刍议现代企业全面预算管理.doc

刍议现代企业全面预算管理自国家经贸委关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见中明确提出“推行全面预算管理”以后，全面预算管理从概念上已被越来越多的企业和企业家所接受，但在现实运作中，却存在诸多困惑。传统的企业板块式预算管理模式，就像“头痛医头，脚痛医脚”，治标未治本，管理难以到位。现代企业管理，应该是系统化、战略化、人本化的管理。全面预算管理正是这样一种集上述管理理念为一体的管理模式。他通过业务、资金、信息的整合，明确适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增加的目标。那么，现代企业究竟应如何通过实施全面预算管理来达到上述目标？下面作者将以电信企业为实例作细致的探讨。电信企业财务预算管理现状现阶段中国电信企业财务管理基本上沿用原邮电部执行的集团、省、地、县四级财务管理模式。虽然较以前财务管理有了较大的改变，并正力争日趋与国际接轨。但其与世界一流的企业相比仍存在诸多不足，具体到财务预算管理方面，主要表现在：缺乏从战略到年度目标之间的桥梁，预算分解困难；偏重自下而上的流程，预算的权威性不强；预算准备不足，编制基础各异；缺乏沟通指导，预算编制困难；判断标准各异，汇总工作繁杂；预算与绩效考核脱节。现化企业管理的高境界管理模式是形成以财务管理信息化、全面预算管理、绩效考评为一体的闭环管理模式。而电信企业财务预算管理模式的现状，较大程度上造成了上述闭环管理模式的脱节，极大地制约了企业持续、健康发展和核心价值目标的实现。因此，新形势下的中国电信企业要想站在潮流的浪尖，实施全面预算管理将成为当前企业发展的必经之道。全面预算管理的理论架构一、全面预算管理的定义中国移动通信集团公司为提高公司的核心竟争力、提升企业的战略执行能力，适时提出了实施全面预算管理的重要举措，那么，究竟什么是全面预算管理? 全面预算管理（Comprehensive Budgeting，有时被称作Overall Financial Planning）：是在战略目标的基础上，整合规划(Planning)、预算(Budgeting)、报告 (Reporting) 以及预测 (Forecasting) 的管理流程和工作任务，以增加企业价值为核心 (Planning for Value) 建立端到端的规划与预算体系。全面预算管理的核心理念可以简单概括为：他是一种管理思想、一个管理过程，而不是一组简单的表格。他一方面不等于预测或计划，预算制定后如同公司内部的“宪法”各责任单位必须执行。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现。这种分权，是以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位目标。因此，预算的决定性作用是权力控制，且这种权力控制是通过固定的程序形成的、激励约束并存的制度化控制。不认识这一点，预算就可能变成形式主义的东西，没有实际效用。另一方面他是企业组织结构的组成部分，是一种以财务管理为核心的全面的管理。企业预算既是由销售、采购、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是年终奖惩的标准，激励和约束的核心。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售（生产）前景为编制基础，综合考虑市场和企业生产营销等因素，按照目标明确的原则，由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想，经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。这种依据用于企业的生产经营领域，并将各个预算统一于总预算体系，所以是全面的预算。它不仅仅是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制，同时也是具有企业与环境的相互依存和适应机制。二、全面预算管理的功能和作用推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业核心竟争力的提升、绩效考核目标的实现、现化企业制度的建立有着十分重要的意义。