hp-xx人寿it规划报告

中国人寿信息化战略规划项目总结报告,内容,项目资源项目成果项目组织项目背景及目标项目主要结论,惠普项目资源项目基本保证,HP中国副总裁、咨询事业部总经理王小维挂帅项目总监德勤海外团队：业务评估与规划支持中国惠普全力协调全球资源支持项目（4人3月）项目首席业务顾问：Russel Lok，HP亚太保险总监项目首席规划顾问：Arnab, HP亚太IT规划资深顾问IT架构首席顾问： Francisco Tang，IT架构资深顾问项目应用专家：Sern-lm Lee，保险系统资深顾问惠普中国团队：7人8月全职投入,中国人寿全面参与针对中国人寿高质量的规划,中国人寿副总经理万峰直接领导，亲自指导、协调项目实施项目每周进度向万总报告万总定期了解项目情况中国人寿信息技术部总经理刘安林亲自担任项目总监中国人寿高度重视，全程密切合作：组织总公司和分公司13名硕士以上学历的具有多年保险工作经验的IT骨干8个月全职投入,总的来讲，惠普的投入和中国人寿的全面参与都是国内同类项目之最，为规划的成功和未来项目的实施打下了坚实的基础。,全面的规划研讨,全面的业务调研： 8省市区全面访谈，35省问卷调查，总公司全面调研，总公司领导访谈，业务部门领导调研访谈IT研讨汇报：总公司IT部门汇报与研讨，分公司IT领导汇报研讨（福建、江西）评估与初步设计研讨（2004-01-1011）：2天，中国人寿总经理室、总公司IT与业务部门、分公司领导和分公司IT领导外部专家评议（2004-03-1011）：2天，7个IT行业资深外部专家，分公司领导和分公司IT领导,项目成果,项目规划涉及以下内容：业务与IT现状评估IT战略和架构规划关键主题高端设计实施计划13份交付物文档，上百份工作文档45万字最终报告,项目组织架构,背景和目标,背景和目标中国人寿要发展成为一个综合性、多元化的国际保险（金融）集团，并希望通过信息化战略规划的制订及其实施来增强自身的综合竞争能力，推动公司总体战略目标的达成本项目的目标是为中国人寿确定未来IT战略、IT架构、实施路线项目开始于2003年8月，结束于2004年4月。整个项目由来自惠普咨询与集成部的团队负责，并由中国人寿内部项目团队以及高层管理人员协助完成。,项目的目标是确定未来中国人寿的IT战略和架构，并且决定实现它所需要采取的行动。,项目的实施分三步走:,第一阶段评估分析,第二阶段规划设计,第三阶段实施计划,IT与业务整合评估当前IT架构评估,IT 战略未来IT架构应用架构数据架构基础架构未来IT治理模式,实施项目定义和时间表实施效果预估,关键成果输出:,高端设计：标准化核心运营系统电子商务数据库平台数据中心方案容灾中心方案,注：本报告仅仅是项目的总结，详细内容请参见各个报告文档。,重要发现,在主要的业务处理流程上，中国人寿已经实现了相当程度的自动化，中国人寿在中国企业信息化500强评比中排名第32位快速搭建的IT系统，系统存在相互割裂及信息孤岛状况被动应对业务要求，被动提供IT服务IT组织分散，总部IT管理与规划设计资源严重不足采购流程效率低，IT投资不足IT架构只能提供对业务变化非常有限的灵活性业务的快速扩展，运营高度分散，缺乏系统的整体规划导致了IT不能适应业务发展要求不能有效地支持企业决策支持和管理的需求数据缺少标准化，数据质量低,第一阶段现状评估,第二阶段规划设计,第三阶段实施计划,远景和建议,IT角色：业务的战略合作伙伴IT的远景目标是创建卓越IT能力，打造业务竞争优势为了实现这个远景，中国人寿就有必要搭建一个全新的适应性IT架构IT架构包含四个主要的域（应用、数据、基础架构、治理）IT架构主要基于四个主要的设计原则：简单化，标准化，模块化，集成化九个战略性行动；主要包括 ：建立基于“分组的全国集中”模式，包括增强总部IT，实现IT运营全国集中，系统全国集中，IT垂直管理增强对总公司业务管理支持，包括商业智能、精算与风险管理、财务管理标准化的业务驱动的IT流程，包括IT内部管理与运营流程、IT外部相关流程,第一阶段现状评估,第二阶段规划设计,第三阶段实施计划,远景：创建卓越IT能力，打造业务竞争优势,实施计划,实施远景实施要在今后的三至五年中分四个阶段进行1. “基础” (12个月)：建立高效的IT组织、流程、技术框架和标准。