班组建设难点剖析.doc

班组建设难点剖析（一）八九点(八九点管理培训研究网)在为企业进行班组长培训时，经常听到企业方抱怨：“基层人员的工作积极性太差了，工作中不求有功，但求无过，对问题漠视不管、不创新、不改善所有的班组管理任务全都落在班组长一个人身上”。丰田生产方式之所以被全球生产制造企业顶礼膜拜，其成功的根本在于打造了全员自动自发、持续改善机制。只要员工的潜能被激活，能力被释放，集体的创造力将是惊人的。因此，如何调动班组成员的积极性和创造性，发挥全员的潜能一直是班组建设中的难点和重点之一。有一句话：“没有不好的员工，只有不会管的领导”，员工积极性不高，不能归咎于员工的素养和态度，而要在管理机制、领导方式等方面找原因。结合八九点多年的班组建设研究和实践，员工潜能的激活和挖掘需要正确的引导、有效的正向激励、环境的影响，而严格的考核制度考核、严厉的惩罚并不能激发员工的积极性八九点在实践的基础上总结了一系列可操作的班组管理机制和方法，这些机制和方法的运用，能有效的化员工的消极被动为积极主动，充分调动起员工的尽责意识、自主改善意识、创新意识方法一：班组之星评选机制人是精神的动物，精神、荣誉激励往往能起到意想不到的结果，这包括，领导以及同事的认同、肯定、嘉许、表扬等等。在管理史上有一个著名的案例：1970年代，当时，曾在美国海军担任军官的葛维向公众声称他能够让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会打网球，这一声明引起了美国ABC电视台的兴趣，他们找来了20个经过签署法律文件证明不会打网球的人，并从中挑选了一个很少参加体育锻炼、身体条件十分糟糕的55岁肥胖女子。果然，在短短20分钟内，葛维就让这名女子自如地打起了网球。但是葛维并没有在这20分钟内传授打网球的技巧，而只是帮助她打破了自己不会打球的固有信念，并不断的肯定她、激励她。这个案例告诉我们，只要激活了人的潜能，甚至不用教会其多少技能和方法，他便会自动自发的进行改善。同时人的潜能激活需要教练式领导方式，这种领导方式的核心是引导、肯定、嘉许、激励，给予被管理者信心和动力。班组之星的评选机制便是激活人的潜能的有效工具之一。班组之星的评选是对优秀者的肯定、荣誉激励，同时也对后进者起着引导和示范的作用，是班组扬善抑恶的基本工具。具体操作如下：一、根据班组的经营目标、业务特点等设置相应的标杆之星，如“业绩之星”、“安全之星”、“质量之星”、“改善之星”、“协作之星”等等，并未标杆之星的评选设计相应的评选标准。二、每月月底利用例会时间进行评选。一些标杆之星的评选依据是客观数据，如“业绩之星”，可根据事实数据直接产生;对于一些无客观数据标准的星星评选，最佳的方法是全员选举产生，以保证公平、公正。推荐人阐释被推荐人的优秀事迹，再由全体组员举手选择。，并对获选者进行全组嘉许。三、对于评选上的标杆之星，将其姓名、照片、事迹以及领导评价等展示于班组天地、公司网站、内刊等处，予以激励。案例链接：2007年夏，八九点为中国移动东莞客服中心提供了班组长胜任力提升及班组建设咨询式内训服务，在八九点班组建设专家的指导下，客服中心某班组长根据客服中心的工作特点设计出了“服务之星”评选机制。该客服班组进行每日、每周、每月CALL王、满意之星、质量之星、营销能手、解决率高手、业务能手等7个项目评比，从不同角度发掘组员特长。每月底再进行一次总评，评选出的前三名进行获奖心得演讲同时，根据每月评选出来的结果，建立“以强拉弱”交叉学习提升机制，如每月CALL王对整个月组内CALL量最少的组员进行培训，传授接听电话的技巧;质量之星对质检得分偏低的组员进行讲解培训，以此类推，推动整个小组各项业务全面提升，所有成员共同进步。