第一：全面预算管理是连接战略与战术的通道、连接战略目标与年度经营目标的工具，也是业绩评价、绩效管理的依据；第二：全面预算管理紧紧围绕企业核心竞争力的提升，他是一套机制确保有限的经济资源得到优化配置、他是一个有效的执行系统确保企业战略得到有效执行、他也为绩效管理、风险控制提供基础，并带来利润的增加；第三：全面预算管理是一种方法论，全面预算管理作为一种管理工具，能够将公司的目标体系按“使命”“战略”“战术”的层次进行有效的转化，这一方法论将贯穿全面预算管理工作的全过程；第四：全面预算管理是一个各方充分沟通的过程，有效的全面预算管理，需要上下级之间充分的沟通，最终达成相互理解的一致；预算的过程就是沟通的过程，直至上下级之间、平行各部门之间完全达成共识为止；第四：全面预算管理能够达成一套绩效目标，完成沟通过程之后，全面预算的工作成果是一套绩效目标，这些目标是公司管理层与各部门之间权利与义务的承诺，也是考核与评价各部门业绩的依据。 以目标利润为导向的企业预算管理在现代企业管理中的作用主要体现在以下几个方面： 1、促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。 2、明确工作目标，激发工作积极性。 3、使企业管理方式由直接管理转向间接管理。 4、使各部门的经济活动协调一致。 5、使企业管理中的控制工作进一步强化。 6、正确评价各级各部门的工作效绩。 7、预算管理的应用加强了财务管理功能。8、实现了企业内部控制的职能。9、促进了管理观念的转变。10、有利于企业深化改革，积极参与市场竞争。三、全面预算管理的体系架构（一）全面预算管理的内容全面预算管理体系应涵盖经营活动的全部内容，具体包括：1、业务收支预算：包括业务收入预算、业务成本预算（包括工资预算、职工福利费预算、折旧费预算、修理费预算、低值易耗品摊销预算、业务费预算、电路租费预算、频率占用费预算等）、营业税金及附加预算、其它业务收支预算、营业费用预算（广告费预算、业务宣传费预算、代办手续费预算、营销机构费用预算等）、管理费用预算（包括工资预算、职工福利费预算、折旧费预算、修理费预算、低值易耗品摊销预算、办公费预算、差旅费预算等）、财务费用预算及营业外收支预算等。2、资本支出及筹资预算。由集团公司和省公司的财务部、计划部等部门编制。集团公司负责汇总、审核，编制集团公司资本支出及筹资预算。3、财务预算：包括预计利润表、预计现金流量表及预计资产负债表等。上述预算由集团公司和省公司的财务部编制。同时分公司编制预计利润表和预计现金流量表。（二）全面预算管理的主要方法全面预算管理作为一个系统的管理工具，编制方法多种多样，下面介绍几种常用方法：1、弹性预算法：所谓弹性预算，是指按照预算期内可预见的多种业务量水平而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。这种方法正是针对固定预算的主要不足而设计的，其预算编制的依据不是某一固定的业务量，而是一个可预见的业务量范围，因此而使预算具有伸缩弹性，增强了预算的适应性。理论上说，所有预算都可采用弹性预算的方法。但在实际工作中，从经济的角度出发，弹性预算多用于成本、费用、利润预算的编制。显然，弹性预算的适应性更强，但其工作量也较大。弹性预算的主要优点是：可以反映一定范围内各业务量水平下的预算，为实际结果与预算的比较提供了一个动态的基础，从而能更好地履行其在控制依据和评价标准两方面的职能。2、零基预算法：零基预算，即以零为基础的预算。这种预算编制方法是相对于传统预算中的增量预算的不足而设计的。增量预算以前期的实际执行结果为基础，充其量不过是对以前预算的增增补补，定然会使新的预算受到既成事实的影响，并容易使某些不合理因素得以长期沿袭。仅从字面上理解：零基预算即以零为基础编制预算的方法，或者说零基预算是彻底摒弃现有的既成事实，一切从零开始，对所有业务都重新开始进行详尽的审查、分析、考核，从而据以编制预算的方法。应该注意的是，简单地将零基预算理解为就是一切从零开始是不恰当的。零基预算的深层含义是：建立在对预算年度中意欲实施的所有事项进行严格审核、评估基础上编制预算的方法。零基预算采用的是一种较典型的上下结合式预算编制程序，充分体现了群策群力的精神，便于预算的贯彻、实施。而且，这种方法打破了老框框的束缚，既能促使人们充分发挥其积极性、创造性，又能迫使人们精打细算，将有限的资源运用到最需要的地方，从而提高全部资源的使用效率。