2. “弥补” (14个月)：完善对业务的整体支持能力。3. “核心” (12个月)：实现先进的集中高效的适应性IT基础设施。4. “卓越” (22个月)：实现国际一流的业务运营支持体系和管理决策支持体系。整个工作要分成21个主要的项目，预计开支大概为1925亿人民币主要的实施效果是:提高后台运营管理水平，降低运营成本提高客户服务的质量，规范服务行为实施销售自动化，提升销售管理与支持能力提高管理水平，实现决策支持建成一个满足未来业务需求的适应性IT架构可以通过采用租用和外包的方式降低实施成本,第一阶段现状评估,第二阶段规划设计,第三阶段实施计划,内容,业务战略及目标目前的IT状况同行业对比分析评估结果,中国人寿业务战略,主要被认可的业务策略以客户为中心提高对客户的服务水平完善服务渠道加强对客户的分析管理能力完善销售渠道提高各个渠道的产能加强对代理人的管理团险基本法渠道扩展公司范围内的绩效评估与管理,根据麦肯锡的报告，中国人寿的远景是：在未来6年中中国人寿在寿险/养老/健康险和意外险等所有主要客户群占主导地位的寿险公司。为了实现此远景逐层定义了客户主导，职能卓越以及业绩至上三个目标，并针对每个目标按照不同的业务领域和职能定义了基本策略,目前的IT状况,业务环境寿险市场持续增长竞争日益激烈，市场客户细分化 渠道多元化监管活动日益积极主动产品的变化导致利润水平受到威胁,中国人寿在业务运营支持方面作了很多工作，对于日常的业务处理基本做到了自动化；但是由于当前的IT系统是基于业务处理功能需要发展起来的，因此对于管理，决策支持表现出了不足，而且也不能适应业务和市场变化的压力,IT已经完成的工作覆盖全国的网络以及IT基础设施，而且部分公司已经和银行进行了网络互联应用系统覆盖几乎全部的业务运营流程在部分分公司实现了呼叫中心系统和影像系统,IT正在进行的工作正在进行省级集中，现在已经大部分完成物理集中，下一步进行逻辑集中CBPS8.0三层架构，面向个人寿险，为逻辑的集中和重新架构打下基础影像系统正在全国范围内推广呼叫中心系统正在推广,同行业比较：IT发展状况,人保已着手建立总公司数据中心完成全国统一的移动定损系统着手确立新一代综合业务平台,平安已建立总公司数据中心完成完整的电子商务体系完成公司统一的网上定损系统,中国人寿正在进行省级集中电子商务还未真正实施综合业务系统还未统一,与同业相比，中国人寿在IT战略、数据中心、电子商务、业务集中的大的举措方面已经落后同业发展,同行业比较：IT投资占总保费的比例,平安,中国人寿,国际寿险行业,0.9,0.4,2.1,与国内以及国际水平相比，中国人寿的IT投资水平偏低,北美地区保险公司IT投资的统计分析,保险公司正通过服务投资建立竞争差异性,硬件和软件投资占整个外部投资比例在缩小。,保险公司正通过外包服务降低成本。,CAGR：年增长率,人寿的投入比例不合理，软件和服务投入少。,同行业比较：总公司IT人员比例,平安（500）,中国人寿 （47）,新华（37）,43.9,3.1,25,与同业相比，中国人寿IT资源分散，总公司人员不足，不能进行有效的控制和规划设计，特别是不能支持IT集中运营的需求,总公司IT人员占全公司IT人员比例,中国人寿总公司IT人员47人，省IT人员491人，地市IT人员988人共1526人中国人寿IT组织的特征是资源分散，分布不合理,其他方面的同行业比较,中国人寿在客户关系管理和决策支持系统方面还未规划，已经落后于国内同业公司与平安公司相比，中国人寿IT组织高度分散，阻碍了工作执行的效率和效能与同行业公司相比，由于缺乏良好的项目管理的能力，以及缺乏资源导致自行开发能力较弱,Supply,应用,数据,业务战略,基础架构,业务流程,治理(管理和控制),需求,信息,对业务的影响:流程中断（比如，保单管理和财务）没有有效的流程自动化由于缺乏信息，管理和决策流程不能有效进行可能会影响（延迟或阻碍）正在进行当中的业务流程改造,没有定义整体应用架构应用只能满足当前的业务运营需求 