kpi(关健绩效指标)与bsc(平衡记分卡)

1,关键绩效指标（KPI）与平衡记分卡(BSC),2,关键绩效指标（KPI）,KPI的概念KPI导入背景KPI指标体系选择KPI设计的基本方法KPI分析和选择的方式KPI指标体系建立的流程KPI指标的应用,3,KPI是什么？,KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划执行评价反馈”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 KPI是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。,4,KPI的特点,KPI,KPI来自于对公司战略目标的分解,KPI是对绩效构成中可控部分的衡量,KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映,KPI是组织上下认同的,5,来自于对公司战略目标的分解,当KPI构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责,KPI是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。,当公司战略侧重点转移时，KPI必须予以修正以反映公司战略新的内容。,6,KPI是对绩效构成中可控部分的衡量,企业经营活动的效果是内因外因作用的综合结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。,eg.销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。,7,KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映,每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。,8,KPI是组织上下认同的,KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。,9,KPI的意义,特点决定,KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性,作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面,KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础,作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行,通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进,10,具体来看：,（1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标（2） 监测与业绩目标有关的运作过程（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。,（1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；（2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；（3） 集中测量公司所需要的行为；（4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。,当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后,11,KPI导入背景,经营流程分解,指标体系,组织结构分解,目标手段,目标责任,建立KPI指标体系的主线,建立KPI指标体系，一般有两条主线：按主要流程分解，连带责任方法；按组织结构分解，“目标手段”方法。,12,鉴于有些公司流程不是很清晰，部门职能建设不是很完善，公司采用先期理念疏导为主的方式，加强员工对KPI指标体系的认识，同时加强对相关KPI指标的采集工作。随着公司规范化管理的逐步深入，公司及各部门流程、职能的完善，逐步引入关键绩效指标，最终建立KPI指标体系。,13,KPI指标体系选择,基于建立KPI指标体系的两条主线，通常有三种方式来建立企业的KPI指标体系：,14,依据部门承担责任不同建立KPI指标体系,组织目标,系统目标,系统目标,部门目标,部门目标,部门目标,部门目标,经营业务流程,组织目标分解,15,依据部门承担责任不同建立KPI指标体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对于企业的目标进行分解，进而形成评价指标。为了防止战略稀释现象的发生，指标在对于部门管理责任的体现的同时，同样强调对于流程责任的体现。也就是说，在经营流程的基础上，根据各部门承担的责任进行KPI指标体系的建立。,16,依据部门承担责任建立KPI指标体系示例：,部门,指标的侧重,指标名称,市场部,市场份额指标,客户服务指标,经营安全指标,销售增长率、市场占有率、销售目标完成率、市场竞争比,客户投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率,货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比,技术部,成本指标,质量指标,竞争指标,设计损失率,设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数,在竞争对手之前推出新产品的数量、在竞争对手之前推出新产品的销量,17,“鱼骨图”分析法 “九宫图”分析法,KPI指标设计的基本方法,18,“鱼骨图”分析法示例,19,“鱼骨图”分析的主要步骤,确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。,20,九宫图示例,绩效指标,流程与职能,高,低,非考核不可,需要考核,21,KPI指标体系建立以后，指标是非常多的，得出的一套指标涵盖的范围也是比较广的，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会显的太多，主管们是根本不可能对于这几十个指标给予同等的注意。因此，需要对KPI指标进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。,KPI分析和选择的方式,22,通常用三种方式来选择KPI指标：,外部导向法即标杆基准法,成功关键分析法,策略目标分解法,23,标杆基准法选择KPI,关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等），确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。,24,成功关键分析法选择KPI,关键就是要寻找一个公司成功的关键要点是什么，并对于公司成功的关键要点进行重点监控。通过寻找公司成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。,25,策略目标分解法选择KPI,战略目标,经营重点,财务策略,运营策略,客户策略,员工管理策略,26,KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。