3、滚动预算法：滚动预算也称为连续预算或永续预算，是指将预算期始终保持一个固定期间、连续进行预算编制的方法。其预算期通常以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动，因此而得名。滚动预算的优点也就在于遵循了生产经营活动的变动规律，保证了预算的连续性和完整性，长计划、短安排的具体做法，使预算能适时反映实际经营状况，从而更增强了预算的指导作用。当然，采用滚动预算的方法编制预算，也会加大预算的工作量。由此可见，各种预算方法均有所长，也有所短，企业应该根据自身的业务特点和需要，选择适应的方法进行预算编制，尤其应该注意各种方法的结合应用。（三）全面预算管理编制、管理和控制程序预算编制程序有自上而下式、自下而上式和上下结合式三种方式，在我国目前的实践中，上下结合式显然是一种理性的选择。他博采其他二式之长，在预算编制过程中，经历了自上而下和自下而上的往复。而采用这一程序的关键点并不在于其上与下的偏重，而是上与下如何结合，对接点如何确定的问题。为了充分发挥基层的主观能动性，尽可能提高预算编制的效率。我们主张预算目标应自上而下下达，预算编制则应自下而上地体现目标的具体落实。各级责任部门通过编制预算需要明确“应该完成什么、应该完成多少”的问题。因此，预算的编制过程是各责任单位的资源状况与企业预算目标匹配的过程，是企业预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程。下面主要描述上下结合式的主要步骤：1、下达目标。集团公司预算管理委员会根据公司发展战略和预算期经济形势的初步预测，在财务决策的基础上，于每年9月底以前提出下一年度公司预算目标，并确定财务预算编制的政策，由集团公司预算管理工作组下达各省公司。2、编制上报。各县市营业部向分公司、各分公司向省公司上报相应预算方案。各省公司预算管理委员会按照集团公司下达的财务预算目标和预算政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出本单位详细的预算方案，于10月底以前上报集团公司预算管理工作小组。审查平衡。集团公司预算管理工作组对各省公司上报的预算方案进行汇总、分析和常规性审查，对预算缺口进行综合平衡。充分协调审查、平衡过程中发现的问题，提出初步调整的建议，并及时反馈给有关省公司。省公司在11月底以前对预算方案予以修正。3、审议批准。集团公司预算管理工作组在综合、汇总、平衡各省公司预算方案的基础上，编制出中国移动预算方案，报集团公司预算管理委员会审核。对于不符合企业发展战略或者预算目标的事项，集团公司预算管理委员会应当责成集团公司预算管理工作组进一步修订、调整。在审核、调整的基础上，集团公司预算工作组在12月底以前正式编制年度预算草案，提交集团公司预算管理委员会审核，然后报经理办公会批准。4、下达执行。集团公司预算管理委员会对年度预算，在次年1月底以前，分解成一系列的指标体系，正式逐级下达各省公司，并且在下达后15日内报送主管财政机关备案。预算编制后，加强预算管理是预算调控职能实现的前提与基础。为满足预算调控的需要，有必要先构建及时的信息反馈系统。预算信息反馈系统是以预算责任主体为对象，针对其经营活动及预算执行情况所进行的日常记录和反映。各预算执行单位要定期报告财务预算执行情况，并随时向预算管理工作小组以及预算管理委员会反映预算执行中发生的新问题，查找形成的原因，提出改进的措施和建议，以便加强管理确保实施。1、反馈报告及报告频率按照预算责任单位的不同，分别设立成本费用中心预算反馈报告、收入中心预算反馈报告、利润中心预算反馈报告、投资中心预算反馈报告。预算反馈报告分为基本报告和特别报告。基本报告反映预算责任单位正常的经营状况，是定期编报的预算反馈报告，在基本报告中分别列示责任预算、实际完成数及其差异，并按照重要性原则对差异额和差异率较大的项目进行重点分析及文字说明。特别报告是对预算责任单位在预算执行过程中的非常事项进行非定期编报的反馈报告，一般以文字进行说明。预算反馈报告系统按照不同的责任中心分别确定。 2、反馈对象及信息整合在预算信息反馈系统中，体现对口部门分层反馈和监控的观念。