职位评价在薪酬体系设计中的应用

- 职位评价在薪酬体系设计中的应用作者：chengcheng318 以淄博网通为例 【摘要】： 薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心内容，薪酬不但具有激励功能、保障功能，还具有吸引人才、配合企业战略实现目标任务等多种功能。然而，薪酬设计的不合理，往往难以产生预期的效果。企业员工的薪酬激励程度或满意度难以直接观察，因此，需要我们较为准确的计量企业薪酬激励程度，这一问题的解决可以借助于职位价值评估，合理体现员工间的差异性，进而有效地发挥薪酬激励功能。 职位评价是对员工进行薪酬分配的基础，同时也是薪酬设计的参照标准。通过因素评价法进行职位评价，为薪酬设计提供了薪点数，使职位对企业的价值得以数量化。 本文通过对淄博网通公司薪酬制度的介绍及分析，指出了现行薪酬制度存在的问题，并提出了建立基于职位评价的全新薪酬体系，使其更具有吸引、激励功能，为企业实现目标任务提供有效的支持。 【关键词】：薪酬体系；职位评价；研究与设计 【正文】： 薪酬体系设计是企业人力资源管理的核心内容。企业薪酬体系是否科学合理对内关系到整个企业人力成本的合理控制、员工整体满意度及企业内部管理的公平性等一系列问题；对外则关系到企业提高在市场上的地位，吸引更多优秀人才。而对于总经理和人力资源经理来说，设计合适的薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。现实生活中，很多企业薪酬体系调整频繁，薪酬分配无成文的制度可循，缺乏科学的理论作支撑，往往全凭管理层一句话而定，这样的薪酬体系存在着极大的问题。因此，正确认识企业薪酬体系中存在的问题，根据企业自身的具体情况，建立一套符合市场经济规律的科学的薪酬体系，具有十分重要的理论和现实意义。 一、基础理论 （一）职位评价理论： 职位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对职位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。它的理论假设是:对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。它有三大特点：一是“对职不对人”，即职位评价的对象是企业中客观存在的职位，而不是任职者；第二、职位评价衡量的是职位的相对价值，而不是绝对价值。职位评价是根据预先规定的衡量标准，对职位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个职位的量值，使职位之间有对比的基础；第三、职位评价是先对性质相同的职位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。 （二）薪酬的概述 1.概念 薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，即工资，比如基本工资（含岗位工资）、绩效工资（奖金）、成就工资（红利、利润分享、股票期权）、津贴等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，比如福利。理论上讲，广义的薪酬概念更符合现代人力资源管理的要求。不论是工资还是福利，都是企业直接或间接以货币形式支付的，都是企业人工成本的重要组成部分。但对员工而言，工资和福利会产生不同的影响。工资通常具有较强的激励性，而福利则以保障为主。为了满足不同员工的需求，许多企业将工资与福利统一起来设计，称之为“工资福利一体化设计”，目的就是在人工成本一定的情况下，追求薪酬的激励作用最大化和员工满意度最大化。但本文探讨的主要是薪酬体系主要部分设计，从研究对象的实际情况出发，本文所使用的是狭义“薪酬”概念，即由企业直接以货币形式支付给员工的经济性劳动报酬。 2.薪酬体系设计的新发展 (1)绩效薪酬体系 绩效薪酬体系即薪资按照既定的个人或组织标准进行衡量，并随绩效的变动而变动。企业采用个人绩效与团队绩效、长期激励与短期激励紧密挂钩的灵活的薪酬体系，薪酬与绩效紧密结合。 (2)技能薪酬体系 由于组织结构扁平化趋势，管理职位相对减少，员工的提升计划也相应减少，技能薪酬体系成为一种新的员工激励机制，即企业采用以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识、提高适应能力。 (3)全面薪酬体系 在当今社会中，任何一个企业所面对的都是变化的、充满挑战的动态环境经济和科技高度发展，市场竞争日益激烈，全球经济一体化和企业并购风起云涌。