要的数量，其实仅须少许即可。许多物品不是用不着，要不就是在未来才会使用到。现场里充斥着没有使用的机器、夹具、模具及工具、不合格品、在制品、原材料、配料及零件，架子、箱子、桌子、工作台、文件台、台车、栅架、栈板以及其他东西。一个概略的判定原则，是将未来3 0天内，用不着的任何东西都可移出现场。整理，通常是由“红单作战”开始。在现场选定某一区域，作为整理的场所。被指定为5S小组的成员到现场去，将红单挂在他们所认为不需要的物品上。红单的张数、序数越多、越大则越好。当无法清楚判定某一特定物品是需要或不需要时，仍将红单挂上。在作战结束时，此区域或许挂满了数百张的红单，好像是秋天的枫树丛林一般。有时现场的员工也许会发觉，挂有红单的物品，事实上仍是需要的。员工必须提供所需此物的原因，否则，任何挂上红单之物，均需移出现场。没有任何理由需留置于现场的物品、未来没有明显需用的物品，以及没有实质价值的物品，都需予以丢弃。在未来的3 0天用不着，但可能在未来的一段时日内用得上的物品，则放置於适当的地点(诸如，辅料要放在仓库内)。超出现场所需的在制品数量，应当送到仓库去，或者送回负责生产这些多余在制品的前工程去。在进行整理时，有人可以很聪明地洞察出，这家公司是如何经营其事业。红单作战所移留下如山似不需要的现物，会使员工遭遇到一些不愉快的问题，诸如：怎么有这么多的钱，套牢在这些未完成的产品上？员工会自问，他们怎会做了这么多愚笨之事。在某一家公司里所发掘的物料，竟然足供20年的需要！管理人员和作业人员都应到现场去看，才会相信我们是如此地挥霍无度。这对管理人员而言，这是一个能一眼就看清员工如何工作的务实方法。举例来说，管理人员发现了一堆物料时，应当问看看“我们下订单给供应商的制度，是什么样的制度？”“采购人员下订单时，是依据什么样的信息？”“生产单位与生产排程人员之间的沟通，是用什么样的方式进行？”“或者是负责采购的人员，仅在他们认为适当的时间才下单？”同样，当管理人员看到许多提早生产的在制品时，应当负责：“为何我们的员工会在没有急切的需求之前，就开始生产在制品了？”“他们是依据什么样的信息，来决定提早生产呢？”像这样的情况暴露出制度上有了缺陷。例如，在现场的生产主管及采购之间没有适当地控制，同时也暴露出缺乏适当的弹性能力，以配合生产排程的行动。红单作战的最后阶段，是将所有经理人员包含总经理、厂长以及现场经理集合起来好好看看成堆的物料、在制品及其他现物，并且开始从事改善，来矫正造成浪费的制度。借由红单作战剔除不需要的物品，也可腾出空间、强化工作区域弹性应用的能力。因为，一旦去除不用之物后，则仅留下必要之物。在此阶段，必须决定零件、物料、在制品等必要物的最大存放量。整理，也可以应用在办公室的个人工作上。例如，一般的桌子有两个或以上的抽屉，东西经常随意杂乱地放入抽屉内。在并排的抽屉内，也许可发现不仅有铅笔、圆珠笔、笔记本、橡皮擦、名片及剪刀，而且又有牙刷、糖果、香水、阿斯匹林、钱币、火柴、雪茄、装饰珠宝、绷带及其他物品。这些东西先要依用途分类，在仅有两个抽屉的桌子时，可分为办公用品及私人用品，各占用一个抽屉。再来要决定每一项物品的最大放置量。例如，我们决定抽屉内放置的最大量为两支铅笔、一支圆珠笔、一块橡皮擦、一本笔记本等。任何超过最大数量的物品，均须从抽屉内去除，放在室内一个角落的办公用品储存区；有时可以称此储存区为“循环金库”。当抽屉内的用品用完之后，员工可以此金库加以补充。接着，负责管理金库的员工要注意存货数量，当下降至设定的最少量时，必须再订购补充进来。借着将办公抽屉的东西削减至最低量，我们可以剔除将铅笔、纸张及化妆品等必需的东西混在一起的现象。这种过程能开发员工的自律能力、改进保存记录的能力以及强化工作的效率能力。5.2.2 整顿(定位)一旦经过整理将不需要的东西移出现场，仅留下最少的需要物品，但是这些需要的物品，例如工具，如果放置在离工作站太远的地方，或者放在不容易发现到的地方时，便没什么用处了。