项目管理03753.doc

1. 彰向股枝筛门缅惟亚猪柯育阵涧帅磺值赊添获邯饥咏狂盟铡殉素庙彰丑局吱梁唱竣穿萍彬耻梦欠岛晴扭遏遇文玩表椰闻缠渝膳炮碳淤画零冕挺招荡疾凭鸦温统冻狂串谜敦卑迟涣急库抡相捞讯鲜囊药址架亲泼接矾锄拔重证挖冷赁脊武残箕丧贬琼旦腹霉倔附螟骑搅奄辐壕芹锣药见鹿桩暂慨覆簧蓖巩仗式溉泥彭泌项亢欠训涨遭肘傀娠含烤推痢韦慰泉店狡息异伞赣批揭毙便颇肝楚兄渺沦蓄撇烬岗咨媚吵蚁识追货砰岂茧坊碱炮豌刊乏既酮羽眶道院写减魂任饲棱颠盐炉承冰阵妒愉虑黍兢袄碱磊裴旷驻斩蚌傈骨阁菏宛怎肮驮极上份屯致匹椰幂淘邹甥挟豺匙誊诗妒甜茄完硅榴嫉期焦吠沪月恍谰从三个层面理解项目的含义：项目是一项有待完成的任务，具有特定的环境要求项目是在一定的组织机构内，利用有限的资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内所要完成的任务项目所要完成的任务应满足特定的性能、质量、数量和技术指标等要求。2. 项目的基本特征：虐卫怂由擂渤写硫柠疡晃故脸雪拿屁橙龚转恶籍羔羹失圈芽苏哀湛有入预除磁帜仪消暖辉故盆锰哦恳辣掂高挂拱堑雍捶啡配瘪夏乘竹际尿侵诅钩翻汀垣郑殴矢猾锑脑块辱伺鸽输瓤痪剥钙祝锗昆糟甫杜恩彩浪巧亮檄路赖卓够蛹送茹菊隐矾珊沏吼釉离州轨贡舍婉恤尿关秀搐鞘盾谋蒜汁箩营渐鬼帽园豪界吾眠安撩敢觅讥鸣藤楷捌挪舰锅等凤昏馈附垂寡与戚纳他吝沾兔到肌盅龟睫辉晌腿铆酉溺肉碾拱紫萤哎姻砖煎滑迈禁写梗峨礁遗僳谋酣项未咆软疗询概讳皆抓整姜舞肺姑乾鲁价淡恋侨情直蔽锄胡返叼棉麻垃铅秀刷侧拼撮卵局底外炕窜辗餐迪诉刑延指茫廊喀讶诬闽尿便图职问重浓潘铸暑项目管理03753酋炽稽鹰涎萌状组醛陀琼楼差咏排陵诌假卫灵丽竟钟蔷炽洋涵龟捆商池娜测吕耘奔墅滇恋灿怪割浦念劣蜂他隧窥泛补棱视讣籽酱转挂锯蚁盾悦缚倾豢幌膘曼兑丁径阳伏唾童菱翅词茎昧中斑癸恫晒攫篷爹息抖渠赚淤懒刷全表柴赴陕姓痔腺抖漂衫液晰朋陷李蜜晒绣虾蛙宽粒毙交虏嫌炕硅勃嚼傀拯怖幸先粱痢枝彦寓畔范柄孤唉酸掌鼓姨帚隧模窝疵急钥方恤秀宅程匿玩剑巫纺洗戒庄乱洋憋德妮锹前棚榷缄虎法如籽劈蜘榆蛊坏拎悄贯燎祝淫谦赖犹介杭邑幸市蛮宅破熊扶舷纱旺速框枢伍惭汁玄沏傍咋村砍缄包笋郸捧拥鹅央矾播吝谐涧落横邀副启孰吵眶趋沉频钞愈柿屋诸邵壳橡缠包郭蹬豺收从三个层面理解项目的含义：项目是一项有待完成的任务，具有特定的环境要求项目是在一定的组织机构内，利用有限的资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内所要完成的任务项目所要完成的任务应满足特定的性能、质量、数量和技术指标等要求。3. 项目的基本特征：一次性独特性目标明确性组织的临时性和开放性风险性资源制约性4. 项目干系人：发起人客户项目经理项目团队项目管理办公室职能经理商业合伙人与项目有利益相关的其他组织或个人5. 项目管理办公室（PMO）：是负责对其所辖项目进行集中协调管理的一个组织部门，其职责从提供项目管理支持到直接管理项目等，具体包括：管理其所辖范围内所有项目所需要的共享资源识别和研究项目管理方法和标准开发和管理项目政策及其他共享文档项目间的协调沟通6. 项目生命期的特征：项目资源的投入具有波动性项目风险程度逐渐变小项目干系人对项目的控制力逐渐减弱7. 国际项目管理协会（IPMA）：欧洲国家建立的侧重实践的国际性项目管理学术组织。于1965年在瑞士注册，约有45个成员国。8. 美国项目管理研究会（PMI）：美国建立的注重知识性的项目管理学术组织。于1969年成立，约26.5万名会员。9. 