劳动力结构和员工心态发生了很大的变化，企业在这样的环境中求生存、谋发展，必须具有极强的人力资源整合能力。对于人力资源管理的重要环节薪酬来说，企业必须重新考虑传统的薪酬体系，根据员工需要的变化重新设计薪酬制度，强化薪酬的整合能力，于是出现了全面薪酬体系。该体系包括一个整体薪酬项目的所有内容：内在薪酬和外在薪酬，而外在薪酬中既包括了直接的经济报酬(货币性薪酬)和间接的经济报酬(福利性薪酬)，又包含了非经济性报酬(工作及环境)，是物质薪酬与精神薪酬的统一。 我国随着计划经济向市场经济改革的推进和全球化经济发展趋势的演进，企业的薪酬体系也发生了一系列变化。从我国薪酬体系的演变过程来看，我国薪酬管理的主体从计划经济下的国家转化为市场经济下的企业。随着经济的全球化趋势，中国的企业在保留了一些传统的薪酬管理做法的同时，也在学习、模仿和尝试新的薪酬管理体系，如可变工资、持股制、宽带工资等。 二、淄博网通公司薪酬体系现状分析 人力资源管理中薪酬问题在企业的发展中有着不可忽视的作用。淄博网通公司在长期发展道路中，经过多次改制，调整产权结构，但离科学管理还有一定距离，比如激励机制依然沿袭了以往的模式，职位评价工作相对薄弱，薪酬管理处在经验管理阶段，缺乏科学的管理基础。薪酬实行的是硬化的一岗一薪、高成本低效益的激励机制。 （一）公司概况 中国网通（集团）有限公司淄博市分公司（简称“中国网通淄博市分公司”或“淄博网通”）是国有控股大型通信企业，在历经寻呼剥离、邮电分营、移动分营、政企分开和中国电信南北分拆的基础上，由山东省通信公司淄博市分公司改制更名而来。作为中国网通集团的重要组成部分，2004年11月16日、17日，中国网通淄博市分公司随（集团）有限公司分别在纽约、香港成功上市。淄博网通主要经营国内固定电信网络与设施（含本地无线环路）业务，基于固定电信网络的话音、数据、图像及多媒体通信与信息服务，现有固定资产30亿元，员工2000余人，是淄博市规模最大、实力最强的通信运营企业和有着光荣传统的“百年老店”，是加快本地信息化建设、推进信息产业发展的主导力量，是省级文明单位、省级重合同守信用企业和淄博市首批十佳企业文化建设示范单位。 （二）公司薪酬情况 公司薪酬结构采用结构薪酬的形式，将薪酬分为基本薪酬、绩效薪酬、一次性薪酬等部分。薪酬结构为按岗定薪，一岗一薪。基本薪酬依据集团公司薪酬标准定立，并按市场的物价指数定期或不定期进行调整；绩效薪酬依据岗位(职务)确定；一次性薪酬不确定具体发放时间。依据企业效益情况确定。以岗位薪酬为基数，与员工的业绩挂钩。主要以半年奖和年终奖为主。 （三）公司薪酬体系存在的问题 1.薪酬差别不合理。以职务高低为基础的薪酬方案，没有跳出行政事业单位等级薪酬制度的框框，更没有以工作分析为基础。而且，过多地强调拉开档次和差距。同时不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平没有反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别不合理。一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大：某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍以上；由于各部门效益差距，相同的岗位不同人之间的绩效薪酬差距太大。从事相同或类似的工作，承担相应的责任相仿，但两人绩效薪酬却有好几倍的差距。由于公司内部薪酬的不公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。 2.薪酬评价标准缺乏。公司内部缺乏公平付薪的依据，缺少科学、客观的评价标准。职位界定不清晰，导致各人责权利的不对等，薪酬不能正确反映职位价值的大小。从而也使内部的薪酬严重失去平衡，使薪酬矛盾加剧。 3.福利制度不完整。福利保险制度不完善且缺少整体规划，没有长期性、整体性和计划性。使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。 4.薪酬评定随意性大。这样做最常见的后果就是员工不知道自己的薪酬是怎么定出来的，对定薪的过程和结果的公平性产生怀疑。 （四）公司重新构建薪酬体系的必要性和紧迫性 薪酬要有效地发挥其激励作用有一个前提，那就是建立在公平的基础上。依据J.s.Adams的“公平理论”，公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意感，激发动机。