招聘技术研究

机密 招聘技巧研究 主讲人 彭九兴 重庆汉国中心 重庆盛凌实业有限公司 课程大纲 一 招聘问题盘点与诊断1 问题盘点2 问题诊断分析模型二 招聘需求的预测与审核三 招聘流程解析1 招聘流程及误区2 如何弥补空缺四 面试流程解析五 面试方法简介 招聘问题盘点 请列举你在招聘实务工作中遇到的问题 招聘问题盘点 1 录取率低 流失率高 2 招聘制度专业性不够 审批需求无依据 选人无方法 流程不规范 3 各部门主管对自己需要什么样的人不清楚 4 招聘人员自身专业度不够 5 人员无法满足公司战略的需要 6 企业寻找完美人员的心态 7 面试准备不足 8 面试与试用差距很大 整个招聘过程缺乏科学的方法和流程面试缺乏准备和结构 提问随意 不做记录忽略情商及胜任素质招聘中的企业政治忽略资信调查有了合适人才 但是不愿意加盟整个招聘过程缺乏科学的方法和流程面试缺乏准备和结构 提问随意 不做记录忽略情商及胜任素质招聘中的企业政治忽略资信调查有了合适人才 但是不愿意加盟 招聘失误的代价低效员工给工作带来的损失解聘低效员工和录用新员工的费用新员工熟悉工作所需的时间非直接费用如失去客户 浪费资源等重要岗位招聘失误可能导致灾难性的后果低效员工对工作团队的负面影响解聘员工给团队带来的心理上的影响 招聘问题诊断模型 为什么招不到优秀的员工 招聘效果 人力资源供给 招聘渠道 甄选程序与方法 岗位需求的分析 同行业企业 外部 内部 相关人力资源政策 招聘问题 招聘问题诊断表 招聘问题 招聘问题诊断表 二 招聘需求的预测与审批 招聘 工作分析 人力规划 组织架构 规章制度 业务拓展 企业战略 2 招聘需求明确流程 最终目的 岗位明确 编制明确 岗位工作说明书明确 人 力 资 源 部 门 总 经 理 用 人 部 门 提出用人 申请 定编 审核 NO 审批 招聘计划 费用预算 YES 发布招聘 信息 YES 收集简历 组织面试 专业面试 YES 审批复核 YES 安排体检 签定劳动 合同 开始试用 三 招聘的基本流程 3 1招聘的流程及误区 3 21 定义职位需求 在开始招聘之前 首先需确定要聘用什么样的人 作为用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求 不同的职位需求不同 例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异 要定义一个职位及其需求 你要决定 职位基本责任和任务 回答 这个人要在该职位做些什么 工作所要求的背景信息 教育程度和工作经验 个人特性需求 例如 这个职位需要经常与人交往吗 组织文化的突出特征 部门管理的风格 权威 高压 民主 以及它对有效的工作关系的影响 3 2确定如何弥补空缺 3 22 撰写职位描述 如没有工作岗位说明书 一旦了解了职位需求 就可着手进行撰写职位描述了 职位描述包括对工作性质 上下级汇报关系 工作时间 报酬以及所需资格证明的描述 它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息 还能帮你发现那些理想人选 一般情况下 公司应设计相应的工作描述格式作为范例 职位描述应包括 职位头衔 业务部门 组织 工作职责和任务 工作职责 任务和目标的总结 报酬 工作时间和地点 所需相关背景信息 所需个人特性 职位描述的用途 招聘渠道的选择 招聘广告 简历筛选的依据 面试的过程 最终客观的评价 3 2确定如何弥补空缺 3 23 选择招聘形式及渠道 内部招聘和外部招聘各有优劣 下面以列表的形式进行比较 3 2确定如何弥补空缺 一 招聘计划 1 人员需求清单 2 招聘信息发布时间 渠道 3 招聘团人选 4 招聘者选择方案 5 招聘截止日期 6 新员工上岗时间 7 招聘费用预算 8 招聘工作时间 9 招聘广告 二 招聘策略 招聘策略 人员策略 地点策略 时间策略 主管的积极参与 招聘人员的胜任特征 热情 公正 文明 高效 具备专业知识 有良好的职业道德 遵循劳动力市场上的人才规律 制定招聘时间计划 招聘范围的确定 根据计划招聘人员的数量 能力要求圈定 成本的考虑 比较不同招聘地点所需成本 3 24 制定招聘策略 3 2确定如何弥补空缺 当你面对着大堆要浏览的简历 使用两步法来处理它 