29第十五节 任职资格接口子系统设计(四)培训培养接口.doc

第十五节 任职资格接口子系统设计(四)培训培养接口很多公司在HR方面，培训管理是做得最多，也是最热闹的。毕竟培训没有像绩效管理、薪酬管理那样属于“雷区工作”，多少是受管理者和员工欢迎的。但是扪心自问，我们发现培训对组织而言是很大的成本，它的收益在哪里？很多公司把培训当作一种福利，甚至是“强迫接受式”福利，员工不能感知到培训对工作的价值和贡献，对个人能力提升的贡献，有时还会将培训视为负担。培训过后不久，知识点就已经基本忘记了，只剩下热闹的游戏景象。我们经常提到培训的收益评估，低层次是反应和知识评估，判断参加培训者是否喜欢培训或学习经历，比如由参加者填写 “满意程度表”，判断参加者在课程结束时学到了多少东西（用课后测试成绩衡量）；更高层次是行为评估，通过指导或培训产生的工作行为改变，让员工从现场工作表现中得以体现。最高层次是绩效和结果层，判断接受培训后的可见结果，如降低经营成本和提高财务指标，是培训评估的最高级标准衡量。这个收益评估从理论上可以理解，但是在实际操作中如何开展，在基本的行为评估层面就卡住了，行为要求和改善标准是什么？这些问题在没有实施任职资格管理时，仅仅依靠培训管理是无法解决的，而当实施了任职资格管理，以上问题就得到了迎刃而解。一、从培训向培养的转化以任职资格为中心，建立与任职资格发展通道和任职标准相映射的培训培养通道和培训培养体系，是培训管理的根本出路。必须改变培训的“散打”状况，即完全基于需求来开展培训，做几次需求调查，员工想上什么就上什么课程，就造成培训价值的最低化。应该建立以规划为主（培训和学习内容80%通过规划得到），需求为辅（培训和学习内容20%通过需求调查得到）的培训培养体系。当已经完成了任职资格通道和标准设计后，可以设计培训通道和任职资格通道相对应，如下图：图4-5 任职资格通道与培训通道的对应关系上图说明了一个关系，当员工面对任职资格通道时，培训通道是同样展示给他们的，他们在参加一级认证前，就可以获得一级的培训课程，帮助他们通过任职资格一级。在达成任职资格一级后，他们可以学习一级和二级的相关课程，帮助他们巩固一级的知识和能力，同时具备向二级冲击的能力。培训和培养是员工实现任职资格能力提高的重要助力器。培训课程的内容提炼来自任职资格标准，任职资格标准中的素质、知能和行为项都可以转化成为相关课程，其中知能的转化效果最好。在前章节中的知识挖掘技术中已经提到了知识和技能点的挖掘方法，其中就如何解决发现的问题可以作为培训的课程目的，这样学员学习过程中就带着问题来学习和思考，可以提高培训效果。当知识点和技能点明确后，可以直接转化成为相应培训需要传递的知识点和技能点，培训老师通过适当的课前了解，知识传递就有了明确要求和细化目标。而素质和行为项是课程培训不能解决的问题，所以培训就必须转化成为培养，或者更大意义上向学习发展的角度思考。图4-6 人才培训与发展的三个层次博华咨询从任职资格标准体系导出培训课程体系，并提出以学习地图的方式帮助员工改善素质和行为要求，取得了很好的效果。分层分级体系图4-7 分层分级体系二、基于任职能力标准体系的分层分级的培训课程体系通过对每个级别需要掌握的知识和能力的整合，可以形成公司统一的课程库，这个课程库对应了不同的任职资格通道，培训体系实现了阶梯式、分层级的培训。