下一级部门将本部门的专业预算执行情况向上一级对口单位定期反映，同时，同级预算管理工作小组（分公司为财务部）负责汇总、整理、分析各专业预算执行情况，并向上一级预算管理工作组（小组）反映，以便为经营管理提供决策信息，监控各单位的预算执行情况。3、反馈报告编制主体与财务部门间的关系财务部门作为预算反馈报表的编制主体，负责汇总各专业预算财务信息情况如：成本费用支出、业务收入、现金流量等方面的情况，其他职能部门作为本专业的预算信息反馈报告编制单位，负责编制本单位的专业预算反馈报告，同时，该预算反馈报告应包括非财务信息方面的情况，如：市场拓展、网络覆盖面、网络质量、用户投诉等方面信息。全面预算管理信息反馈是预算过程控制的基础，预算过程控制的实质则在于预算执行过程中的实时监控。预算监控体系是一监控网络，包括预算管理工作组（小组，分公司为财务部）对本单位预算执行情况的监控；上级专业职能部门对下一级专业职能部门预算执行情况的监控、上一级预算管理委员会对下一级预算管理委员会的监控等。通过预算执行过程中的预算反馈报告，反映预算执行情况。对于与预算目标偏差超过10%的项目，要重点分析产生偏差的原因，及时采取修正措施。预算反馈报告经本单位预算管理工作组（小组，分公司为财务部）审议通过后，并经该预算单位第一负责人签字后，上报上一级预算管理单位，作为预算考核的基本依据。全面预算管理的方法论一、预算准备全面预算管理是一个系统的、浩大的信息处理工程，自然预算编制前的准备就显得尤为重要。他要求各预算编制单位在保持与战略目标一致性的前提下，统一本专业预算编制前的假设，明确要求，并据此提交正式编制时所需基础数据。例如：收入预测时的净增用户数、毛增用户数、上期运营收入、新业务收入比例等基础数据；成本预测时的单位折旧额、单位用车成本等单位成本数据。同时为确保整体预算及时有效完成，在做预算准备时还应提出公司年度预算的计划时间要求，设计出适应预测期公司发展运作环境的预算模型，并配置详细的预算编制手册，建立正式的沟通渠道与预算编制流程，明确部门责任人，业务功能协调人。二、预算标杆的设定建立预算标杆体系不仅仅是为了便于判断预算合理性，更重要的是不断寻求和研究同行一流企业的最佳实践，从而进入赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。通过向业内、外的最优企业学习，重新思考和改进经营实践，创造自已的最佳实践。这实际上是模仿、创新的过程，即使是在企业内部建立各部门间可比的标杆，也可以体现这个过程。简单地说，就是通过搜寻目标企业或本企业历史期间优秀信息，并将其积累整理，以此作为标杆，在预算编制过程中通过与之比较，找出差距及时调整，完善经营实践。一般来说，企业应建立以下四类预算标杆：1、历史标杆：通过与历史同期比较，寻求最优发展速度；2、最佳标杆：通过与先进水平比较，找出差距的关键所在，寻找解决途径，最终达到甚至超越最佳标杆；3、竞争标杆：通过与同业对手比较，取长补短，最终提升自身行业竞争力；4、目标标杆：通过与预定目标比较，及时调整发展状态，确保预定目标如期实现。三、预算的（预测）编制与调整确定了预算编制的内容和主要方法，同时完成了预算编制的前期准备工作，就可以开始预算编制的实质性工作了。以电信企业为例，其预算编制具体如下：（一）业务收支预算-以市场预测为依据业务收支预算主要包括业务收入预算、业务成本预算、营业税金及附加预算、管理费用预算、营业费用预算、财务费用预算、其它业务收支预算及营业外收支预算等。业务收入预算主要依据年度目标利润、用户发展数、ARPU值等市场预测数据确定；业务支出项目预算应区分费用项目，按照上年实际、作业分析等资料编制。（二）资本支出及筹资预算-以战略投资安排及市场规划为基础资本支出预算包括对集团公司和省公司在预算期内进行固定资产投资活动包括一、二级干线、网络设备等项目的技改、土建等。资本支出预算主要依据本单位有关战略投资决策和年度投资计划编制。筹资预算是集团公司和省公司在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款还本付息的财务安排，主要依据本单位资本支出预算、期初现金持有量等编制。（三）财务预算-专项预算整合现行财务预算包括预计利润表、预计现金流量表和预计资产负债表，是在业务收支预算、资本支出与筹资预算的基础上整合形成。预计利润表根据业务收入预算、业务成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制，反映预算执行单位在预算期内利润目标状况。