因此，我们必须进行下一阶段的5 S整顿。整顿，意指将物品依使用类别分类，以最少的找寻时间及工作量，来安置这些东西。要这样做的话，必须将每项物品赋予储位位址、名称及数量。不仅是储位而已，也要明确规定容许放置在现场的最大数量。例如，不可以漫无限制生产在制品，必须放置于地面上的储物箱，同时清楚地绘出区域来(用油漆依箱子大小绘出长方形的储放区)，以及容许最多放置箱数比如说5箱，都必须制定出来。然后在箱子上方的天花板上，悬吊一个秤砣，以防止堆置超过5箱。当存量到达容许的最高量时，前流程就必须停止生产；用不着生产超越下一流程所需的数量。依照这样的方式，整顿可以确保现场中，从这一站流到下站所需最少数量的产品，以及先进先出的原则。大野耐一有一次受邀去参观某家公司的装配线，被请求对此生产线发表意见，他说：“你们有太多太多的在制品，在生产线周边等待。保留最少的数量在线旁，将多余的东西送回前流程去。”一堆积压如山已油压的板金，必须送回冲压工场，使得在那儿工作的作业人员被这些板金包围着，像蹲监狱的样子。大野说：“这是告诉员工们他们做得越努力，公司就损失越多的最好方式。”留在现场的东西，必须放置在指定的地方。换言之，每一件物品均有其储位；而且相反地，在现场中的每个空间均有其位址。每一面墙壁应予编码化，如墙壁A 1及墙B 2。像物料、在制品、消防箱、工具、夹具、模具及台车的储位，要编定位址或特别的符号。在地面上或工作站所绘的格位线，表示半成制品、工具等的储放点。举例来说，在地面上油漆长方形的格位区，供在制品储放箱子之用，就是制订了一个储存最多数量的必要空间。同时，如有任何超出最大数量的在制品箱子，即会立即显现出来(熟悉及时生产方式的读者，将会明白这是导入后拉式生产方式的某一个阶段的动作)。工具必须放置在容易取放的地方。工具的外形轮廓，可以绘在要储存的板面上，我们便能够轻易地知道，这些工具是否正在使用中。通道也应当油漆标示清楚。就如其他放置物料在制品的空间一样，通道是用来作为通行之用，所以不可有任何东西还留在通道上。通道应当完全保持净空，任何还留在通道上的东西将显得很突出，使得督导人员能立即注意到此异常现象，以采取补救措施。5.2.3 清扫(刷洗)清扫意指将工作环境打扫干净，包含机器、工具以及地面、墙壁及其他工作场所。另有一句信条：清扫即是点检，作业员在清扫时，可以发现许多不正常的地方。机器若是满粘着油污、油烟及灰尘，就难以发掘出潜在的问题。但是，在清扫机器的时候明白人能够轻易地查出漏油之处、外盖裂痕之处，或者是螺丝松动之处。只要能找出这些问题，就容易解决了。大多数机器的故障，是从震动开始的(由于螺丝松动的原因)，或由诸如灰尘之外物侵入的原因(例如，外盖裂开的原因)，或由不适当地加油及润滑的原因。因此，清扫对作业员而言，是很难得的学习机会，因为他们在清扫机器的时候，能够发觉许多值得学习的地方。有一次在一家制造木制地板的工厂，从事清扫活动。这家工厂有许多木工机器，例如电锯。所有的高级经理人员，包括总经理，参与了作业员的清扫。(据说，这是员工第一次看到总经理在现场穿着工作服、手持扫帚)。当他们在清洗机器的外部、墙壁、天花板上的横梁时，口中重复唠叨：“我不能相信。”厚厚一层的木屑及灰尘粘附在墙壁上。在清除碎屑之后，财务部经理发现，裸露的电线绕着墙壁配置，外层的胶皮已长久腐蚀了。他很惊讶，居然工厂里没有发生火灾的事情。5.2.4 清洁(制度)清洁，意指员工要正式穿戴着工作服、安全眼镜、手套、鞋子，以保持个人的清洁，以及维持一个干净、健康的工作环境。清洁的另一个意思是每天要做好整理、整顿及清扫的工作。举例来说，若能很容易地，一次就做好整个整理过程，而且获得改善，但若无法持续维持此项活动，不久又将回复原状。仅仅做好一次的现场改善是容易的，但要每天持续不断地做改善，则完全是两码事。管理部门对5 S活动的承诺、支持及参与，是成败的关键。