海王品类管理经验.doc

海王品类管理总结近些年来，医药零售业的品类管理开始了蹒跚起步的过程，由于目前工业和连锁在对品类管理的认识偏差和协同不足以及人才空白等各种原因，医药零售业尚在品类管理的初级阶段徘徊。但是，这对于起步的医药零售来说，仍然是可喜的现象，甚至部分工业和连锁较快消品行业更为重视品类管理的开展。事实上，在快消品领域，目前能够真正实施品类管理的亦不过少数几个有较强领导品牌的品类，比如宝洁、联合利华、可口可乐、强生等，而类似乳制品这样的超市“大户”，却还从未真正开始品类管理。因此对连锁药店来说，亦不用操之过急而走向急功近利等误区，从“初级阶段”走向真正意义的品类管理，也许还需时日，但摆脱实践误区，树立正确认识和学习操作模式，是品类管理走出“初级阶段”的先决。一个中心 两个基本点品类管理最重要的是两点，首先是提升需求，激发需求，满足需求；然后优化供应，降低成本。用更简单的话表述品类管理其实就做两件事，把销量做大，把成本降低。这是它的两个基本点。此外，品类管理必须以购物者为中心，此为“一个中心”，这一点也是连锁与工业在品类管理中开展合作的出发点。有两个数据可以说明品类管理在两个基本点上可能取得的成绩。从做大销量上看，我们很多促销都是效期产品的降价销售，导致工商利润都在流失，但如果把有效的促销做好，带动门店客流提高、客单价提高、顾客忠诚度提高，则能够提高38%的效率。而从降低成本来看，供应链的成本节约潜力非常大，由于脱销、订单不能满足等原因，药店效率损失达40%。品类管理可以促成真正高效的工商合作，优化供应，从而提升这40%的效率。正确的品类管理是以购物者为导向的。以购物者为导向，要求连锁药店在开展品类管理之前就要对顾客人群有所定位。海王星辰目前在品类管理上的成功，追根溯源是其在成立之初就以健康药房为定位，将顾客群体定位为以白领为主的中高消费人群。有了清晰的顾客群定位，品类则清晰想清楚了服务于哪些人群，然后去采购并优化他们所需要的品种。海王星辰成功于“一个中心”的出发点。目前，更多的连锁药店还存在一个普遍误区，希望以全品类服务于全客户。而发展趋势是，品类管理必须从门店层面来开展，不同门店策略不同，所谓的“单店一策”。未来，连锁药店必须想清楚目标人群定位，从而确立门店形象、目标品类、店内陈列、内部布局等要素，最后才开始考虑品类。品类明晰之后，再去寻找相应的供应商合作，且在供应商选择上必须有所取舍，由此开展正确的品类管理。九项指标 六个要素“做大销量”和“降低成本”，是品类管理的两个结果。实现这两个结果，要满足九项指标，并具备六个要素。可以说品类管理是一个系统工程，绝不是简单地摆摆货架，或者上个高毛利品种。目前，在医药零售企业里，还存在着急功近利的现象，以结果为唯一考量标准，恨不得明天就实现所有品类的品类管理。加上部分专家在对连锁药店开展咨询培训时，仅仅是帮助其改变品类规划、货架陈列，推荐些新品或高毛利产品。这一点导致了许多连锁企业对品类管理在认识上的误区。海王星辰推广高毛利率产品的实践一度影响了医药零售业许多企业的观念和做法，纷纷开始推荐高毛利率的商品，但是目前已经有所转变。毛利率高却不能动销，则不等于高毛利额。九项指标 品类管理的结果是要提高组合利润，但品类管理关注的是与组合利润相关的九大过程指标。过程对了，才能发生“化学反应”，带来对的结果。其中客单价、客流量、顾客忠诚度是和销量相关的三大指标，三者相乘成为销量，只有三者全面提升，才能做大品类市场；进销差价、残损与折扣、营业外收入是与利润相关的三大指标，进销差价减去残损、折扣加上营业外收入,决定利润多少；库存、脱销率与动销率则是与成本相关的三大指标，品类管理着力要改善的一点正是目前连锁药店库存管理这一弱项。