预计现金流量表根据业务收支预算、资本支出预算、筹资预算、预计利润表等有关现金收支数据分析编制，反映预算执行单位在预算期内可能产生的现金流入、现金流出及其利用状况。预计资产负债表根据预算期初实际的资产负债表和业务收支预算、资本支出预算、筹资预算、预计利润表、预计现金流量表等有关资料分析编制，反映预算执行单位期末财务状况。当编制好的预算，正式下达给各执行单位后，企业的内外环境发生变化，原有预算不再适宜时，既需进行修改。一方面在预算执行过程中，由于主、客观环境的发展、变化，尤其是当外部环境发生重大变化、或公司战略决策发生重大调整之时，预算调整就是一个必不可少的环节，因为事物发展中“永恒不变的只有变化”；另一方面，预算调整又是一个十分规范的过程，必须建立严格、规范的调整审批制度和程序，并按照规定的程序进行调整，在变化中求不变。预算调整主要包括以下几个方面的内容：（一）调整动因的规范1、预算调整：由于预算前提发生重大变化、机构设置变化、核算方法改变等原因，使得某些预算指标需要重新分配、归并或修正，从而对预算指标进行调整的过程。预算调整是在已有预算项目之间的调整。2、预算追加：由于公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组（小组）负责调整。预算追加及重大预算调整经预算管理委员会批准。 （二）调整次数的固化为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整。（三）调整程序与安排预算调整程序需要经过申请、审议和批准三个程序，其调整程序同预算编制程序。1、预算调整的提出预算单位提出调整预算，应当由预算执行单位逐级向上一级提出书面报告，阐述预算执行的情况、客观因素变化情况，及将要进行的预算调整对预算执行造成的影响和预算调整幅度。 2、预算调整的审议预算调整采用逐级审批制，对于省公司的预算调整由预算工作小组进行初审，通过后报省公司预算管理委员会审批。3、预算批准省公司预算调整经省公司预算管理委员会批准后，报集团公司预算管理工作组，集团公司预算管理工作组审核分析后，提交预算管理委员会审议批准，然后下达执行。（四）调整后的预算目标公司预算按调整后的预算目标执行。 （五）例外事项与预算调整对预算执行中出现的重要的、不正常的事项按照例外管理原则调整，包括：1、市场需求发生重大变化，如：国家关于移动通信资费的调整政策、国家颁发新的移动通信牌照等。2、预算委员会认为应该调整的其他事项，如：各种突发事件包括自然灾害、集团公司核心决策层的追加任务等。此时的预算调整是预算外调整，其调整程序同预算编制程序。四、预算的执行、控制与绩效强化由于内部工作效率和外部因素变化两方面原因，导致实际与预算存在某种程度上的差异，这是预算执行过程中正常的也是不可避免的一种现象。而预算的真正价值也正表现在预算差异上，并不是没有差额的预算才有价值，真正优秀的预算在于能通过对差异额的计算、分析，提出重要的、应该继续追踪和调查的差额。若此变动差异乃一种长期趋势，往往会影响企业经营战略，则应将其作为下一期预算编制的考虑因素，据以调整下一期预算，反之则不应影响下一期预算目标的确定。这样就使我们的控制点由以前的事后前移到了业务审批环节时的事中。毫无疑问，这种“先知先觉”的控制方法，对企业的发展与运作起着不可估量的重要作用。建立在预算考评基础之上的业绩评价和薪酬体系是保证预算管理有效实施的重要基石，公司将其总体业务发展战略具体落实到能力建设蓝图、IT能力规划、网络能力建设规划和人力资源发展计划等方面，然后将其通过绩效考评体系按专业属性分解成财务KPIs、客户KPIs、流程KPIs、组织KPIs等效绩考核指标。公司各预算执行部门和员工，通过对预算的分析，围绕改善KPIs制定业务运营计划，并据此安排资源支用进度。这样就从中作促使各预算执行部门和员工主动去考虑，如果我们要成功实现公司愿景，我们应当采取哪些步骤?我们现有能力是否能支持公司的战略?差距在里?如何建设?哪些关键指标反应了我们的战略方向?我们应当采取哪些行动才能达到上述指标?完成目标需何种资源?如何使用资源去支持上述业务活动。通过这种责、权、利的结合和对行为人的有效引导，最终实现目标一致。如何实现预算考评的绩效强化，应该注意以下几点：（一）考评主体及考评原则预算考评主要是对预算执行情况的评价与分析。