管理人员，举例来说，必须决定多久时间要举行一次整理、整顿及清扫的活动，以及哪些人必须参与。这应该成为年度计划工作的一部分。5.2.5 教养(标准)教养，意指自律。如果能够每天持续做整理、整顿、清扫及清洁，并且已习惯地将这些活动视为每日工作的一部分，即已成为有自律的员工。5 S也可以称为一种日常工作生活方式的哲理。5 S的本质，即是要遵守已协议的事项。它先从去除现场里不用之物(整理)开始，然后将现场所需之物有秩序地安置妥当(整顿)。接着要保持清洁的环境，以便能随时认定异常之处(清扫)，并且要持续做好上述3个步骤(清洁)。员工必须遵守每一个步骤所制定及协议的规则，当他们能做好教养的时候，就得以拥有遵守日常工作规定的良好纪律了。这就是为什么称5S的最后一个步骤为自律的缘由。在最后这一个阶段，应当制定5 S每一个阶段水准的评审办法。某化学公司的现场经理，有一次告诉我说，当他要求现场的作业员，测定流程上的主要控制因素，并画在控制图上时，他们总是漫不经心地做。这些测定的数值，总落在控制图的中心线上。当5 S实施得很成功时，每位员工都能自律，经理发现作业员的态度改变了，在管理图上，开始显现差异的分布了。评审每一个阶段的5 S水准，有5种方式：1. 自我评审。2. 专家顾问评审。3. 上级主管评审。4. 上述之组合。5. 现场团体间的比赛竞争。厂长应当建立一个5 S比赛的方式，然后，经理可以在每个现场去评审5 S的状况，以及选定最好及最差的现场单位。最佳单位可获得奖金或其他的表扬，而最差的单位则领取扫帚及水桶，并给予处罚，以便将工作做得更好，使得另外的单位在下一回合，领到这些东西。清扫完成之后，管理部门当将注意力放在另一个新的领域，此即确保活动持之以恒。在努力从事整理、整顿及清扫，并且在现场看到具体的进步之后，员工们开始会认为“我们做到了！”而放松或休息一会儿（或者更糟的，停止了他们所有的努力而不做了），以致必须在现场强力驱使，才能回到原先的状态。因此，迫使管理部门应建立一个能确保5S活动持续进行的制度。5.3 5S的导入“改善”对“过程”所产生的价值，与对“成果”所产生的价值一样多。为使员工持续参与改善的活动，管理部门对改善项目必须详细加以计划、组织及实践。管理人员惯于期望立即见到成果，而跳过了某些重要的过程步骤。5 S不是一阵风潮，仅热闹几个月的活动，而是每天生活上要持续的工作。因此，任何的改善项目都必须予以列项追踪。因为“改善”涉及到员工抗拒改变的阻力，因此在使员工能接纳5 S活动之前，必须使他们做好心理上的准备。在5 S活动的初期阶段，必须给予时间来讨论5 S的好处及其思想哲理。* 创造清洁、卫生、舒适及安全的工作环境。* 活化“现场”以及大幅提高员工士气。* 尽量减少找寻工具的需求，使作业员的工作更容易，减少体力负荷工作以及腾出时间来，以消除各种Muda。管理部门也应了解，现场的5 S活动能带给公司整体许多的好处：* 协助员工养成自律的习惯；有自律的员工会经常做5S，对改善有正面的兴趣，能受信任去遵守标准。* 突显出现场许多种形态的M u d a。发掘问题是消除Muda的第一个步骤。* 消除现场的Muda，强化5S的过程。* 显现出异常现象，诸如不合格品及过多的库存。* 减少浪费的动作，诸如走路及不必要的体力工作。* 使得一眼即能看出材料短缺、生产线不平衡、机器故障及交期延误的问题，以便解决。* 使现场的物流问题，能以简单的方式解决。* 使质量问题可视化。* 改善工作效率及降低作业成本。* 借由剔除油污易滑的地面、肮脏的环境、穿着不整的工作服及不安全的动作，得以减少工业意外事故。特别是，清扫可以提高机器的可靠程度，使得机器维修人员能空出较多时间，去处理突发的故障；并使得工程师集中精力于更上游源头的议题上，诸如预防保养、定期保养，及与设计部门配合，开发没有故障的机器。了解这些好处及确认员工已充分了解5活动，管理部门就可以开始进行