以快消品一案例来说明品类管理如何提升与销量相关的三大过程指标，从而达到提升销量这一结果的。沃尔玛与北京华联两大超市搭建了以婴儿护理品品类为核心的“宝宝街”，吸引了强生、宝洁、雀巢、红孩子、好孩子、贝因美等品牌与其签订了年度合作协议，约定每个品牌分档期（如每两个月一家）开展促销活动。本来不是每个厂家都有实力月月开展促销，但如此一来，顾客任何时候光顾超市的“宝宝街”都可以买到实惠的商品，提高了顾客对该超市的忠诚度，而常年不断的优惠活动，使得顾客增加了到店次数，消费客单更高，并且实现了100%在门店的购买，最大限度降低了品类人群流失率。这一案例说明，真正高效的促销管理，是带来客单价、客流量、忠诚度三个指标的全面提升，而完全不同于目前部分连锁药店所开展的近效期产品打折。这种打折促销实际损失了工业和连锁双方的利润，并不符合品类管理开源节流的根本目的，不属于品类管理的范畴。六个要素在品类管理的实施过程中，必须具备六个要素，其中两个关键性要素我们称之为“一把手工程”（即品类管理战略）与“动车组”（即一体化流程）。一把手工程意味着品类管理需要有引导者或主推手的角色，以摆平企业内外各方利益;一把手下需要有项目经理/品类经理，来协调采购与营运之间的矛盾，进而协调采购、营运、企划、信息部整个一体化工程。另外四个为保障性要素，分别是工商合作关系、组织结构、IT信息系统支持、KPI。品类管理必须具有外向型思维，应该对供应商报以合作态度；在组织机构上，连锁企业内部应该设置专门开展品类管理的部门或人员；对信息系统的要求是能够使企业 ERP系统支持品类管理，或购买JDA等品类管理软件进行支撑；此外，以KPI来考核品类管理的过程，而不是结果。品类管理中的工商协作工商合作，是品类管理的保障性要素之一。为什么连锁药店必须和工业合作开展品类管理？根本原因是因为药店树立品牌依靠的是品类，而品类来自于厂家。从某种程度上说，品类的差异化决定了药店的差异化。而差异化是企业在竞争中制胜的关键。正确的品类管理，要把工业和连锁双方的优点结合起来。首先，厂家与门店关注的都是购物的消费者，这是二者的契合点。药店不清楚为何他的客流量、客单价、利润在下降，需要对门店顾客进行调研，厂家可以把消费者调研的精力投入到帮助药店研究其消费者里，从而帮助药店找到提升利润的方法。其次，厂家比零售商更会做市场，他们懂得创造需求、激发需求并生产消费者需求的商品，他们懂得如何吸引消费者；而另一面，店长和店员最清楚周边商圈顾客的需求，这是厂家未曾了解到的，双方可以共同投入到药店顾客需求的了解中来。第三，品类管理需要专业的调研公司、咨询公司等第三方的支持。品类管理单靠药店一己之力是不可能做到的，因为品类管理要求有投入，尤其是在购物者调研上。如果不了解竞争对手的销售状况，在引进新品时没有可参考的数据，何谈科学的品类管理？真正做品类管理，需要大量的有效数据及其分析结果的支持，比如某个品类的发展趋势、未来的曲线、消费者的需求在哪里，有哪些没有满足的，品类有哪些细分，有哪些新功能的产品，有哪些可以满足顾客需求，竞争对手如何，彼此以往的表现如何等等。品类管理所需数据极细，这些是工业企业也无法实现的，但是每个品类的前一二位的企业有实力且有兴趣花钱从调查公司购买，这些数据可以提供给零售商使用。从以上角度看来，对于连锁来说，工商合作是能够共赢的，而不只是对厂家说“你把钱给我”。从购物者调研入手，药店可以发掘自身与竞争对手的差异，找到差异化的品类，从而选择与哪些供应商合作及得到怎样的支持。值得注意的是，尽管药店会选择与部分品牌厂家战略合作来协同开展品类管理，但并不意味着品类管理宣扬的是厂家形象，而始终是为树立药店的形象。在此原则下，连锁药店要通过与工业的合作来突出自身的形象，同时把整个品类做大。