(作者：八九点班组建设专家团队 查看系统解决方案请登陆)班组建设难点剖析(二)班组建设难点剖析(二)如何调动班组的积极性(2)方法二：案例管理法作为一名班组长，您是否有这样的困惑：班组中存在的一些问题，组员总是认为“这应该是组长来解决的，跟我没什么关系”自己费尽心思制定的一些制度或管理办法，在执行的过程中总是很难得到组员的积极支持和响应?班组成员似乎总是在与自己博弈?这是多数班组长的真实写照，班组工作一肩挑，却孤立无援。案例管理法是解决这种困境的简单易行的方法。案例管理法是八九点一直倡导的管理工具之一，在公司内部也推行案例管理法，每天一案例。何为案例管理法?案例管理法，团队成员以案例的形式将与工作相关的问题或者标杆人物、标杆事迹阐释出来，以小组讨论的形式，找出案例中可借鉴的价值点，研讨出问题的解决方案，归纳出标杆人物、事迹的成功因素，通过对正面标杆案例的学习与反面问题案例的反思，实现在问题中反思、在优秀中卓越，它是团队习学的最有效操作工具，也是最为有效的高绩效管理方法。案例管理法的作用1. 案例管理法是全员参与管理的有效工具和平台，通过这一机制能实现全员管理模式。2. 培养班组成员对问题的敏锐度，并调动全员的力量解决问题。3. 案例管理法是一种民主管理方法，变被动管理为主动参与，消除管理者与被管理者之间的博弈。4. 案例管理法是一种基于事实说话，基于事实说人，它是最具体化，形象化，人性化的记忆工具。案例管理法的运用1. 全员参与，根据班组的实际状况，定期由班组成员轮流制作、发布案例。案例内容可以是工作中发现的任何一个问题或者成功经验的分享。2. 案例发布后，在人员的组织下，全员共同讨论问题的解决方案或者归纳学习成功经验。3. 将形成的解决方案有效贯彻、执行，切实解决实际问题。4. 施行一定的奖励措施，例如每月评选出案例之星，并给予一定的物质奖励。5. 开放、分享以及敢于批判的文化氛围是案例管理法真正发挥作用的保障。八九点的班组长培训课程在培训现场便教会班组长制作案例，讨论案例，利用案例解决问题的能力，培训结束后，便可利用这一管理工具解决班组中的问题。案例链接：2007年，八九点为中国石化石家庄炼油厂提供了班组长培训服务，在培训现场进行了案例管理法的实际演练，深受班组长欢迎。加氢班组长李立广在接受完八九点的培训后，积极将课堂所学的班组管理方法及理念运用到班组管理中，全体班组成员的积极性被极大的调动起来，人人都有了参与管理，主动改善，为班组做奉献的强烈愿望。自培训后班组评选活动开展以来，加氢班组连续三次蝉联“红旗班组” 称号，成为班组的学习标杆。取得如此成绩，与案例管理法的运用密切相关。在培训效果转化阶段，八九点专家组特意走访了李立广，李立广这样说道：“培训后，我们一直坚持做，每天都会开会讨论相关的案例。我们现在不怕问题，暴露出问题，不扣钱大家通过做案例，解决问题。不用罚钱，大家都不敢犯错误。大家讨论解决问题，大家把问题分析透彻，每个人都明确该怎么做。”附：学员现场制作的案例职工惰性如何管作者：褚运红案例时间：2006年9月案例地点：化纤中化室案例经过：中化室工作量大，很多分析任务需要互相协作穿插完成，我班组一职工工作时不够积极主动，别人协助她完成也不自知，无形中增加了他人负担，导致班组同事排斥。班长发现后，先和其他同事谈心，说明团队精神的重要性，再和该职工单独交流，谈清矛盾发生的原因，并用鼓励的方法促其与大家协作。之后，该职工有较大转变，班组氛围更为和谐。案例引发的思考：1、作为班组长，怎样及时了解班组思想动态?2、对待矛盾，应该怎样摆正心态?3、如何巧治懒惰作风?案例启示：1、重视职工情绪，因人而异、深入细致地做好思想工作。找出事情发生根源及时解决不要让矛盾积累扩大化。2、矛盾产生后，要换位思考，做到公正无私，就事说事3、做到因岗择人，扬长避短，实行过程管理、随机管理，及时发现工作各环节中的成绩与纰漏，好的肯定，错的提醒，真正体现班长对下属的关心与爱护。