Adams研究发现，公平感来自比较，引起员工心理反应的并不是奖酬的绝对值，而是可资比较的相对值。每个人都对自己的工作绩效在组织中的相对位置有个估计，对周围员工的能力水平也有一个大致的评价，因而形成员工公平感产生的基础。因此，薪酬的发放方式对员工的激励有很大的影响。 淄博网通公司通过跟随集团公司上市注入了活力。由于旧的薪酬制度所带来的矛盾日益凸显，直接影响了员工的工作积极性和主动性。对一个企业而言，这种状况的确令人担忧，对新的薪酬制度的呼声越来越高。企业改制后要做的第一件事应该是对薪酬体系进行再设计。通过同行业、同地区的薪酬调查，获得薪酬市场数据。在量化的职位评估的基础上，依据公司职级图，薪资调查数据，公司的业务状况以及实际支付能力，对公司的薪酬体系进行设计。此项工作内容包括制订薪酬结构，制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法。使人力资源管理的视角要由向内转变为全面的视角，既关注企业内部，又密切关注企业外部的机遇与挑战。只有这样，公司的薪酬管理在市场竞争环境中才具有优势。 三、职位评价在淄博网通公司薪酬体系设计中的运用 职位评价的根本目的是决定企业中各个岗位相对价值的大小。职位评价通过一个系统化程序去决定一个职位在企业里有多重要，并以此为依据去决定这个职位的薪酬。职位评价可以帮助淄博网通公司建立一套企业内部职位公平标准，并根据预先设置的评价标准，比较组织中不同的职位，以确定一个职位的相应价值。从而合理地设计一套适合淄博网通的薪酬体系。 （一）基于职位评价薪酬体系构建的基本原则 人力资源管理政策的成功有赖于企业组织环境中各项政策的协同性和一致性，薪酬管理也不例外。评价体系是非孤立和完全固定的，而是受多种因素影响、与多种因素相互作用的，因此淄博网通公司构建薪酬管理体系要从组织全局考虑，遵从一定的构建原则，具体有以下几个原则。 1公平原则 薪酬制度的公平原则包括内部公平与外部公平两个方面的含义：(1)内部公平。内部公平是指企业内部员工的一种心理感受，企业的薪酬制度制定以后，首先要让企业内部员工对其表示认可，让他们觉得与企业内部其他员工相比，其所得薪酬是公平的。为了作到这一点，薪酬管理者必须经常了解员工对公司薪酬体系的意见，采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系，这对于激发员工的积极性具有重要的作用。（2）外在公平。这是企业在人才市场加强竞争力的需要。与淄博移动、淄博电信等通信运营商相比，淄博网通所提供的薪酬应该具有一定的竞争力。只有这样，才能保证招聘到优秀的人才。 2竞争原则 根据调查，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此企业在市场上较高的薪酬无疑会增加企业对人才的吸引力。淄博网通的薪酬标准在市场上处于一个什么样的位置，要根据淄博网通的战略来确定。根据淄博网通的支付能力，公司采取在相同或相近行业中薪酬水平领先的策略，尤其对高层人员及销售骨干人员。但对于供大于求或供求基本平衡的人员则采取了保持与市场薪酬水平持平或略高于市场薪酬水平的策略。 3经济原则 企业薪酬体系的主要目的是吸引、留住并激励人才。为此，一些企业不切代价提高企业的薪酬标准，这种做法是不可取的。一方面除了高薪以外，吸引优秀人才的条件还很多，例如良好的职业发展空间、能够有机会从事自己喜欢的事业、良好的工作氛围等。如果上述条件不满足人才的需求，高薪也很难吸难留住人才；另一方面，也是最主要的方面还要计算人力成本的投入产出比。因此，淄博网通薪酬设计要遵循经济原则，进行人力成本核算，将人力成本控制在一个合理的范围内。为此淄博网通需进行组织机构调整及管理流程再造，通过科学的管理方式降低人员数量，提高劳动效率，并压缩岗位编制，在薪酬总额增长率不超过年利润增长率15%的情况下进行薪酬总额控制。 4激励原则 外部公平是和薪酬的竞争原则相对应，内部公平则和激励原则相对应。人力是有差别的，因此贡献是不一样的。如果贡献的不同在薪酬数量上没有得到公平的体现，则表面上数量的公平实质上是对员工的不公平对待。要解决内部的问题，就要根据员工的能力和贡献大小适当拉开差距，以激励员工的工作积极性。淄博网通的职位薪点工资制就是针对公平性问题而进行的设计。由于工作相同而工作能力、学历、经历等不同，因此淄博网通的岗位薪点工资制是一岗多薪的体系，可解决相同岗位不同劳动质量的薪酬区别。这样在岗位不同的情况下，员工可能通过自己的努力达到提升薪酬水平。