各级预算考评主体对经过预算追加和调整后的预算目标同实际执行结果对比，评价与分析预算执行情况。对于年度预算执行结果，我们强调必须以审计后的财务数据加以确认，对于季度和月度的预算执行结果，一般不要求进行审计。在考评过程中，针对不同的部门，因其作业内容不同，设计部门业绩考核表，包括财务指标和非财务指标考核。如财务部，其业绩考核表包括定量化考核项目，如经费预算完成率；定性化考核项目，如资产清查率、报表编制及时率、报表编制准确率、在建工程转固及时率等。在预算管理体系中，各上一级预算单位均作为下一级预算单位的考评主体，如市州公司预算工作小组负责县市营业部预算业绩的考评；同时强调各级专业部门进行层层专业考核，如省公司网络部对各市州分公司网络部的考评。（二）预算考评原则构想目标原则：以预算目标为依据，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。激励原则：以预算目标作为预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励和约束机制相结合。时效原则：建立动态预算考评制度，在每月和每季均进行考核，年度进行总考评。例外原则：对影响预算执行的重大因素，如政府政策、市场变化、重大自然灾害等，考评时作为特殊情况处理。分级考核原则：预算考评要根据预算组织责任体系层次和预算目标分解层次进行。公开、公平、公正原则：对预算执行效果的考评，坚持公开、公平、公正并实行透明化的考核原则。实行全面预算管理达到的效果一、全面预算管理的试用过程中国电信企业作为一家上市公司，既面临市场上同业的激烈竞争，又时刻要接受广大股民和众多投资机构、中介机构、证券监督机构严格审视的目光。通过全面预算体系的建立与预算管理的实施，将现代管理的科学方法引入到企业日常管理工作中来，是提高企业管理水平，树立企业良好形象的切实有效途径，但真正要有效实施全面预算管理，其工作量是非常之大的。在具体试运行中，应按如下过程进行：（一）建立、健全预算管理机构，成立预算工作委员会，由公司最高行政领导亲自挂帅，以提高该项工作的地位和各部门重视程度，利于预算体系的建立与运作。（二）宣传、教育与培训，要对全公司上下机构和全体员工展开预算管理知识的培训，宣传开展该项工作的深远意义，调动职工的积极性与热情。（三）民主讨论、确定多样化的实施方案。（四）建立以公平市价为基础的内部转移价格体系，并以此为内部转账、核算依据。（五）在充分征求意见、上下协调取得共同一致的基础上，确立并划分责任中心，确定各中心责任预算。（六）以成本管理为重点，按全面预算管理的要求执行成本制度，最大限度挖掘内部潜力，打造成本竞争力储备战略。（七）实施进程中加强预算信息的反馈与监控，并据此适时调整预算。（八）阶段性总结，对已执行的预算体系进行改造和完善，并在成功的基础上向省、市移动分公司全面推广实施。二、全面预算管理试用达到的效果（一）带来了观念和认识的大变革1、全面预算管理是从预算出发，涵盖了规划、预算、报告和预测的全过程，预算编制只是全面预算管理的组成部分。全面预算管理能够帮助各部门理解公司整体战略、将总体战略目标进行合理分解、协调各部门目标与工作，最终提高管理控制水平。2、全面预算管理设定了权利与责任对等的原则，预算目标既是责任，同时也是获得合理资源完成该目标的权利。3、预算的完成结果通过绩效评价和薪酬体系，最终会影响部门考核和个人报酬，完成从预算、绩效到薪酬的闭环管理。4、不超预算，并不见得就好，假如能做的更好而没有去努力做（该挖的潜力没有挖）；超出预算也不见得就是差，如果超出的部分是不可控的原因，也是可以接受的。预算应当与目标承诺和绩效考核挂钩，以避免有权无责的“预算饥渴”， 同时通过零基预算或滚动预算，来增加预算的准确性和灵活性。通过成本分摊，将成本落在各个责任主体上，强化正确的成本意识，真实衡量部门的绩效。预算不是万能的，它的优势在于通过优化资源分配，提高企业战略执行力。解决企业的种种问题，还需要多角度平衡、多系统集成。（二）预算管理编制4个环节(准备环节、填报环节、汇总环节、综合平衡环节)的改善1、预算管理准备环节的改善：建立全局观念，加强横向沟通。用什么方法做预算？依据什么做预算？这些科目是什么意思？通过沟通，我们知道了各个业务部门的需求有共同之处；建立量价观念，给出标准成本。业务部门：我可以确定我的需求量！可是我不知道价格！怎么报金额？采购部门：没