缺少一些领域内的支持，比如说，决策支持, 产品开发，健康保险，再保险应用间的接口没有明确定义基于个险应用，开发其他应用,每种应用都有它自己的数据模型应用间的数据不一致，也难以进行共享只有地市一级数据管理，没有经过集中没有明确定义的标准数据质量差缺少管理和决策支持数据,没有业务连续性计划没有明确定义的整体安全策略大多的管理活动仍然手工完成大多数服务器和数据存储只进行了省一级的物理集中,采购流程效率低下相比国际基准，IT投资相对较低没有明确定义的IT服务模型，IT服务对业务需求的反应较慢省公司IT受当地分公司和总公司IT双层领导IT成本没有直接和业务运营关联,当前主要围绕着单个交易流程所设计的，它不能提供企业级的控制和管理信息,中国人寿当前IT架构评估,内容,IT战略：趋势、角色、远景、行动未来IT架构应用架构数据架构基础架构IT治理高端设计,IT战略：国际趋势和最佳实践,领先的保险商正在通过IT来提升整个价值链的能力,为了给中国人寿制定IT战略并设计未来的IT架构，我们回顾了领先的保险公司处理类似的问题的方式。,保险公司价值链,理赔,销售,核保和出单,保单维护和服务,投资,市场营销和产品开发,开发新产品,代理人业绩管理银保,客户保持流程效率,新的资产类别,管理健康险理赔再保险,更加严格的财务报表需求集中控制企业风险管理,客户关系管理分析参数化的产品引擎,销售队伍自动化B2B 互连,基于工作流的系统操作型客户关系系统,专业的投资风险管理系统,理赔自动化和供应商之间的B2B互联,基于在线分析处理的决策支持系统专业的精算和风险管理系统企业资源计划系统,中国人寿的问题,全球的IT趋势和最佳实践,中国人寿的问题,保险公司价值链,全球的IT趋势和最佳实践,IT战略：IT角色业务的战略合作伙伴,业务与IT的关系,IT 开发,IT 服务,IT 关键业绩指标,新技术,针对业务的IT衡量标准,灵活性,IT投资,业务的战略合作伙伴,规范向业务提供的服务与业务共同实现企业的目标和业务计划与业务共同承担风险,IT战略：业务与IT关系视角,中国人寿当前IT为业务需求提供的是被动方式的支持。IT战略和业务战略之间的一致性较差，对业务的支持也有限,和业务部门的关系是,和业务部门的关系是,和业务部门的关系是,和业务部门的关系是,以技术为中心,转变,以业务为中心,以客户为中心,中国人寿目前在此,期望的状态 :系统间进行良好的整合，IT战略更好地和业务战略结合起来。,在未来的中期规划（3-5年）中，我们相信，由于可以更好的满足业务的需求，IT会变得更加成熟，更加具有主动性IT应该能够为业务提供更强的竞争优势。,第一阶段的过渡就是IT必须变成业务的使能器，并且提高业务的效率。IT建设项目的定义和优先级应该基于业务需求的优先级,在更远的长期规划中，我们也相信，IT能够变成中国人寿为客户提供的核心价值中不可或缺的组成部分这些能力将能使IT变成一项业务（比如说，为其它公司提供第三方管理服务）,IT战略：业务战略合作伙伴的其它视角,IT灵活性：关注灵活性IT投资：联合进行IT投资决策定义服务级别协议, 业务需求驱动IT投资IT衡量标准：注重业务结果将IT绩效和事件与业务事件和绩效相关联IT开发：合作开发与业务更紧密的结合, 以取得清晰的业务需求, 与业务部门一起进行决策IT服务：主动的服务模式定义服务级别协议, IT关键绩效指标与业务一致, 建立帮助台, 监控和审计IT服务IT关键业绩指标：使内部用户满意从业务部门取得对IT运营绩效的反馈新技术：与时俱进，基于业务实施新技术管理由于引入新技术而导致的风险, 