（本文为八九点管理咨询公司原创，转载请注明作者）班组建设难点剖析（三）班组建设难点剖析(三)如何调动班组的积极性(3)方法三：合理化建议制度作为身处一线的生产者，他们最了解生产、制造的每一个细节，积累了大量的实践经验，如果有一种制度能激发起他们的改善、创新意识，必定能在质量提升、产品创新、成本控制等方面取得积极效果。为了充分挖掘、发挥一线人员的聪明才智，很多优秀的企业都实行了一种“合理化建议”制度。这些企业鼓励一线的操作工大胆的进行创新和革新，针对工作中的问题提出改善意见，并给予物质或精神上的激励。每个人都有追求自身价值实现和他人认同的愿望，这一制度的实施，同时也是给予了员工一个展示自我、实现自我价值的平台，对激发员工的工作热情、创新改善意识卓有成效。丰田汽车早在1951年便开始设立合理化建议奖，开始时，每年收到的合理化建议不过80条左右。由于公司坚持不懈，引导得法，以后逐年上升。据统计，1983年一年中职工提出的合理化建议达165万条。在丰田的工厂里，到处都看得到醒目的“改善看板”，看板的内容分成两部分，一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。中国民族品牌的骄傲海尔企业也是这一制度的效忠者。有着极为浓厚的创新文化的海尔，只要员工在某个技术环节上有所创新，海尔就用他的名字来命名这个创新，同时还有物质上鼓励。华晨金杯从1995年开始每年拿出100万元，奖励对改善生产提出合理化建议的员工，迄今为止产生了4万多条改善提案，落实率达到了40%。八九点(八九点管理培训研究网)在培训中一直鼓励员工提出降本增效改善案例。例如，2005年，八九点为山东某钢铁集团公司班组长培训，受训学员提出的改善意见累计为企业成本降低2730。2007年，八九点在给中国石化石家庄炼油厂提供班组长胜任力提升的培训项目中，学员共提出降本增效改善案例近400条，管理改善案例80多个，实施后可以累计为企业节省上千万的费用。这给企业带来了非常大的触动，他们没有想到一线员工有如此大的创造力。培训结束后，该厂设置了降本增效奖项，以长期鼓励员工为企业发展建言献策，提出改善意见。合理化建议制度的实施要点针对性：合理化建议，它并不是一场自由、散漫、由上而下的自发运动，合理化提出应与企业的战略目标对接、问题对接，以明确改善的目标、重点和计划。例如，班组长可以根据班组中比较突出的问题策划一个主题，以此来引导合理化建议的方向，如产品质量问题是班组中的核心问题，即可策划“质量改善月”活动。以丰田公司为例，丰田每年都会从质量、成本、安全等多个角度制定改善目标，然后，把目标层层分解到每个班组。激励性：合理化建议的效果取决于全员参与的广度和深度，要激励全员参与，激励措施必不可少。正如前文丰田、海尔案例中所显示，激励措施包括物质激励、荣誉激励、精神激励等等。员工的潜能和活力是逐渐被引导和激发的，除了这些必要的奖励措施外，还必须给予宽松的环境，不要给予班组成员过高的压力和期望，只要员工做出了任何细小的改善都应给予积极的肯定和鼓舞。评议制：对于一线员工提出的合理化建议，应有相应的组织机制或人员定期进行评审。如，成立合理化建议评审委员会，每月定期评审一线员工提交的合理化建议，并公布评估结果。案例链接：傅庆辉为山东某钢铁公司准备车间车铣班操作工。这个操作岗位的环境总是充满油污的。铣床在清洗轧辊过程中需要不断往轧辊上喷浇煤油，以冷却轧辊和清洗钢屑。轧辊凹槽将煤油滴甩，使得煤油四处飞溅，整个铣床台上台下和地面都滴满油渍。但是，一线员工对充满油污的操作环境习以为常了，问题一直被漠视。2005年，八九点管理咨询公司为企业提供了班组建设咨询式内训服务，协助公司提出了“降本增效”的政策，提倡“从我改变，由我改善”的理念，促进了傅庆辉进一步思考并解决自己岗位上的问题点与浪费点。他的措施是：如何解决煤油四溅 ?加挡板如何解决铣床下边滴漏的煤油?加一个接油设备傅庆辉找来钢板自己设计焊接制作