第一次筛选中 淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者 需特别留意简历中的如下方面 表示工作成果的信息 例如 薪酬定位 稳定性或职业定位 持续上升的职业发展 与职位一致的职业目标 3 25 简历筛选 第二次筛选中 在合格应征者中比较他们之间细微的差别 然后拿出最有希望的应征者名单 浏览简历时 警惕那些暴露应征者弱点的地方 如 对教育背景的过多介绍 可能没什么工作经验 背景中明显的缺口 个人信息过多 可能没什么工作经验 只提及工作和职位 对于成果只字未提 经过筛选将简历分类 拒绝类 基本类 重点类 3 26 如何审阅简历 总体外观 整洁 规范 认真 语法 文字错误 生涯结构 时间连贯一致性 经验 事业进程逻辑 过去做了什么 完成 执行 管理还是参与 建议 熟悉 教育培训 教育水准 专业证书 相关性 参加组织 专业机构 证明人 推荐函 证明人 证件检验 4 面试流程解析 面试开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段 面试准备阶段 面试过程 应聘者创造一个融洽的会谈气氛 尽量表现出自己的实际水平有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件希望被理解 被尊重 受到公平对待充分了解自己所关心的问题决定是否愿意来该单位工作等 面试者创造一个融洽的会谈气氛 使应聘者能够正常发挥自己的水平让应聘者更加了解应聘单位的发展情况 应聘岗位的信息和相应的人力资源政策了解应聘者的专业知识 岗位技能和非智力因素决定应聘者是否通过本次面试等 面试目的 七 人力资源经理和其他经理的职责 通常 销售 市场部的经理最容易跟支持部门发生矛盾 财务老催着交各种各样的报表 人资部今天要考核 明天要培训 后天要参与面试 从而有许多磨合不了的矛盾 为此事先就把责任划分清楚 就可以减少矛盾 一份清晰的经理指南是最有效的办法 4 11 人力资源经理和其他经理的职责划分 通常 销售 市场部的经理最容易跟支持部门发生矛盾 财务老催着交各种各样的报表 人资部今天要考核 明天要培训 后天要参与面试 从而老是有许多磨合不了的矛盾 为此事先就把责任划分清楚 减少矛盾 一份清晰的经理指南是最有效的办法 4 1面试准备 4 11面试中人力资源专业人员与用人部门的分工 用人部门面试 人力资源部门面试 4 21场地布置安静不被干扰的 私人保密的 氛围的营造 候考人员的等待场地 4 22工具 资料面试开始前 每位主考官手中应有上列材料 面试程序表 应聘者个人资料 结构化问题表 应聘者的面试评价表 每位应聘者的评分表要单独成面 4 23时间安排面试应安排在双方不受干扰的时间内进行 并在相对集中的时间内连续进行 一交次完成 4 24接待程序明确应聘者由谁接待 由谁引导 如果在不同的地方进行二个以上项目的测验 在时间安排上应注意衔接 4 2面试开始阶段 4 25面试方式的选择 A 集体面试 座谈方式 适合候选人比较多的初选无领导小组讨论方式 适合人员素质需要仔细进行比较考察人员整体能力无领导小组讨论方式设计 选择讨论的主题 应该是有关职务要求的内容 应该是没有明显答案倾向的 应该满足对候选人多方面评价的 应该能够引起大家讨论兴趣的 人员控制在10人左右 时间不低于1小时 案例 无领导小组讨论示例 举例 管理职务主题 薪资提升 名额有限角色扮演 各部门经理目的 通过协商 确定提薪人员名单材料 各部门候选人的基本材料观察 表达能力和语言习惯 思维的逻辑性 对材料的理解和把握程度 组织与协调能力 管理观念 性格特征 对管理职务的理解 激励能力 沟通能力等 B 一对一面试适用于各种情况的初选和复选主试人可以是一个 也可以是多人时间一般为30 40分钟提出的问题一般在15个左右候选人的面试时间应错开安排注意候选人在等待面试时的表现 4 26 面谈礼仪 1 提前几天发出面试通知 安排好日程 2 找好帮助你面试的其它经理 请他安排好时间 以便接下去面试 3 去前台接求职者4 面谈时间30 40分钟 5 如果不适合 尽早结束 6 面谈时间不能有任何打扰 7 注意公司形象 给应征的人留下好的印象 8 谢谢你给我们公司一个机会与你面谈 9 