但薪酬水平的调整必须是高绩效者升、绩效合格者少升或不变、绩效低下者降或换岗或解除劳动合同。因此，对淄博网通的薪酬管理体系就相应提出较高的要求，薪酬管理要公正、客观地反映员工的真实绩效水平。 5战略原则 薪酬管理体系的建立应当基于明确清晰的企业战略。只有明确企业的目标和重点，同时对各种战略概念给予清晰的定义，才能够保证处于组织不同层级的人员都有统一的认识，确立正确的工作目标。也只有当淄博网通有了正确目标之后，才能保证薪酬管理过程中能够将公司的目标自上而下系统分解为各级团队以及个人的目标，从而使薪酬管理的目标得到明确清晰的确定。通过对公司目标的层层分解完成薪酬管理对不同层面人员的衡量指标的制定，使得淄博网通从高层到中层，从中层到基层员工，薪酬管理的关注点逐渐从偏重结果转移到偏重内部运营，衡量的指标也从偏重结果型指标转向偏重过程指标；通过对企业战略目标的层层分解将薪酬管理任务落实到公司中的每一个人，从而实现淄博网通全员动员参与到薪酬管理工作中去。在淄博网通薪酬体系设计思路部分，对淄博网通的经营战略及薪酬战略进行了论述，再此不再论述。本次薪酬体系的设计应该遵循战略规划，以达到激励员工的目的。 （二）职位评价方法的选择 1.职位评价的原则 进行职位评价时，必须贯彻以下基本原则： （1） 就事原则，职位评价针对的是工作的职位而不是这个职位上工作的人。 （2）系统原则，职位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠，所以职位必须通过同一套评价因素进行评价，是有相互作用和相互依赖的若干及有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个更大的系统。系统的基本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性、开放性等。 （3）实用性原则，评价因素应尽可能结合企业实际。必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企业生产和管理工作发展的评级因素。尤其要选择目前企业劳动管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作，以提高岗位评价的应用价值。 2.职位评价的方法 常用的职位评估方法有职位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，职位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，还有两个国际著名的岗位评估方法，即海氏(Hay Group)三要素评估法和美氏(Mercer)国际职位评估法(IPE)。 (1)职位参照法 职位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的职位来对其它职位进行评估。 (2)职位排列法 职位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如职位评定委员会；根据职位调查资料或职位说明书做出简洁的、易于对比的职位描述；确定评定标准，对各个职位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出各个职位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 (3)职位分类法 分类法与职位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准职位。它是将企业的所有职位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，分为不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个职位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个职位不同的职位价值。 (4)因素比较法 因素比较法不须关心具体职位的职位职责和任职资格，而是将所有的职位的内容抽象为若干个要素。根据每个职位对这些要素的要求不同，而得出职位价值。比较科学的做法是将职位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据职位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该职位的职位价值。 （三）淄博网通公司薪酬结构设计 1.