全员质量管理学员手册

追求零缺陷,提升企业竞争力,讲师：张启东2007 . 07 . 21/22,全面质量管理,主要内容,质量管理概述 质量改进工具 持续改进活动 常见错误和障碍,什么是质量 ?,质量: 一组固有特性满足要求的程度固有特性：本来就有的可区分的特征满足要求：符合规范，且满足顾客要求和期望，不同顾客对同一特性要求是不同的,决定品质的两个条件?,现有生产技术水平实现品质是需要投入资源不同的成本可以导致不同的品质顾客要求的水准客户的要求和期望是变化的企业要不断提高品种水准,Kano模型,质量特性,理所当然质量,一元质量,魅力质量,客户满意程度,满意,不满意,不充足,充足,决定品质的两个环节?,产品和工艺设计阶段决定了产品的品质规范品质规范是综合了市场要求和现有技术水平等因素形成标准化的文件来自同一个部门，通常为开发部制造过程决定产品能否达到设计规范水准过程总是变化的，因此质量水准也是变化的过程需要保证产品持续符合规范,产品质量 与 过程质量,制造部门的责任是如何消除偏差，保证输出的特性满足规范要求,质量概念发展的三个阶段,符合性质量的概念以标准程度作为衡量标准反应了产品质量的一致性是一种狭义的质量概念适用性质量的概念以适合顾客需要的程度作为衡量的依据客户（相关方）满意质量的概念是一种广义的质量概念,广义质量与狭义质量的比较（朱兰博士）,练习: 判断下列公司的质量水准,瑞士手表,日本手表,温州手表,为 什 么？,什么是品质管理 ?,品质管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调活动.通常包括质量方针和质量目标,及质量策划质量控制质量保证质量改进,品质管理的发展,质量检验阶段员工保证 工长保证 检验员保证,品质管理的发展,统计质量控制阶段 1924年 休哈特 第一张 控制图 P图1929年 道奇发表 抽样检查方法1931年 休哈特发表 工业产品质量的经济控制,品质管理的发展,全面质量管理阶段1961年 菲根堡姆提出“全面质量管理”的概念TQC TQM 检验部门保证 全员参与，系统保证,大师理念,休哈特 统计质量控制之父：产品质量不是检验出来的，是生产出来的控制图理论：在一切制造过程中存在两种变动因素：偶然波动和异常波动可以查明原因的异常波动，可以用有效的方法发现并消除偶然波动是不会消失的，除非改变基本过程基于3限的控制图可以把偶然波动和异常波动区分开来提出PDCA, 后被称“戴明环”,大师理念,戴明 14条质量管理原则（1）：停止依靠检验来保证质量结束仅仅依靠价格选择供应商的做法持续且永无止境地改进生产和服务系统采用现代方法开展岗位培训发挥主管的指导帮助作用排除恐惧消除不同部门之间的壁垒使组织中的每个人都行动起来去实现转变,大师理念,戴明 14条质量管理原则（2）：建立改进产品和服务的长期目标采用新观念取消面向一般员工的口号、标语和数字目标避免单纯用量化定额和指标来评价员工消除影响工作完美的障碍开展强有力的教育和自我提高活动,大师理念,朱兰 ：质量的定义：质量是指那些能满足顾客需求，从而使顾客感到满意的“产品特性”质量意味着免于不良，也就是说没有造成返工、故障、顾客不满意和顾客投诉的现象朱兰质量管理三部曲质量策划质量控制质量改进,大师理念,石川磬 日本著名质量管理专家：因果图的发明者, QC小组的奠基人全面质量管理（TQC)就是全公司范围内的质量管理，包括：所有部门都学习和参加质量管理全员（即全体人员）都参加质量管理综合性质量管理，以质量管理为中心，同时推进成本管理，库存管理和交货期管理六个原则： 质量第一 面向消费者 下道工序是顾客 用数据、事实说话 尊重人的经营 系统管理,质量控制和改进工具,SPC QC 7大手法FMEA防呆法结构化解决问题首次通过合格率全员参与,质量改进,质量改进是致力于消除系统性问题，增强满足质量要求的能力质量控制是致力于消除偶发性问题，满足质量要求,质量改进的步骤和内容,P,D,A,C,P,D,A,C,P,D,A,C,1.分析制程,2.改进制程,3.维持制程,用科学的方法进行质量管理！,什么是数据？,数据是我们记录的衡量或观察结果并用以描述、理解、优化或控制诸如过程这类事物。,为什么要衡量 ？,如果我们不能精确地衡量某一事物,那么,我们就不能充分了解它,那么,我们就无法控制它,那么,我们就只能碰运气了!,为何要使用数据？,我们进行衡量是为了获得,数据,有用的信息,统计将数据转化为,经验管理与科学的管理根本区别就在于数 据,经验,科学,如何实施数据化管理?,转变你的思考范式改变你的企业制度建立数据文化加强培训和训练,数据是通向科学管理的途径!,转变你的思维模式,思维模式的转变决定行动力度的大小,想有少许的改变,只须改变自己的行为；要想有跃进式的改变，就得改变自己的思维模式！