根据业务的需求来实施新的技术,支持管理和决策，保证信息及数据对业务的可用性,实现业务价值和竞争优势,增加业务灵活性支持多种产品支持多种渠道增加客户的满意度,保证信息的及时性，一致性，准确性以及安全性信息是属于业务部门，被IT部门管理，而在业务用户处体现价值,建立把业务要求高质量地转变为IT服务的能力提供IT服务的工具和系统保证IT服务支持业务关键业绩指标的衡量措施,支持业务流程，提高业务运营效率,IT战略：IT 远景,远景定义的目的是提供对IT目标的共同理解，为决策提供指导,IT远景定义了IT的方向和目标,IT 远景,为了实现这个远景，IT需要做到：,创建卓越IT能力，打造业务竞争优势,IT战略：IT战略性行动,以业务为中心IT关注于业务应用和信息管理支持业务流程，提高业务运营效率实施销售人员操作和销售管理的自动化 实施标准化的核心运营系统支持管理和决策，保证信息及数据对业务的可用性实施商业智能系统实施对产品开发、精算和财务风险管理的IT支持实现业务价值和竞争优势实施B2B的连接性 实施客户细分，提供多渠道客户服务建立高效的IT系统和IT服务 实施一个“基于分组的全国集中”模式的IT架构 构建标准化的IT治理框架,我们明确了5大类共9个战略性行动，它们将有助于中国人寿实现其未来远景。,IT战略：IT战略性行动的影响,影响的种类,战略性行动,理赔,销售,核保和出单,保单维护和服务,投资,市场营销和产品开发,1,2,2,3,4,5,5,6,6,7,7,8,8,9,9,对价值链的影响,2,7,4,4,9个战略性行动覆盖整个价值链,未来IT架构：建立适应性IT架构灵活性要求,提高质量,控制成本,降低风险,提高灵活性,灵活性的需要未来的业务战略可能根据环境的变化不断调整中国人寿运营环境正在动态地变化，所以业务计划也要频繁地进行检查如果IT能在快速变化的环境中支持业务，它需要建立灵活的架构，从而带来更好的业务灵活性灵活性要和成本、质量、风险管理等传统因素一同考虑,不断变化的外部环境寿险市场持续增长竞争日益激烈，市场客户细分化渠道多元化监管活动日益积极主动产品的变化导致利润水平受到威胁内部的不确定因素如何更好的实现以客户为中心？如何更好的进行产品开发和风险管理？中国人寿在管理大量代理人，尤其是低效代理人方面采取的方法是什么？中国人寿如何才能实现业务管理集中？如何处理当前状态和省级市场的差异？公司如何管理“老业务”？中国人寿会开发象综合个险产品线或共同基金业务之类的新产品线吗？,环境的不确定性及变化，导致业务对IT的灵活性要求，最终需要建适应性的IT架构,未来IT架构：建立适应性IT架构参考模型及组件,我们采用了包含有四个IT域的IT架构框架（应用，数据，基础架构，和治理）。这些域都共同地使企业可以执行它们的业务战略和业务流程。我们使用这个框架来评估中国人寿当前的状况，并且为之制定未来远景。当业务发生变化时，只有单个构件变化，而整个架构仍然保持相当的一致性。,Integrate & Orchestrate,业务策略,需求,基础架构,虚拟化资源,资源,虚拟化,采购,共享,组合,客户端,影像/打印,服务器,存储,基础架构服务,WEB服务,文档影像服务,网络,软件,环境,业务流程,信息,应用服务,网络服务,数据库服务,注册服务,安全服务,协作服务,IT业务支持,管理集成渠道,IT运营支持,管理和控制,生命周期,基于政策的控制,集成与协调,运营模型,业务规则,关键业绩指标,业务流程设计,数据服务,未来IT架构：建立适应性IT架构设计原则,集成化,简单化,标准化,模块化,通过统一的关系系统来更加容易地管理和修改环境,通过分散或集中地管理基础架构组件来提高性能,简化IT资产和基于标准的组件和流程的使用方式,简化应用和系统，减少复杂性和风险,应用原则共同规划，集中管理，区域支持能对变化的业务做出快速反应独立于所基于的技术提供流程级的业绩统计指标易于维护和集成一致的人机交互界面倾向于采用供应商的解决方案，而不是自己开发,这四个核心原则由每个EA域中更加具体的原则所补充，这些原则用于驱动有关EA细节标准和解决方案的决策,简单化、标准化、模块化、集成化这四个最重要的原则使得中国人寿的IT架构对变化具有更强的适应能力,基础架构原则提供了一致，安全的信息资源访问途径。