药店品牌就像戏园子，而厂家的商品是请来表演的角儿，角儿在流动、会过时，炒火的是戏园子，戏园子永远有人来表演这个是我们全年促销规划的基础。比如深圳一致药店的生活馆案例，烘托的就是“一致糖尿病/高血压生活馆”，而不是强生或者辉瑞的某个产品；南京百信最近开的生态健康店，烘托的是百信的养生新形象，而并非某个生态健康品牌。尽管品类管理之下的工商合作，不以营业外收入为特征，但是厂家该部分资源会被转化为“品牌共同发展基金”，由工业和商业共同合理利用，开展针对消费者的促销，提升与销量和利润相关的指标。在某个品类之下，连锁必须选择有市场占有率、有提升潜力的品牌厂家开展品类管理，这意味着工商合作的唯一性。不过，“联合品类计划”为品类管理开拓了一种新的视野。一些有关联度，但是无直接竞争关系的工业品牌，可以联合在一起与连锁开展品类管理。例如，当初施贵宝曾尝试和赛尼可、薇姿一起针对三方共同的消费人群开展会员活动，其关联度在于三个品牌虽属于不同品类，却拥有相同的消费人群爱美的、需求健康的年轻女性。这样的联合品类计划，一方面拓展了连锁药店和工业合作的方向，另一方面，联合促销费用分摊到各个厂家，增加了药店资源，节约了厂家资源。最重要的是，品类管理在带来工商双赢之外，给消费者带来了尽可能多的价值。动销率计算商品动销率计算公式为： 商品动销率=动销品种数 门店经营总品种数*100% 。 动销品种数：门店中所有商品种类中有销售的商品种类总数。 这个比率是评价门店各种类商品销售情况的指标 在实际操作中，需要了解某一单品的动销情况，一般会使用以下计算公式： 商品动销率=商品累计销售数量 商品期末库存数量 此处的累计销售可以按会计年度或者商品的销售年度来累计。此处可以通过对动销率进行分析比较，对于低动销率的商品予以关注。 编辑本段理解(1)动销率越高不一定越好(2)动销率等于100%也不一定就是正常，动销率小于100%也不一定就是滞销商品惹得祸。 (3)实际工作中不能仅仅被百分比所迷惑，只看数据的表面，不透过表面找到问题的实质。 编辑本段考核第一种情况：动销率超过100%； (1)说明的情况：动销率超过100%说明了在某个时段该分类的销售品种数高于目前现有库存的品种数，说明了该分类出现了品种数的流失现象。 (2)产生的原因： A图书商品的缺货； B图书商品的停进停销 C虚拟库存 (3)解决办法： A门店应加强图书商品缺货的控管。 商品的缺货控管的重点必须定期与不定期分析数据以及按照相关流程进行现场检查监督相结合，绝对不能出现凭经验进行商品的进销存控制。 B平时的经营管理中要重视各方面的数据分析，绝对不要根据经验进行经营管理，图书与其他商品一样，其适销程度与地域、季节、价格、陈列位置有很大的关系。甲门店不好销售的图书商品不等乙B门店或者丙门店不好销售，甲门店现在不好销售的图书品种并不代表永远不好销售，我们首先应该找到销售不佳的原因(销售不佳的原因有很多：促销不力、陈列不佳、价格偏高、内容不好、同质商品太多)；再进行该品的淘汰或者退货。 第二种情况：动销率低于100% (1)说明的情况：从数据的表面上看，该类图书商品存在滞销，至少在查询的会计期间存在一定比例的滞销。 (2)产生的原因： A品种过多，特别是同质同类品种过多。 B进货品种的结构有问题。 C该类图书商品的淘汰力度不够或者淘汰与购进不成比例。 D该类图书商品的陈列、促销等策略需要调整。 E虚拟库存过多。 (3)解决办法： A加强市场调查以及对读者消费习惯消费心理的调查，谨慎引进该类图书商品的新品种，做到：充分进行市场调查，充分分析，根据读者的需求适度、谨慎购进新的图书品种。这就是努力做到品种对路数量恰当。 B调整不动销图书商品的陈列布局，更换不动销图书品种的陈列位置，增加陈列