- 史蒂芬柯维,改变你的企业制度,激励决定结果激励包括正激励和负激励激励关键在于目标明确激励贵在坚持，落实在固化,因此，必须改变你的企业制度，明确方向，将所有的行为恒定地指向你的目标！,建立数据文化,“一木不成林”制度是死的，人是活的数据不仅是给领导看的，也是为了自己做好工作只有人人重视，数据才能够发挥作用，特别是基层管理者的对数据化管理的重视文化不是虚的东西，而体现在我们每一句话，每一个行动中,培训和训练,习惯是可以改变的!习惯可以改变，但不会自觉改变培训只是观念的灌输和知识的传递，关键是训练，特别是员工在岗位上的坚持不懈地练习从“要我培训”到“我要培训”培训不是万能的，关键是能否主动地运用新的知识和技能,数据化管理不是神话 !,别人做到了, 我们也能做到 !,数据化管理的误区之一,数据就是一堆数字,3,数据化管理的误区之二,数据越多越好,数据“人口论”,数据化管理的误区之三,为了数据而收集收据为了领导的需要 为了解决问题的需要为了汇报好看 为了有效地沟通为了看起来我们是在进行“科学管理” 为了提升管理水平为了某些客户的要求 为了满足客户的需求不知道为什么，一直都是这样做的,数据化管理的误区之四,数据无用论数据都是假的关键是把事做好，数据只是为了好看数据不能帮我多干活，还要浪费我的时间去收集数据太高深，是科学家研究的事，与干好我们这些粗活没有关系研究数据，就象闭门造车，不会有什么结果等等,数据化管理的误区之五,数据作用无限论一切以数据为准，数据不会错的只要给我足够的数据，我就能解决所有的问题Garbage in， Garbage out,QC 七大手法,流程图检查表帕雷托图鱼骨图趋势图直方图散点图控制图,过程流程图,描述一个过程的主要步骤，分支和最终结果的图,过程流程图,回答问题：过程的起点及终点在哪里？过程中物流和信息流是如何传递的？如输入，产出各步骤的流向和相互关系？理想流程与实际流程的差别？,过程流程图,1.确定流程的起点和终点2.用头脑风暴法列出所有步骤3.走到现场观察，询问当事人4.列出所有主要的,讨论, 复查 & 修改. 6.再次去现场观察或询问当事人7.增加检验，返工,返修以及报废等步骤8.大家达成一致意见,制定过程流程图8大步骤：,过程流程图,练习：开电视机,检查单 强有力的数据收集表格,a. 计数数据检查单b. 测量数据检查单c. 方位数据检查单,5W2H:为什么(Why)是什么(what)？有多少(how much)？在哪里(where)？什么时间(when)？谁做的（who)？怎么做的(how to do)？,a.计数数据检查单,“有多少?”例:一周中哪一天打进来的电话最多? 我们的产品中最常见的缺陷是什么?,缺陷种类 数量 小计,表面划痕 不匹配 漏操作 断裂 其他, 合计：,91813 4 640,b.测量数据检查单,“有多久?” “有多远?” “有多少?”如: 零件类型 手工人员做一项特定工作的时间,c.方位数据检查表,“在哪里?”通常只是产品或监督区域的简单草图,在草图上作出标记.,气泡检查表,日期,产品类型,有帮助的提示使你的检查表更有效,用已通过的操作规定确保每个人都能用相同的方式理解这些类项将不同天数、不同操作者 的检查表分开保存.这将便于找到相关的时间、顺序、操作者或其他一些类别在项目开始之前测试检查表,进行必要的改进.,帕雷托图Pareto,发生次数,百分比,50454035302520151050,1009080706050403020100,作用力 卡住 闭锁 噪音 其他,帕雷托图Pareto,按某些预定的类别显示数据 找出优先次序 可将重要的少数与不重要的多数分开 集中资源 80/20 原则回答：“哪个重要？”“重要程度如何?”,鱼骨图(因果图),原因分析解答分析(倒鱼骨图)部分鱼骨图,鱼骨图 (因果图),原因类别,原因类别,原因类别,原因类别,原因类别,原因,原因,原因,原因,中心问题,事宜或状况,原因种类: 人员 机器 物料 程序/方法 环境,52,解答分析(倒鱼骨图),中心问题事宜或状况,结果类别,结果,结果,结果,结果,结果,结果,结果,结果,结果类别,结果类别,结果类别,好的鱼骨图,层次多针对每个原因还要问“为什么，为什么”,不好的鱼骨图,层次少不是对每条原因再问“为什么”很可能还有重要原因没有找到因此，很难发现根本原因，从而加以改进,练习：,选出最重要的原因,圈出的票最高的原因小组认为这些原因是最主要的原因,选出5-7个最主要的原因,小组讨论主要原因清单，并确定前5-7名最主要的原因我们必须考虑:这是原因吗？ 我们能为之做些什么？我们确信它能影响结果吗?