时间允许送到电梯口 避免提问引导式的问题不要事先描述需聘岗位的具体工作不要猜测应聘者的素质和专业技能不要将自己的想法强加于人不要将应聘者做得不好的地方大谈自己的意见控制好面试时间不要和应聘者就某一观点争论委婉地告诉应聘者面试不通过维护应聘者的自尊心 4 27面试中应避免 4 31面试流程介绍 招聘面试的基本目的在于 给主考官和应聘人双方进一步了解的机会 从而作出最佳决策 由于面试时间有限 一个精心准备的面试可以达到事半功倍的效果 当你招聘一个重要职位的时候 你可能要经过下面三个阶段 至少要完成两个阶段 4 3正式面试 4 32笔试方法 一般知识与能力等 社会文化知识 智商 语言理解力 数字才能 推理能力 记忆力等 专业知识与能力等 如管理知识 人际关系能力 观察力等 人格等 如性格 兴趣 心理特点等 1 根据试题的性质 笔试可以分为论文式笔试和直答式笔试 2 根据考试的科目不同 笔试可分为基础文化测试和专业知识测试 笔试有两种分类 心理测试 考察内容 主要用于应聘者对能力 个性 工作动机 价值取向 工作态度等综合素质的测评 功能诊断功能 判断应聘者目前具备的优势 预测功能 坚定应聘者在未来成功和适应的可能性 优点 客观性 标准化 有稳定的常模 可以测试一些面试难以测试的要素缺点 容易作虚假陈述 许多回答有社会称许性 科学的 系统化的心理测评体系费用较高 结论 可以作为面试的补充手段 而不能作为主要甄选依据 目前最成熟的性格理论 BIG5 人的性格可以从以下5个维度去分析1 情绪稳定性 2 外向性 3 求新性 4 随和性 5 尽责性 测试方法 FiTIn 职场性格测试 心理测试法 1 能力测试 普通能力 特殊能力 心理运动机能等 2 人格测试 生理特质 气质 动机 价值观 社会态度等 3 兴趣测试 想做什么和喜欢做什么 4 4面试结束 1 允许候选人问问题 2 说明下一步的程序和大概时间 a 询问和预约下一次面试的时间 b 说明通知的时间 减少彼此的顾虑 3 真诚的感谢候选人 谢谢你给我们公司一个机会与你面谈 4 在下一个候选人进来之前 把上一个候选人的笔记记全5 不要轻易许诺不能确认的事情6 时间允许送到电梯口 7 如何拒绝不合适的人员 1 一位大专应聘者到某公司应聘研究开发岗位 把应聘材料恭恭敬敬地递给招聘人B B看了其学历是大专生 便对其大声说道 研究开发系统只要本科以上的 你先走吧 2 某公司招聘人员到高校招聘应届毕业生 前来应聘的有本科生 研究生 当时场面很混乱 这时招聘人员王先生对学生大声喊道 我们只招研究生 不招本科生 本科生都走开 讨论 1 如果你是案例中的应聘者 受到这种拒绝后有何感想 2 作为面试考官 你应怎样处理以上遇到的情况 4 5 面试评价 4 51面试评价常见错误面试目的不明确 不清楚合格者应具备的条件 面试缺少整体结构 偏见影响面试 第一印象 对比效应 晕轮效应 录用压力 4 52人员选择时应注意的问题简历并不能代表本人工作经历比学历重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊人员 职业经历坎坷或能力超强者 慎重做出决定 背景调查适用范围1 面试过程中能难识别的应聘者的品质 价值观等方面 可通过背景调查来了解 2 背景调查适用于对应聘者诚信度要求很高的岗位 如财务人员 采购人员 进出口人员 3 当面试人在面试过程中对应聘者某些表现或所描述的事件表示怀疑 需要寻求有效证据时 可做背景调查 如 文凭 离职原因等 背景调查对象以及调查内容 1 人事部门 了解离职原因 工作起止时间 是否有违规行为记录2 部门主管了解工作表现 胜任程度 团队合作情况 工作潜力3 部门同事 本部门 接口部门 了解工作表现 服务意识 团队合作等方面 4 53 背景调查 背景调查过程中需要注意的问题一 背景调查不能调查应聘者现任职的单位 只能咨询前任单位的情况 二 背景调查说明来意时 要征求对方是否有时间 如果没有时间的话 与对方预约时间 三 被访谈者拒绝接受咨询时 委婉询问是否当时没有时间 如果是被访谈者不接受这种背景调查 不要勉强 换另外访谈对象 四 访谈过程中不要过多地询问对方对应聘者的评价 一般询问应聘者的工作表现 需要改进之处 五 访谈结束后 诚恳表示谢意 4 53背景调查技巧1 