职位分析 一个科学的薪酬体系首先要与工作职位紧密相连。这个部分需要通过科学的职位分析，通过分析确立职位的工作内容、责权、工作环境、在组织中位置、内外部关系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，将人员和职位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的职位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。职位分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职位的工作作出明确的规定，并确定完成该工作的所需行为、条件、人员的过程。职位分析的结果是形成职位说明书。它包括工作描述和任职说明两部分。它是人力资源开发与管理的基础环节，是薪酬设计和管理的主要依据，也是对员工进行绩效考核的依据。为了准确地进行职位分析，描述岗位职责、任务、工作环境、工作关系等各方面所需的信息。收集岗位分析信息的方法有许多种。常用的方法有资料分析法问卷调查法、观察法、参与法、关键事件法和人员访谈法等。 在进行职位分析前我们首先对淄博网通公司现有的职位工作性质及工作量进行了调查，完成了淄博网通公司的定岗、规范职位名称、编制职位编码、明确岗位分布等工作。在职位分析方法上，淄博网通公司主要选择问卷调查法，通过职位分析调查表来收集信息。为了确保信息的质量，还辅助采用了访谈分析法，对于淄博网通管理职位和特殊职位采取个别访谈的形式；对于一岗多职的则采取群体访谈的形式，同时还查阅了淄博网通公司的部分相关资料。 2.职位因素评价 薪酬调查和薪酬水平的确定解决了淄博网通公司薪酬设计中的外部竞争性问题。在此基础上，进行薪酬结构设计，以解决淄博网通薪酬设计中的内部一致性基于职位评价法的淄博网通公司薪酬体系设计研究问题，即淄博网通公司内部不同岗位之间的相对价值比较问题。薪酬结构是对同一组织内部的不同岗位或者技能之间的工资率所作的安排。它所要强调的是岗位或者技能等级的数量、不同岗位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准。薪酬结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。一个完整的薪酬结构包括薪酬的等级数量，同一薪酬等级内部的薪酬变动范围(最高值、区间中值以及最低值)，以及相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。 为解决薪酬系统的内部公平性问题,淄博网通通过设计评价模型,包括设计岗位评价指标体系和岗位评价标准,对淄博网通公司各岗位完成工作所作的贡献大小进行评估,并对各岗位的评估值统计整理后进行排序,来评估各个岗位价值的高低。 在评估中，如前所述，对淄博网通公司采用因素评价法。因素评分法首先是确定各岗位中共同包含的付酬因素，即与履行职责有关的、淄博网通认为应当并且愿意为之支付报酬的因素；其次，对所选定的付酬因素进行准确的定义、做出确切的表述，并按照因素的重要程度将之进行排列，用百分比来确定每一因素的重要程度，权重越大表示因素越重要；然后，为了提高评定的准确度，我们将各付酬因素区分出若干等级，等级的多少取决于该因素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易，因素越重要，权重越大，等级越容易界定，则级数应该越多；最后，使用最大权重法对最高等级配分，然后再按等差级数给各级配分。淄博网通公司职位评价的整个流程归纳起来包括以下四个主要阶段：准备阶段在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建评价组和操作组。培训阶段这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆职位，进行试打分并统一评价成员的评判标准。评价阶段这一阶段是职位评价的核心阶段。评价组按部门对职位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的职位或因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个职位评价工作结束。 3.岗位归级 从理论上讲，根据淄博网通公司所做的职位要素计点评价，每一项工作根据其价值都应对应一个确定的工资值，但实际上人们常常把许多类型工作对应的工资值归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列，这就是工资分级。