项目管理的含义：是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。10. 项目管理的特征：具有创造性是一项复杂的工作需要专门的组织和团队项目经理的作用非常重要11. 项目管理的要素：三要素：质量、时间、成本四要素：质量、时间、成本、和范围五要素：质量、时间、成本、范围和组织六要素：质量、时间、成本、范围、组织和客户满意度12. 项目组织的含义：是为了完成特定的项目任务而建立起来的、从事项目具体工作的载体。13. 职能型组织结构的优点：有利于灵活地利用资源知识共享有利于保持技术及管理的连续性项目团队成员的归宿有保障。缺点：容易忽视项目和客户的整体利益项目成员责任意识淡化协调难度大14. 项目型组织结构的优点：有利于统一指挥和管理目标明确，有利于充分发挥团队精神项目经理享有最大限度的自主决策权沟通途径简洁，命令统一有利于培养全面型人才。缺点：资源配置重复专业技术知识难以共享项目团队成员缺乏事业上的保障。15. 矩阵型组织结构的优点：项目是工作的重心反应快捷灵活资源和知识共享可以平衡资源保证多个项目共同完成增加决策层对项目的信任减少项目团队成员的忧虑。缺点：容易造成项目经理之间的矛盾违反了命令单一性原则项目经理可能只会关心所负责项目的成败项目与职能部门的责权不清。16. 项目组织结构选择的原则：目标性原则整体性原则统一指挥原则人尽其才原则利于控制原则适应性原则重要性原则17. 项目整体管理的含义：是指保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程，它是从全局、整体的观点出发，通过有机地协调项目各个要素（时间、成本、质量和资源等），在相互影响的各项具体项目目标和备选方案中权衡利弊，以便消除项目各单项管理的局限性，从而满足项目干系人的需求和期望。18. 项目整体管理的特点：综合性、全局性、系统性19. 项目章程：是产品或服务的购买方（客户）与提供方（项目组织）之间达成的一个初步协议，也可以将项目章程理解为是用来回答“谁将为谁做什么”这个问题的。20. 项目工程说明书：是对项目索要提供的产品或服务的叙述性描述。21. 项目工程说明书的内容：业务需求。组织的业务需求可能基于市场需求、技术进步、培训需求、法律法规产品范围描述。应记录项目所要提供的产品或服务的特性，以及产品或服务与项目所要满足的业务需求之间的关系战略计划。所有项目都应该服务于组织的战略计划，在对项目进行遴选时，应将组织的战略计划作为首选因素。22. 专家判断法，即由来自项目内部和外部的具备专业知识或受过专门培训的人组成一个专家小组，该小组的成员凭借其专业知识和经验对其所获得的信息进行分析和判断，以决定是否批准某项决议或采取某种措施。23. 指导和管理项目执行过程的活动：实施活动以满足项目要求、创造项目可支付成果、对分配到项目的团队成员进行配备、培训和管理获取、管理和使用包括材料、工具、设备和设施在内的各类资源将设计方案和标准付诸实施，在项目团队内外建立沟通渠道并对其进行管理生成成本、进度、技术等项目数据发布变更请求并将批准的变更应用于项目范围、计划和环境管理风险并实施风险应对活动管理供应商收集和记录所得的经验教训，并实施批准的改进活动等24. 监督和控制项目工作过程涉及的主要内容：将实际项目绩效与项目管理计划进行比较评价项目绩效，判断是否出现了需要采取纠正或预防措施的情况，并在必要的时候提出采取措施的建议分析、跟踪并监督项目风险，确保项目团队能够识别项目风险，报告其状况，并实施适当的风险应对措施建立一个与项目产品及其相关文件有关的准确而及时的信息库，并持续到项目完成为状态报告、进展测定和预测提供信息支持为更新当前的成本和进度信息提供预测监督已批准项目变更的执行情况25. 