,27,KPI指标体系建立流程,1,2,3,4,5,分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系,确定各支持性业务流程目标,确认各业务流程与各职能部门的联系,部门级KPI指标的提取,目标、流程、职能、职位目标的统一,28,KPI指标提取总示意图,29,企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。,30,在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。 根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。,31,制定关键业绩指标的步骤,制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认 。罗列指标：指标来源有价值树分解得到的指标、工作中的常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性（扣分）指标等等。从六个方面罗列了各个岗位的考核指标，最后可将这些指标按“财务效益、经营服务、人员管理、内部管理”四个方面分类排列，以增强其条理性。 筛选指标：在罗列的指标中，首先去除可控性很差的指标、可测性很差的指标、对经济效益影响不大的指标、重复的指标及已过时的指标。选择对经济效益影响大的指标；指标可控性要强；计算不要过于复杂；指标数量控制在5-10个； 设置权重：合理设置指标的权重，突出重点指标和目标，使多目标结构优化，实现整体最优。 修改确认：筛选出关键业绩指标并赋予权重后，还需进一步修改确认 。,32,KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标,绩效考核与绩效改进,通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性,评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据,定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现,考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，持续提高员工的素质和能力才是考核的真正目的。,KPI指标的应用,33,平衡记分卡的理论与实施理论篇实施篇,34,理论篇平衡记分卡的基本形式平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡的本质,35,平衡记分卡的基本形式,36,平衡记分卡体现的管理思想,均衡发展,37,平衡记分卡体现的管理思想,客户方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现,内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程,学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力,财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现,愿景和战略,38,平衡记分卡体现的管理思想,浚本固源,39,学习及成长L&G,我们能够不断改善及创造价值吗？产品开发和研制绩效考核机制组织设计和变革人力开发和员工职业规划学习型组织,平衡记分卡体现的管理思想,40,平衡记分卡的本质：战略管理和系统管理的工具,BSC导向的战略管理模式和流程,将战略演绎成行动和业绩,41,平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具,实现战略的导航图,42,平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具,战略分解与目标分解相结合， 平衡记分卡可以将公司目标分解至个人,43,实施篇BSC的适用性实施BSC容易出现的问题BSC成功实施的要素BSC的实施流程BSC实施的关键步骤如何将BSC用于HRM,44,平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关,企业面临危机丧失活力危机BSC价值重点推进产品创新强化绩效管理,平衡记分卡的适用性,45,平衡记分卡实施中容易出现的五大问题,46,平衡记分卡成功实施的要素,47,平衡记分卡的实施流程,事先拟订平衡记分卡的实施规划,48,平衡记分卡的实施流程,平衡记分卡实施流程的具体说明,（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。（5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。（6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。（以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。）（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。,49,示例：典型BSC项目实施进度表,平衡记分卡的实施流程,50,平衡记分卡实施关键步骤一,将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务,51,平衡记分卡实施关键步骤一,将企业目标转化为部门、个人目标，逐级进行考核,遵循原则应通过局部的有所侧重，达到整体的平衡；不可在部门和个人层面片面地理解“平衡”,52,平衡记分卡评价指标体系的建立流程,平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系,53,示例：平衡记分卡评价指标体系,财务指标,平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系,54,顾客指标,示例：平衡记分卡评价指标体系,平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系,55,企业内部运作指标,示例：平衡记分卡评价指标体系,平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系,56,学习、创新与成长指标,示例：平衡记分卡评价指标体系,平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系,57,原始数据收集,平衡记分卡历史数据处理流程图,第三层评价指标值,平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理,58,平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理,59,如何将BSC用于HRM,如何将公司目标转化为个人目标和行动？,60,如何将BSC用于HRM,员工业绩评估和职业发展,反馈,BSC在HRM的重点应用领域员工职业规划与能力发展绩效考核与浮动薪酬,61,企业实施平衡记分卡的建议,1、成立平衡记分卡实施领导小组，由老总任组长2、将SAP实施作为平衡记分卡实施的前期必备条件3、将平衡记分卡的实施与年度计划的制订相结合4、在平衡记分卡实施前，在全公司范围内进行足够的培训和宣传5、根据公司发展战略规划，明确公司战略重点、对战略目标进行足够的量化工作6、由各方专家组成专家小组，负责指标拟订、权重确定工作，可以考虑员工的参与7、可以考虑聘请外部咨询机构进行平衡记分卡的实施工作8、由人力资源部协调平衡记分卡的实施过程,62,集团BSC,集团部门KPI,公司KPI,公司部门KPI,岗位KPI,集团二级组织KPI,岗位K