面试时为背景调查打下埋伏 获得各部门的信息 例如可以这样询问 请问您的主管是怎样的人 您对他的评价如何 他对您的评价会是怎样的 您是怎样处理您与接口部门的工作的 您与哪部门的合作最愉快 最不愉快 请举出事例来说明 他们对您的评价如何 通过以上问题获得的信息与通过背景调查得到的信息进行比较 我们会有一些意想不到的收获 4 54录用决策 简历 面试和背景调查都为招聘决策作了铺垫 到一定阶段你该问自己 这些材料足以让我作最后决定了吗 若答案是肯定的 那就做聘用决定 选出排在前三位的应征者 先向第一名发聘用函 同时也要作好该应聘者拒绝录用的心理准备 你应该准备不止一名的录取材料 如答案是 不 我们得到的信息还不够 那问问自己以下几个问题 我还需哪些信息才能作决策 我们是否能把那些不确定因素的影响降至最低点 该应征者的长处足以弥补他的不足吗 通过在职培训要教会他们那些东西 要发展他们那些能力 在时间及费用允许的情况下要解决这些不确定因素 你可以请某些应征者回来参加又一轮面试 或让团队里的其他人参与面试程序 然后做最后决定 录取 录取通知通常经过面谈或电话告知应征者 在口头通知后 你还要以书面形式确定 通知应征者录用消息时应充满热情 最好亲自向应征者告知录取消息 如有可能可以回忆面试过程中的某些积极方面 继续从应征者那了解其所关心或担心的问题 了解其何时能作出接受录用的决定 是否他们可能在考虑的其他公司 录取信 在发出前应注意听取有关方面建议 切记别把录取信写成聘用合同 5 1 应聘者的需求 生理需求 包括饥 渴 性 和其它生理性技能需要 是推动人们行动的最大动力 例 大学毕业生 改革开放初期农村外出劳务工 安全需求 要求摆脱失业威胁 需求在年老和生病时有保障 避免职业病的侵袭 例 民工也不是有钱就干了 他们开始需要保险 福利和社会地位 即社交需求 社交需求 包括爱的需要和归属的需要 爱 即人和人之前相互的感情 例为了谈朋友不想加班了 甚换环境 归属 想归属某种群体的需要 例想获得城市户口 甚至拥有城市住房 5 面试方法简介 5 1 应聘者的需求 尊重需求 尊重分为内部尊重 自尊 和外部尊重 现有外部尊重再有自尊 不满足于归属某个群体 还需要得到这个群体的尊重 高工资布一定能吸引这种需求的人 还得给他生涯规划 让他能得到一个让他能获得尊重的岗位 自我实现需求 指实现个人理想保护 发展个人能力于极限的需求 例 老板说不是为了赚钱 只是为了打造一个百年老店 招聘时如何关注需求 根据公司优势和资源不仅给员工一个高工资 还要根据员工需求许诺一些其它的将来能实现的东西 1 开放式问题 得到广泛的回答例如 业余时间您做些什么 2 封闭式问题 回答 是 或 不是 例如 是不是您负责整个项目的组织工作 3 假设式问题 假设一种状况 问对方如何处理例如 如果您很长时间没有取得进展 您会怎样处理 4 肯定澄清 用自己的语言将了解的信息重述一次 澄清对方的意思 例如 你的意思是说你绝对不会放弃 5 细分证实 从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复 例如 谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验 你如何安排时间上的冲突 你的意思是说 你能很快地确定事情的轻重及先后顺序 5 2问的技巧 建议为了避免问 真空 里的问题 最好使用STAR方法 STAR方法是衡量问题是否有价值的标准 STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文单词 这四词组成了四个角 用图示表示就是 S 情景 T 目标 R 结果 A 行动 5 3听的技巧 面试访谈STAR原则 可分析信息的特征 1 主人公是第一人称2 当时的角色清晰明确3 具体的环境4 过去的行为或想法5 详细具体的行为 重要性原则 各实例中以重要的实例信息为主新近性原则 最近的行为最能说明将来的行为相关性原则 与应聘岗位相关的信息更有价值一致性原则 前后的信息应该一致 注意 偶然信息 全面性原则 从整个行为反应中系统地 完整地去评价 不要受某一方面的素质的影响 如何分析获得的信息 5 4分析的技巧 应聘者的面部表情 传递的信息 1 面部通红 鼻尖出汗 不敢正 