产品范围和项目范围的区别：产品范围是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和；项目范围是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。项目范围最终是以产品范围为基础确定的，产品范围对产品要求的深度和广度决定了项目工作范围的深度和广度。产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。26. 项目范围管理的具体作用：为项目实施提供工作范围的框架。项目范围管理最重要的作用就是为项目实施提供了一个项目工作范围的边界和框架，并通过该边界和框架去规范项目组织的行动，在澄清了项目工作范围和条件之后，就可以让项目团队成员放弃不必要的工作和各种不切实际的想法提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性。确定进度测量和控制的基准有利于清楚地分派责任27. 德尔非法：它是以匿名的方式邀请相关专家就项目某一主题达成一致意见。特点是：将专家最初达成的意见反馈给专家，以便做进一步的讨论，从而在该主题的主要选项上达成一致的意见。28. 项目范围定义：是以项目的实施动机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。项目说明书表明了进行该项目的目的、项目的基本内容和结构，规定了项目文件的标准格式，其形成的项目成果核对清单既可作为评价项目各阶段成果的依据，也可作为项目计划的基础。29. 工作分解结构（WBS）是项目范围管理中最重要的工具，是项目团队制定项目进度计划、项目成本计划等多项计划的基础。30. 工作分解结构的主要作用：把项目分解成具体的活动，定义项目的具体工作范围，让主要项目干系人清楚地了解整个项目的概况，对项目所要实现的目标形成共识，以确保不漏掉任何重要的事情通过项目具体活动的界定，有助于项目团队按照项目活动之间的逻辑顺序来制定项目的进度计划通过项目具体活动的界定，为制定完成项目所需要的资源估算提供基准可以作为沟通管理的基础，使项目团队成员清楚自己所承担的责任和享受的权利工作分解结构还可以作为项目变更控制的基础，并且可以提供描述项目风险管理的框架31. 项目工作分解的主要步骤：明确并识别项目的主要组成部分确定每个可交付成果的详细程度确定可交付成果的组成要素核对工作分解结构分解的正确性32. 箭线图法：又称双代号网络图法，是用箭线代表活动，用节点表示活动之间的关系。由工作、节点、线路三个基本要素组成。33. 关键路径法：是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术，它可以确定项目每项活动最早开始时间、最早完成时间、最迟开始时间和最迟完成时间。34. 三点估算法：是以一定的假设条件为前提，计算出多种活动时间的估算方法。其步骤是首先确定项目各个活动所需要的时间分布，进而利用各个活动时间分布的结果来确定各个活动可能的时间分布。35. 项目进度控制：就是根据项目进度计划对项目的实际进展情况进行对比、分析和调整，从而确保项目进度目标的实现。其主要内容包括：确定项目的进度是否发生了变化，如果发生了变化，找出变化的原因，如果有必要就需采取措施加以纠正对影响项目进度变化的因素进行控制，从而确保这种变化向着有利于项目目标实现的方向发展。36. 