我们都同意吗?,原因,1. _,2. _,3. _,4. _,5. _,受损点数,示例： 以下是50个员工的招聘天数的50个记录。,直方图,直方图是一种条形图，其中数据被分为几类。 每一条柱的高度显示了有多少数值属于该类。,直方图是否保持了数据收集时的先后顺序？,每种形态的可变数据都有相应的例子吗？,各种形态的数据集,左偏形（负偏）,一致分布,双峰分布,钟形正态分布,右偏形（正偏）,散点图和直方图,哪一种更清楚地表明了数据集的分布形态？这是什么形状？,14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 （天数）,用直方图评估形状,在建立直方图时必须适当地将数据分类以更好地理解数据分布形态。对于左列的既定样本，应该采用右边的类别数目。,数据点数 类别数 Under 50 5-7 50 100 6-10 100 250 7-12 Over 250 10-20,用直方图研究数据,99,1,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,0,1000,2000,3000,我们不应仅仅看到直方图就以为自己理解了分布的本质我们应该研究它！,4,14,24,27,19,9,3,0,10,20,30,220,240,260,280,300,320,340,360,频率,含有错误数据,数据正确情况下,练习：请根据下列数据制作直方图,趋势图 显示一段时间以来的数据,废品率,.,.,6,1,3,9,12月,0.1,0.15,0.2,0.25,0.05,6,控制图,控制图是按时间系列的样品数据图，用以监督过程的状况，从而保持过程控制，控制图用来： 监视过程 通过收集数据计算可以标在图上的统计量值 数据还用来确定上、下控制限与过程的中心 解释过程的情况 通过观察抽样统计值是否随机的而且在控制限内，是否非 随机的但在控制限内，是非随机而在控制限外 提供基本信息 可用于评定过程潜力与过程能力 支持过程改进,控制图,USL,UCL,LCL,LSL,1 5 10 15 20,146,X 10,X,USL,UCL,LCL,LSL,R 4,R 2,0,1 5 10 15 20,R 图,X 图,控制图,主要构成：统计量值：按时间标绘在图上中心值：统计量值的平均值上控制限：中心值 + 3 * 标准差下控制限：中心值 3* 标准差,控制图,类型：变量数据控制图 用过程的测量值来评定过程状况 X 图， R 图属性数据控制图 用判断值来评定过程状况（合格/不合格，是/否）如 p图，np 图，缺陷数C图，单位缺陷数U 图,控制图,X图，R图 计算公式：统计量值：X =（X1+X2+Xn)/n n为样本大小R = Xmax Xmin中心值：X = (X1+X2+Xk)/k k 为组数（20-25组）R = (R1+R2+Rk)/k 控制限计算：UCLx= X +A2R LCLx = X A2R UCLR=D4R LCLR=D3R,控制图,X & R 控制图因子表,控制图,p图 不良品率P = 组内不良品数 / 组内被查产品总数nP = 所有不良品数 / 所有被查产品组数UCLp = p + 3( p(1 p)1/2 / n1/2, LCLp= p - 3( p(1 p)1/2 / n1/2* 当每组容量差异在25%以内时, 用n的平均值代替nnp图 不良品数UCLnp = np +3*(np(1-p )1/2 , LCLnp = np - 3*(np (1- p )1/2,控制图,c图 缺陷数控制图UCLc = c + 3c1/2 , LCLc= c 3c1/2u图 单位缺陷数控制图UCLu = u +3*(u/n )1/2 , LCLnp = nu + 3*(u/n)1/2,控制图,控制图与信号： 一点或几点在控制限外 不稳定状态，过程劣化；过程改善 连续3个点在中有2点在同侧区域A内或其外 连续五个点中有四个点在同侧区域B内或其外 连续9个点在中心线同侧出现连续6个点向同一方向发展连续有14个点呈周期性变化连续15个点集中在两侧区域C内连续8点在中心线两侧，但无一在C区,区域A,区域A,区域B,区域C,区域C,区域B,下控制线,上控制线,中心线,控制图,区域A,区域A,区域B,区域C,区域C,区域B,下控制线,上控制线,中心线,f,a,b,c,d,e,g,练习：制作P图,过程能力,Cp 测量过程潜力 Cp = 规范宽度 / 过程宽度 Cpk 度量过程能力 Cpk = 到最近规范的距离 / 半过程宽Cp=1.00,过程质量能力为99.73%Cp=1.33,过程质量能力为99.994% Cp=1.67,过程质量能力为99.99994%Cp=2,且Cpk=2，则该过程被称为六西格玛过程，即10亿中有2个不合格数,解 读 过 程 能 力 (一),解 读 过 程 能 力 (二),解 读 过 程 能 力 (三) 以 下 图 中 Cpk = ?,A,USL,LSL,6,Cpk 与 合 格 率 关 系 (假 定 过 程 刚 好 在 公 差 中 间),FMEA,什么是FMEA ？ FMEA可以描述为一组系统化的活动，其目的是： a. 认可并评价产品/过程中的潜在失效以及该失效后果； b. 确定能够消除或减少潜在失效发生机会的措施； c. 将全部过程形成文件。 FMEA是对确定设计或过程必须做哪些事情才能使顾客满意这一过程的补充。类型: DFMEA, PFMEA,FMEA过程顺序,子系统,功能要求,功能、特性或要求是什么？,会是什么问题？-无功能-部分功能/功能过强/功能降级-功能间歇-非预期功能,后果是什么？,有多糟糕？,起因是什么？,发生的频率如何？,怎样能得到 预防和探测？,该方法在探测时有多好？,能做些什么？-设计更改-过程更改-特殊控制-标准、程序或指南的更改,过程 FMEA的标准表,子系统,功能要求,潜在失效模式及后果分析（过程FMEA）,FMEA编号： 共 页，第 页编制人 ： FMEA日期（编制） （修订）,系统 子系统,部件 过程责任 年车型年/车辆类型 关键日期 年核心小组 等,导致失误的原因分析 统计数据,怎么办 ?,培训和罚款Poka Yoke,什么是Poka Yoke ?,即防错法, 或叫防呆法基本原理：用一套设备或方法使作业者在作业时直接可以明显发现缺陷或使操作失误后不产生缺陷.特点:（1）全检产品但不增加作业者负担（2）必须满足Poka Yoke规定操作要求（3）低成本（4）实时发现失误,实时反馈,四种防错模式,有形POKA-YOKE防错有序POKA-YOKE防错编组和计数式POKA-YOKE防错信息加强POKA-YOKE防错,开动脑筋,如何防止电饭煲煮饭时未加水?如何防止装配时漏装零件?如何防止物料编码输入错误?为什么中奖券里除了对奖号码外需要有一组“密码”？,有四个动物：一只猫、一条狗、一只羊和一匹马。 他们的名字一个有的叫天使，一个叫美丽，一个叫国王，一个叫海盗。 请从以下线索找出每个动物的名称： 国王比狗、海盗更小， 马比天使更年轻， 美丽最老而且是狗的好朋友。,问题的定义,两种情况之间的差异：实际情况（被观测到) 和事物应该表现的情况,偏差,实际,标准,问题都是不好的事情吗？,对待问题应有的九个基本观念,不要躲避问题，否则更加严重问题必须被显现，才有彻底解决的机会没有问题才是最大的问题合规格并不等于没有问题预防问题的成本远小于解决问题的成本第一次就做对接受一个问题，不取决于对你个人所造成的影响，而是“那个问题到底存不存在”有问题不去解决，就会积累，就可能成为定时炸弹碰到问题，先解决，再查责任归属，直至预防再放生,结构化的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出长期的对策,传统的方法和结构化的方法,问题,问题,解决方法 （快速解决）,解决方法（“快速解决”）,开发一个模型,开发一个能适合你的有逻辑、分步骤的模型，你还必须不断地使用它。对模型的要求：简单，一般有六、八个步骤用明白实用的语言来表达一旦你建立了模型，你必须坚持使用它直到它成为你思维中天然的一部分工具为步骤服务,6步问题解决流程和戴明环（计划实施检查行动）是统一一致的,计划,实施,检查,行动,确认效果,1,4,5,6,步骤 1: 确定问题、设定目标,说明,优点,根据亲身经历，具体说明问题，不应依赖他人的描述,确保对问题有准确、客观的认识,对问题进行量化说明,澄清问题评估问题的严重性使问题直观化利于确定造成问题的主要原因利于界定各个原因之间的关系,说明何时应达到怎样的水平或标准,确定工作重点允许选择解决方法,行动,A) 明确阐述问题,问题的量化,B) 明确阐述目标,问题的定性,设定目标,举例问题陈述： 过去周中A产品每日标签贴错率达10%目标陈述：周后将标签贴错率降为零,步骤 2: 分析问题,规划调研方法审核初步分析确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析确定问题的根源所在，如使用“个为什么”和鱼刺图分析法数据收集方法 观察 观察现象 访谈 收集来自各方的信息 调查 使用书面访谈形式 实践 亲身实践 研究 研究相关文件,为什么,为什么,为什么,为什么,为什么,问题根源,结构中最重要的一环： 必须投入时间和精力!,步骤 3: 