通过工资分级，将工资评价得到的相对价值近似的一组岗位编入一个等级。尽管编入同一等级的岗位价值并不完全相等，但同一等级中的岗位将给付相同的薪酬，由于同一等级的岗位要素评价点数的差别并不大，大大简化了管理，所以在实践操作上是切实可行的。 职位评价结果只是反映了不同职位的价值大小、顺序，它是薪酬体系设计的关键环节，但是从职位评价结果到具体每个职位的工资数额出台还有很多的工作要做，职位评价之后需要将职位评价得到的结论转化为实际的职位工资，这样才有实用价值。薪酬体系设计是职位评价结果的运用过程，工资结构线是公司工资结构的直观表现形式，它清晰地显示各职位的相对价值与其对应的职位工资之间的关系。在实际操作中，每一职位有一种独特的工资，就会给工资的发放与管理带来许多困难，所以总是把众多类型职位归并成若干等级，形成一个工资等级系列。 至于岗级划分的区间宽窄及级数是多少，则主要根据公司工资结构线的斜率岗位总数的多少、企业的工资管理政策和晋升政策确定。总的原则是，岗级的数目不能少到相对价值相差较大的职务都处于同一岗级而无区别，也不能多到价值稍有不同便处于不同岗级而进行区分的程度。此外，级数太少，难以晋升，不利于激励员工；岗级太多，而晋升过频，激励性下降。因此，岗级的确定应根据企业的实际情况来定。 4.职位薪酬结构的确定 职位薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指绩效薪酬)所占的比例。供淄博网通公司选择的薪酬结构策略有： 高弹性薪酬模式。这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。 高稳定薪酬模式。这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。 调和型薪酬模式。这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。 淄博网通公司在进行薪酬设计时，还可以选择混合型的薪酬结构策略。这种策略的特点是针对不同的职位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略。淄博网通公司宜采用混合型的薪酬结构。对营销人员和业务管理人员工作挑战性比较强，要求员工严格要求自己、积极要求上进，宜设计弹性高的薪酬结构；而对于一般管理人员，他们往往注重老老实实做事、追求工作和生活稳定老老实实做事，宜设计稳定性较高的薪酬结构。 根据上述分析，进一步对岗位薪酬中的基本工资、岗位绩效工资的比例进行确定，对中层以上管理人员薪酬的数额、职务补贴的数额及员工的福利数额进行最终确定，完成对淄博网通公司的薪酬体系的整体设计。 四、改进后的薪酬体系实施及效果评价 本文前面对薪酬方案进行了全程设计，从总体来看，应该说，淄博网通在制度建设和薪酬管理方面比以前迈了一步，是一个比较适合淄博网通的薪酬方案，为新的年度内公司正式运行新的薪酬制度作好了铺垫。但本文在前面已经提到过任何体系制度的制定和执行都要有相应的配套政策和实施环境支持才能发挥其作用，本次构建的这套体系也不例外，现就该体系的实施的保障措施、实施的效果及存在的不足进行分析。 （一）薪酬体系实施的保障措施 企业任何体系制度的制定和执行都要有相应的配套政策和实施环境支持才能发挥其作用，笔者构建的这套薪酬体系也需要一些完善的措施来保障其顺利的实施。 1.建立相配套的绩效考核体系 公司人力资源的薪酬管理制度有了一个较高的起点，但是薪酬管理应建立在动态管理的基础上，企业的发展必然要求激励机制不断完善。如果不建立科学有效绩效考核体系，岗位评价和以岗定薪就成了无本之木、空中楼阁。进行岗位评价和以岗定薪的根本目的就是要通过发挥薪酬机制的激励和约束作用来最大限度的调动员工的主动性、积极性和创造性，要实现这一目的，就应该把薪酬与考核挂钩，与贡献挂钩，与员工能力挂钩。这就要求建立科学可行的绩效考核体系，对员工的绩效进行定期考评，全面了解员工完成工作的情况，发现不足和存在的问题，并提出改进措施。通过对员工的绩效考核，使绩效优良者优先评为先进，得到晋升，增加工资；使绩效劣差者受到降级，降低工资。对员工的绩效考核成为竞争上岗、人员调整的主要依据。新的薪酬体系，拉大了分配档次，必然使中、高层员工的一言一行都成为下属和基层员工的榜样或模板，如果在其位不谋其政，只能动摇整个管理层的威信，不利于管理制度的建立和实现。加强对中、高层领导的管理和考核，同时增加管理和考核的透明度，有奖励、有惩戒，才能真正服人心。