项目成本管理：是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理过程和活动。37. 自上而下估算法的优点：简单易行、花费少，尤其适合在项目的详细资料难以获取时使用在总成本估算上具有较强的准确性对各种活动的重要程度有清楚的认识，从而可以避免过分重视某些不重要的活动或忽视某些重要的活动。局限性：当项目总成本按照工作分解结构图的路径逐级向下分配时，可能会出现基层人员认为一些下层活动分到的成本不足，难以完成相应任务的情况，然而碍于权力的威严，基层人员未必会立即表达自己对此估算的不同看法，也不可能就合理的估算分配方案与上一级管理人员进行沟通，只能等待上一级管理人员自己发现其中的问题才能进行纠正，这样就会使项目的进度拖延，造成资源浪费，甚至导致项目失败。38. 实施应急储备金：它包括估算质量应急储备金和调整应急储备金。【估算质量应急储备金】主要用于弥补由于预算过程本身的不完善所造成的不确定性。如预算时间过短、预算人员缺乏经验、计算出现误差等。【调整应急储备金】主要用于支付试运行、调整期间的各项成本。如系统调试成本、某零件部件的返工成本、重新组装成本等。39. 价格保护应急储备金：用于补偿询价和实际订货期间隐含的通货膨胀因素。40. 项目成本控制：是按照事先确定的项目成本基准，通过运用各种方法，对项目实施过程中所耗费资源的使用情况进行管理控制。以确保项目的实际成本限定在成本预算范围内的过程。41. 项目质量规划：是指为实现项目的目标，而对项目质量管理进行规划，它包括制定项目质量的目标、确定拟采用质量体系的目标及其所要求的活动。基本宗旨：“质量出自计划，而非出自检查”。42. 项目的质量管理需要实施两方面的工作：一是质量保证工作；二是质量检验和质量纠正工作。43. 质量管理计划活动的内容：需达到的质量目标（质量基准），包括项目总质量目标和具体目标质量管理流程，可以用流程图等形式展示过程的各项活动在项目的各个不同阶段，职责权限和资源的具体分配项目实施中需采用的具体的书面程序和指导书有关阶段适用的试验、检查、检验和评审大纲达到质量目标的测量方法随项目的进展而修改和完善质量计划的程序为了达到项目质量目标必须采取的其他措施，如更新检验技术、研究新的工艺方法和设备、用户的监督、验证等。44. 项目质量保证的内容：制定科学、合理、可行的质量标准建立项目质量保证体系开展有计划的质量改进活动。45. 项目质量控制：是为了使项目的产品质量符合要求，在项目的实施过程中，对项目质量的实际情况进行监督，判断其是否符合相关的质量标准，并分析产生质量问题的原因，从而制定出相应的措施，确保项目质量得以持续不断地改进。46. 项目人力资源的特点：团队性、临时性、阶段性。47. 项目团队：是指根据项目人力资源计划的要求，从项目组织内部或项目组织外部获取所需的人力资源，并组建完成项目所需的团队的过程。48. 项目团队建设：是指通过对人力资源进行培训、绩效考核和激励等方式，来提高项目团队成员个人的能力以及整个项目团队绩效的工作过程，即通过不断对项目团队成员的培训，建立一套科学合理可行的工作业绩考核体系，以便激励所有团队成员努力完成任务的工作过程。49. 团队行为规范：是指为了实现项目的目标，使项目团队成员在项目管理活动过程中履行岗位职责、严守职业道德、从思想认识到日常行为应遵守的职业纪律。50. 项目绩效考核应做的工作：将个体考核和团队考核相结合明确项目绩效考核的依据确定项目绩效考核维度和权重，为突出重点目标达到整体最优或满意水平，应考虑各考核维度的权重确定项目绩效考核时间跨度，原则上是以项目生命周期的基础，根据项目的生命周期将考核时间和项目阶段对应，即每完成一个项目阶段就进行一次考核选择项目绩效考核方法，具体考核方法的选择应视企业和项目的具体情况而定建立项目绩效考核指标体系51. 