提出潜在的解决方法,针对每项原因提出潜在的解决方法,原因,确定的根源,初步的解决方法,1,操作工对部件的加油量变动性很大,2,3,4,5,6,低,高,控制能力,1,2,3,4,5,相关性,1,2,3,4,5,需要的资源,5,4,3,2,1,效益,1,2,3,4,5,认同,1,2,3,4,5,评级,特点,控制： 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力相关性： 解决方法对问题的解决力度 资源： 实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况支持： 预期的回报或成果（成本和回报）认同： 员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度,定义：,选择工作表,步骤 4A: 选择解决方法,步骤 4B: 规划解决方法,1,制定实施计划,2,召开启动会议,3,开始机器调修,4,试运行,5,确认部件,6,汇报进展,7,进行必要的修改,8,标准化,流程图,甘特图,流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤,甘特图说明实施的各个步骤、各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况,行动,负责人,时间,步骤 5: 实施解决方法,1. 将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤2. 使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中3. 将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和行之有效的实施办法等4. 确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系5. 对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎对待、反复检查,步骤 6：评估解决方法，标准化,1. 根据计划检查实际实施时间2. 评估已实现目标提高生产率降低成本提高质量安全性3. 评估是否已产生预期结果，有无不良影响4. 新方法标准化5. 建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标准工作程序、审计6. 对其他人就新的标准化的方法进行培训7. 准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得，他们可能在解决具体问题时会采用所介绍的部分或全部经验8. 解决下一问题,解决问题样板表,问题:目标:,第二步: 分析问题,方法,人员,设备,材料,根本原因,第四步: 选择方法并制定实施计划,第五步: 方案的实施,第六步: 评估标准方法并标准化,第三步: 形成潜在解决方法,原因编号,找到的根本原因,潜在解决方法,1,2,3,4,5,6,解决方法,控制能力,相关性,需要的资源,效益,认同,1,2,3,4,5,第一步: 确定问题并确立目标,7种典型质量控制工具在收集数据和分析问题时必不可少，它们还能使相关信息变得可视化,练习：设备停机,全面质量管理关键是全员参与,质量不仅仅是质量部的事,也不仅仅质量部和生产部的事,而是全公司所有部门和员工的大事。,质量管理,生产部,质量部,技术部,策划 监督 协调 服务 外部质量保证,按规范做事，把产品做好 培养和使用能做对事的人 维护和改进作业流程 内部质量保证,发展技术,制订合适的工艺,制订合理的规范,质量管理,生产部,质量部,技术部,策划 监督 协调 服务 外部质量保证,按规范做事，把产品做好 培养和使用能做对事的人 维护和改进作业流程 内部质量保证,发展技术,制订合适的工艺,制订合理的规范,技术部,产品和工艺开发阶段就决定了产品质量采购部、质量部和生产部等早期参与是必要的，也是必须的制订合适的工艺流程，是生产合格产品的基础一次就要把事情做好前期失效模式分析制订合理的规范，是实行有效质量控制的前提规范不是越严越好有的放失，明确无歧异规范是可以修改的,质量管理,生产部,质量部,技术部,策划 监督 协调 服务 外部质量保证,按规范做事，把产品做好 培养和使用能做对事的人 维护和改进作业流程 内部质量保证,发展技术,制订合适的工艺,制订合理的规范,质量部,质量策划制定质量目标审核实现的运行过程审核实现的资源制定质量计划,质量部,质量监督设立检验部门，包括IQC, IPQC, FQC等针对各个部门，制定监督方法制定检验计划和检验规范制定控制计划建立质量汇报体系建立质量反馈流程,检验规范不等同于产品质量规范！,检验规范可以比