提供了一整套可以使应用管理和集成变得更加有效的公共服务。遵循相关的法规和标准，兼容一系列广为接受的标准，并且支持一定数目的硬件，软件，网络选择,数据原则单点录入最小化数据库管理系统、框架和工具的种类数据和应用处理逻辑相分离一致的数据管理策略 遵守企业元数据管理策略考虑参考外部数据标准数据仓库或数据集市系统和报表统一的客户信息视图,治理原则明确定义的可以将业务和IT有机的结合起来的流程IT流程需要支持快速的市场响应和保险产品部署标准化的，可度量的IT治理流程有效的IT组织架构和适当的技能优化IT成本增加IT投资的回报,设计，标准，解决方案,未来IT架构：应用保险价值链与应用架构 未来应用架构将覆盖整个保险价值链,契约和核保,销售,产品开发,保全,客户服务,理赔管理,投资管理,市场和渠道,再保险,未来IT架构：应用架构的组件设计通过分层的、组件化的、集成的设计实现适应性的应用架构,未来IT架构：数据架构,建立企业级的、标准化的数据架构，集成不同应用间、不同分组间的数据。,总部操作型数据存储,客户信息中心,总部数据集市,总部数据仓库,分组间数据集成,总部数据集市,总部数据集市,业务处理系统事务细节数据,应用间数据集成,组数据集市,组数据集市,组数据集市,组决策支持数据,总部决策支持数据,未来IT架构： IT基础架构,基础架构,虚拟资源,资源,虚拟化,获取资源,共享,汇集,客户,影响/打印,服务器,存储,基础架构资源,网页服务,文档/影像服务,网络,软件,环境,活动性/网络服务,数据服务,注册服务,信托和安全服务,协同服务,硬件服务器服务,硬件客户端服务,存储和存储管理服务,备份/恢复服务,网络管理服务,BC/DR服务,建立基于SAN的存储基础架构,开发企业安全标准，搭建企业安全基础架构,改善当前的IT系统管理方法,共享的服务与虚拟化的资源管理,未来IT架构：IT治理的四个方面,标准的可测量的IT治理流程,高效的IT组织,建立支持保险产品开发的IT流程,优化IT投资，提高IT投资的回报,IT投资,IT 治理关键组件,IT 治理关键成功因素,IT人力资源,IT战略关键成功因素,l 对CIO 角色的定义l明确定义的服务水平协议l标准的流程和制度定义l清晰的定义组织结构，角色，职责，IT员工的技能以及职业发展方向l 创建高效的帮助台l 遵循最佳实践或标准的治理架构l与业务流程关键业绩指标的整合l业务需求,建立IT与业务进行良好沟通的流程,要求,IT组织,IT流程,具体化,未来IT架构：IT组织职能架构,CIO,业务需求,服务设计与管理,开发与部署,支持维护,IT 经理,收集业务需求,支持维护,IT 经理,收集业务需求,支持维护,总公司,省公司 1,省公司 2,综合管理,IT 战略规划,总部IT具有完备的运营及管理职能职能在不同层级的明确划分全系统IT的垂直管理,支持维护,支持维护,地市公司,地市公司,未来IT架构：流程规范化,通过规范的流程来全面提高IT服务及IT自身的管理水平,首席应用设计师,系统分析员,高级系统管理员,高级程序员,系统管理员,程序员,系统操作员,总经理,项目经理,CIO,首席架构设计师,管理层面发展方向,技术层面发展方向,高级业务分析员,业务分析员,业务调研员,首席业务分析师,未来IT架构： IT人员职业发展,IT人员有技术和管理两条发展路径角色的划分决定了不同的发展路径和相应的培训,未来IT架构：分布模式逻辑上分组集中,首先是集中在总公司IT集中进行应用、数据、基础架构和治理的规划和设计。