视考官 紧张 缺乏自信 2 目光久久盯着自己的双手 双 脚或地面 不发言 反映内心的斗争与思考过程 3 目光暗淡 双眉紧皱 苦恼 焦急或压抑 应聘者的身体动作 传递的信息 双肩微垂 双手持续做单调动作 情绪压抑 手颤 手指转笔 抖腿 焦虑 紧张 心情急燥 5 5观察的技巧 5 4 面试方法 5 41 结构化面试 事前有一个固定的框架或问题清单 对所有的应聘者都问同样的题库 考官根据框架控制整个面试的进行 按设计好的问题和有关细节逐一发问 获得结构与形式相同的信息 便于分析比较 提高面试效率 5 42 非结构化面试 无固定模式 随意发问 面试者只需掌握组织 职位的基本情况 面试中所用的问题是非标准化的问题 对应聘同一岗位的同一位应聘者 不同的考官会提不同的问题 5 43 行为描述面试 面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题 询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动 根据事先拟定的评分规则给应聘者打分 5 44 全面结构化面试 ComprehensiveStructuredInterviews 全面结构化综合了前面几种面试技术 询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理 行为描述法 具备哪些专业知识 在各种模拟的环境中应聘者如何表现 情景模拟技术 5 5结构化面试知识 结构化面试是在面试之前 已经有一个固定的框架或问题清单 面试考官根据框架控制整个面试的进行 按照设计好的问题和有关细节逐一发问 严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问 缺点谈话方式过于程式化 难以随机应变 所收集的信息范围受到限制 优点标准统一 可以提供结构与形式相同的信息 便于分析 比较 减少主观性 同时有利于提高面试的效率 且对考官的要求较少 5 51结构化面试 开始前思考三个问题 如何开始 需要多长时间 准备问哪些问题 介绍让应聘者介绍自己 招聘者自我介绍 介绍面试的结构 征得同意 主体开始发问 获取信息 介绍公司情况 其他需要了解的情况 下一步的安排 回答应聘者的提问 结束面试友好的结束 评估面试者 5 6行为描述面试 行为描述面试 BD 假设前提 A 一个人过去的行为能预示其未来的行为B 说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现 而不是对外来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历 判断他选择本单位发展的原因 预测他未来在本组织中发展采取的行为模式 了解他对特定行为所采取的行为模式 并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析 5 61行为事件法 发生的情景涉及的人员本人的角色和活动本人对所处情景 他人和自身工作的感受和愿望事件的最终结果 一个行为事件能表现出几个相关的素质 要求应聘者描述最近发生的事件 非假定的事件或抽象的观点 以让其举例的方式进行引导如应聘者对事件的描述过于简单 应通过提问和追问 引导其讲出事件的细节如应聘者描述的事件中涉及到 我们 应问清指谁 要确认其在其中的角色不要过多重复被访者的话 避免应聘者理解为引导性问题 行为描述面试要点 5 62行为描述面试中面试者的角色定位 不要作情况调查员 避免问你在大学的成绩如何 学过哪些课程 管辖过多少人 因为 通常都不能反映一个人的价值观 动机 自我认知能力等 不要作治疗专家 避免问你对这件事怎么看 你的感觉是 因为 通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强 不要作理论专家 避免问怎么样 为什么 因为 与其做事的动机 能力也是不完全相关的 不要作算命先生 避免问如果 你会怎样 因为 回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断 而非个人能力的真实信息 的影响 不要作推销员 避免问诸如 你不认为 之类的问题因为 