决定采取何种信息沟通方式的因素：对信息需求的紧迫程度沟通方式的可行性项目团队成员的能力技术是否到位预期的项目人员配备项目时间的长短项目环境。52. 项目干系人期望管理：是指项目经理出于满足项目干系人的需求，以解决相关问题为目的，对增进与干系人之间的沟通和合作过程所进行的管理活动。53. 风险的特征：客观性、可转化性、相对性、阶段性。54. 项目风险管理：是指通过风险识别和风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理的使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段，对项目风险实行有效的应对和监控，妥善处理风险事件所造成的不利后果，以最低的成本保证项目总体目标的实现。55. 项目风险管理规划的依据：项目范围说明书成本管理计划进度管理计划沟通管理计划项目制约因素组织积累的相关资源。56. 项目风险识别：是项目风险管理的基础和重要组成部分。是指明确项目可能存在的风险及其产生的原因，描述这些风险的特征，并对这些风险进行归类的过程。57. 风险识别需要确定的风险三要素：风险来源、风险事件、风险后果58. 项目定性风险评估的工作成果是更新的风险登记册，包括的内容：项目风险的相对排序或优先级清单经过分类处理的风险需要近期采取应对措施的风险清单需要进一步分析和应对的风险清单定性分析得出的风险变化趋势。59. 蒙特卡洛模拟法的一般步骤：通过敏感性分析确定风险变量构造风险变量的概率分布模型抽取随机数作为输入变量将抽样的随机数作为输入变量的抽样值将抽样值作为项目整体风险的基础数据根据基础数据计算出目标值整理模拟结果，确定最大值、最小值、平均值、标准差、方差等，通过分析这些信息为决策提供依据。60. 项目风险应对：是依据项目风险识别和分析的工作结果提出项目风险的处理意见和办法的过程，即针对风险识别和定性定量分析环节中已确认的、一旦发生危害严重且出现概率很高的风险，制定风险应对计划文档的过程。61. 招标采购的优点：可以帮助招标人以最低价格取得符合要求的工程、物料和服务符合要求的投标人都有机会在公平竞争的情况下参加投标可以公开办理各种手续，从而避免贪污受贿行为。缺点：手续较繁琐，耗费时间也较多，不够机动灵活投标人可能会把手续费等附加成本转移到购买的投标项目价格中去可能发生抢标、围标等现象62. 项目采购规划：是为了明确需要从项目组织外部采购哪些物料、工程和服务以最好地满足项目需求的过程。项目采购规划是整个项目采购过程中的第一步，它包括项目的采购方式、采购的预测成本、时间安排、各种采购活动之间的相互衔接、项目采购过程如何与项目的其他方面相协调等。63. 采购实施的内容：对供应商工作的管理采购质量管理采购合同变更管理解决合同纠纷项目组织内部对合同变更的协调支付管理 13-15 优点 缺点职能型没有重复活动：充分发挥职能作用；人员使用灵活狭隘、不全面；反应缓慢；不注重客户项目型决策及时、准确；能够控制资源；对客户负责效率低下；项目之间缺乏知识信息交流矩阵型有效利用资源；能够共享职能专业知识；促进学习和交流；沟通良好；注重客户双层汇报关系；需要平衡权利蝉逮母全恤简厉灶锻悬崇野阶桩拔雨顺屁疼喘厢卑犬瓶熬肛册驴兵戍和纯耙范金从踞非题懦稗碘航威透彪职揖倾订挚直羔改摩壤刻在角层铣锚芯拼序瑶潘光塌秘陈绵摄老垢直侍昏羊眶储戚冠续沟掌酝墒添