全国采用一致的数据模型，执行一致的IT流程和服务，分公司IT部门只向总公司IT报告，集中应用系统、数据以及相关基础设施的由总公司IT集中管理其次是分组，以集中治理为前提，在数据、应用、基础架构等几个层面用不同的分组策略来平衡业务灵活性及IT管理的需要,实施数据和应用的逻辑整合，以保证企业级的管理质量和控制,治理,数据,应用,总部,应用,数据,应用,数据,应用,总公司,总部,运营数据中心,灾备中心,省 1,未来IT架构：分布模式物理上全国集中,组 1 / 2 /应用服务器,组 1 / 2 /存储,通信,HQ 应用服务器,HQ数据存储,省2,地市级公司和省级公司的数据访问,HQ 访问,Ethernet,Ethernet,Ethernet,Ethernet,通信,通信,WAN,物理整合需要平衡考虑技术控制，性能优化，和风险管理,WAN,DR /Dev /Suppl应用服务器,DR/Dev/Supp存储,地方服务器 (有限),建立一个全国数据中心，运行总公司和经过集中的分公司的应用和数据，共享IT资源，这样不但可以共享基础架构资源，对IT资源进行动态分配。而且可以为了管理方便的需要，将不同的组的数据库进行合并，这些组的应用共享数据库。另外，需要建立灾备中心以保证业务连续性,未来IT架构：分布模式“基于分组的全国集中”,集中是目的提高效率，降低成本支持不同的业务处理分布模式支持业务发展要求，如通保通赔、集中统一的客户服务和销售支持提高管理水平，规范运营与销售行为集中IT设施和运营，共享资源，降低成本，提高响应速度分组是策略适应变化，动态调整业务差异性的考虑集中过程的考虑系统性能与管理维护的考虑,未来IT架构：分布设计,高端设计：核心运营系统和电子商务,客户关系管理,电子商务,B2C 自助服务,B2D(销售),B2B (合作伙伴),B2E (雇员),核心运营系统核心运营系统需要实现完整的业务功能，提供先进的设计开发环境，具有良好的技术结构。理想的情况是中国人寿通过自身的力量设计开发核心运营系统，然而实际上中国人寿目前的技术人员数量、面临的运营管理任务、已实施的技术培训和知识储备在现阶段难以支撑核心运营设计开发要求。核心运营系统可采用购买开发工具和业务平台，通过合作开发的方式实施。在核心运营系统合作开发中，需要保证知识转移的进行，保证以中国人寿为主导，并尽可能以中国人寿资源为主实施。核心运营系统的关键联接是全国的客户关系管理系统、销售管理系统和财务系统，因此需要企业应用集成平台的支持。,电子商务电子商务应用核心是建立渠道集成和应用集成；如上图所示，电子商务可以按照不同的功能分成4大类，涵盖销售支持、业务服务、信息服务、业务合作支持；电子商务应用可以被看作是使能性的应用，通过Internet/Intranet，可以访问到核心业务处理系统的多种功能,核心运营系统,财务,高端设计：标准化和数据库平台,数据标准化企业级一致的数据定义集合可以提高数据质量、简化分析过程。按照中国人寿的需求，自行定制一个完善的数据模型非常困难，而且需要大量的投资来建立相应的应用定义企业级数据标准的最具有实效的做法是整合所选应用系统的数据模型，来建立企业级的数据定义这样还可以帮助中国人寿借鉴所选应用系统中关于数据模型的较好的行业实践，而且降低数据转换的要求行业数据标准 (如ACORD)更多地是被用来进行B2B通讯（系统外部接口标准），而不是保险应用的内核模型。如果利用它来建立核心应用，需要再做大量的数据变换工作，来和其他应用系统通讯。,IT运营管理标准化中国人寿需要采取一套标准化的运营流程来保证IT服务的交付质量，并减少不必要的浪费。这包括：IT投资流程技术标准开发标准和流程服务管理安全政策最终用户指导IT人力资源项目和多项目管理供应商管理财务管理,数据库平台中国人寿需要选择一个强壮的单一数据库平台来保证企业级的数据共享和管理根据IBM对Informix7.x的支持承诺，中国人寿需要在2006年12月前完成数据库平台的迁移/移植对数据库平台产品主要的选择标准包括：性能、成本、应用兼容性、管理工具和市场上的技术资源数量数据库平台的迁移需要和应用系统的升级/替换相协同，并且需要提前进行数据的清理工作两个主要的候选者为Oracle和DB2.,高端设计：数据中心和容灾中心,总部数据中心,省公司数据中心,地市,地市,地市,专用