带有某种倾向性与引导性 而无法与应聘者的动机 能力等信息反映出来 5 63行为描述问题举例 行为面谈提纲 范例一 请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料 该资料的大致内容是什么 你是从哪里获得该资料的 你仔细阅读该资料了吗 资料中的观点给你什么样的启发 资料中的观点对你的工作有什么用处 5 64行为面谈提纲 范例二 你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗 当时你从事的是什么样的任务 当时工作或产品处于什么样的情形 你为什么要对它进行改进 你采取什么方法改进它 改进之后有哪些优点 别人对你的工作有何评价 行为面谈提纲 范例三 请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件 这件事发生在什么情况下 与你一起工作的是什么人 你们采取什么方式工作 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同 任务完成后 你的合作者如何评价你 5 65行为描述面试的优点主要表现在 1 行为描述面试观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法 2 行为描述面试方法不仅描述了行为的结果 并且说明了产生行为的动机 个性特征 自我认知 态度等潜在方面的特征 因此采用行为描述面试方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的 3 行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景 可以发展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本 5 66行为描述面试的缺点主要表现在 1 一次有效的行为描述面试需要花费1 5 2个小时 另外仍需要几个小时的分析时间 2 面试人员必须经过相关的专业培训 必要时要在专家指导下才能通过面试获得有价值的信息 3 行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上 所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征 4 时间 成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进行 只能限定职位小范围展开 5 67行为描述面试的步骤 步骤一 介绍和解释 步骤二 让应聘者描叙自己最重要的工作和责任 步骤三 行为事件访问 讲叙关键事件 步骤四 结束 步骤一 介绍和解释 与应聘者建立信任关系 使其感到轻松 愉快并愿意讲出自己的事情 在这一阶段要做到 使应聘者感到轻松 激励应聘者参与 强调面试资料的保密性 如果录音则需取得应聘者的许可 步骤二 让应聘者描叙自己过去的工作和职责 所问问题包括 您目前的职务或头衔是什么 您向谁汇报工作 或 你的直接领导是谁 谁向您汇报工作 或 您的直接下属有多少 在不同时期您的工作主要任务和职责是什么 注意 这一部分不要化太多时间 通常5分钟左右就可以了 步骤三 具体的行为事件访问 让应聘者讲叙关键事件 事件应包含以下几个方面 事件发生的情景 事件中所涉及的人 应聘者在该情景中的思想 感受和愿望 应聘者在那个情景中究竟是如何作的 事件的最终结果是什么 步骤四 结束 在面谈即将结束时 要向应聘者致以诚挚的谢意 对应聘者的配合表示衷心的感谢 5 68行为事件访问技巧 从好的事件开始 让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要 在应聘者详细讲完一个工作故事之前 不要让其转到别的事件上 引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告 一旦发现应聘者的报告中有跳跃 就提出问题请其提供详细的资料 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点 如果应聘者讲的是抽象的观点 立即让