创建公开、公平、竞争的激励机制。对一般员工的考核，考核目标最好都明文化，使员工在前进时，都能清楚看见进步的刻度。员工每天拼命工作，有时会迷失方向，忘记自己最后要达到什么目的；目标考核与年终奖金机制，有利于员工反省一年的目标绩效。知道公司的目标是什么。个人的目标是什么，重点是达到个人目标后，员工有什么好处。如果员工没有好处，那就失去了工作的动力。因此，建立相配套的考核体系才能使绩效考核真正成为企业组织内部成员薪酬分配的客观、合理依据。 2.薪酬分配原则体现企业文化的价值倾向 企业文化是企业在特定的发展过程及经营实践中凝结起来的独特的经营理念和价值观念，先进的企业文化是企业核心竞争力不断提升的内核和基石。企业文化的核心是企业所倡导的价值观念，是企业意识形态的总和。而有效的薪酬体系能够实现企业人力资源的竞争优势，实现企业与员工利益的平衡与最大化。价值分配不仅包括工资、奖金及福利津贴等经济激励措施，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等行政激励措施。薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向。不同的企业文化对员工支付报酬的影响直接产生多种不同的“付酬”模式，其中，以“个人”导向的支付报酬和以“团体”导向的支付报酬。追求个人发展、强调组织内竞争的企业会以个人绩效支付报酬，而强调团队精神组织合作的企业会以团队绩效支付报酬。而对于贸易公司来讲，顽强的企业团队精神，是企业获得巨大成功的基础条件。这与企业文化的所倡导的价值观保持一致。淄博网通公司应将薪酬分配与企业文化建设紧密结合起来，突出“以人为本”的价值观，发挥薪酬的最佳激励效果，使企业吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展。 3.建立双向沟通的反馈机制 沟通是一项关键的，但通常被低估的环节，在有效的薪酬体系管理中，雇员想知道的和应知道的信息的沟通对于保证组织目标十分重要。没有有效的沟通，即使设计得最好的薪酬体系也不会很好地发挥其功能。实际上薪酬管理是一个持续的管理过程，有效的薪酬管理是一个双向的沟通管理过程。反馈沟通是薪酬管理中不可或缺的重要组成部分。正如人体的血液循环一样，缺乏有效的沟通，组织的生命就会趋于灭亡。作为管理者，只有打破这种“瓶颈”，经常与下属人员经常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，才能有效地理顺内部关系，把管理者与下属人员紧密联系在一起，达到共同进步和共同提高的目的。要让员工知其然，也知其所以然。一个精心设计的薪酬体系，使之按预期运行。然而如果薪酬的信息没有有效的传递给员工，会导致不信任，以至不能达到预期的内部公平、外部竞争、员工个人公平的目标。因此，在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。 4.进一步完善现行的管理制度 设计出薪酬体系，管理该薪酬体系的任务才刚刚开始，而不是结束。依照前述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管淄博网通的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。为保证薪酬制度的适用性，公司对薪酬的定期调整做了规定。并有效果地作出许多日、周、月的薪酬调整决定。薪酬体系需要监督、审核和阶段性的调整，来保持与环境的跟进和取得既定的组织目标。因为薪酬体系运行所依赖的环境会剧烈变化，有必要对薪酬体系作出阶段性的调整和修正来防止它变得封闭和与组织目标的偏离，控制薪酬体系需要监督任何偏离的情况，并迅速采取措施，使之恢复平衡。缺乏足够的控制，薪酬体系就会侵蚀组织的效率，阶段性的和系统的审查会保证薪酬政策和指导得到执行，并弄清哪些是需要注意的地方。阶段性的和系统性的评估能让决策者知道薪酬体系是否在发挥组织所期望的效果。 （二）实施效果评价 1、加强了理解与沟通，内部管理更加顺畅在职位评价过程中，加强了沟通和了解。使公司员工更加明确各职位职责，进一步理顺各部门、各职位之间的工作关系，使公司内部管理更加顺畅。 2、改变了绩效工资的模式，使绩效有所改进在此次设计过程中，本文增加了富有激励性的绩效薪酬模块，同时，改变后的薪酬结构模式，使绩效工资的比例针对不同岗位，不同人员有了区别对待。改变了过去一律采用一刀切的做法。这样的结果是，大家既关心了公司整体经营业绩，也减少了因此而带来的负面效应。