下表可以体现从能力体系导出课程的映射关系：表1-21 某企业员工培训课程与知能素质的映射表表1-21 基于员工职业发展通道的的某其企业客户经理分级培训课程级别课程名称一级客户经理（共四门课）1企业文化、组织、制度2客户经理职业化塑造3技术和产品培训4客户经理工作指南学习 二级客户经理（共三门课）1高效客户经理职业化提升2信息化产品的行业应用3服务营销策略三级客户经理（共三门课）1项目管理打造高绩效团队2系统和创新思维和方法训练3AL行动成功学习法四级客户经理（共二门课）1客户经理卓越能力提升2客户关系与深度营销管理实战详细的分层分级课程体系，见二、学习地图定义（一）学习地图：指以能力发展路径及岗位胜任能力标准要求为基础，为实现能力或技能从一个层次达到更高层次所经过的所有学习路径，是多种学习方法的组合。（二）学习地图框架图4-8 学习地图框架（三）学习途径分类列表表4-2 学习途径分类表类别编码学习途径主要责任人培训类（W1）W1-1内训课程HR部门、各业务部门组织学习类（W2）W2-1优秀作品推荐学习HR部门、各业务部门领导W2-2榜样/标杆学习HR部门、各业务部门领导参与体验类（W3）W3-1征文各业务部门W3-2知识能力竞赛各业务部门W3-3拓展训练各业务部门工作实践类（W4）W4-1导师制导师W4-2角色轮换直接上级W4-3流程穿越直接上级交流类（W5）W5-1案例分享与研讨直接上级W5-2经验交流各业务部门自主学习类（W6）W6-1E-learning员工W6-2自学员工（四）学习方式实施指引W1-1：内训课程【定义】内训课程，是指传统的课堂授课方式，授课人为外聘讲师或内部讲师。【责任分工】q HR部门：负责通用类素质、能力、知识和技能的培训，以及新员工岗前培训。q 各业务部门：负责本专业本部门专业知识、专业技能的培训，以及各种动态方案、公司政策、所在部门各种管理要求的培训。【实施指引】q HR部门统一组织的培训课程，通常以内部讲师及外聘讲师课堂授课方式组织实施。具体操作步骤按照HR部门既定工作流程执行。q 各业务部门在本部门内部组织的培训，授课人为内部兼职讲师，授课方式、授课地点、授课时间等可根据各业务部门工作安排灵活掌握。q 单纯的课堂理论知识学习不能适应学员的切实需求，内训课程在授课方式上应注重理论知识与实际案例的结合应用，强调案例讲解与案例分析。授课过程中需注意调动学员参与课堂教学的积极性，强调讲师与学员互动式学习。W2-1：优秀作品推荐学习【定义】优秀作品推荐学习，指依据员工能力模型及合格标准要求，着眼于提升员工基本素质和能力，以组织的名义向员工推荐书籍、影视作品、文章等优秀作品的学习活动。q 外部优秀作品外部优秀作品主要包括：对员工素质、能力提升有帮助的书籍（如：把信送给加西亚、金字塔思维等）、影视作品（如：士兵突击、功夫熊猫等）。q 内部优秀作品内部优秀作品主要包括：来自上级公司、公司领导以及公司员工撰写的优秀文章、先进事迹等。【责任分工】各级管理者都可以向HR部门建议好的书籍、影视作品、优秀文章、先进事迹等，HR部门组织相关人员研讨论证，并经过HR部门相关领导确认后，统一向公司员工推荐。【实施指引】公司各级领导在经过对相关书籍、影视作品、优秀文章、先进事迹等优秀作品的论证后，正式向员工推荐学习。在操作方式上，书籍或影视作品可以以公司或部门的名义购买；或综合多部影视作品、书籍并结合员工能力标准，编制合适的学习资料供员工学习。具体操作步骤如下：q 步骤1各级管理者向HR部门建议书籍、影视作品、优秀文章、先进事迹等，推荐时需要说明推荐理由。q 步骤2HR部门组织相关人员对推荐的优秀作品进行研讨论证，并提请HR部门领导确认。q 步骤3HR部门购买推荐书籍、影视作品向目标员工定向发放。可以班组为单位进行发放，也可以员工个体为单位进行发放。如需要综合多部影视作品、书籍等编制合适学习资料的，HR部门组织相关力量统一制作后向目标员工定向发放。q 步骤4员工对推荐的优秀作品进行学习。对于典型的先进事迹、重要文章等，各部门可利用部门例会的形式组织员工进行研讨和交流，共同学习。q 步骤5（可选）针对推荐的优秀作品，员工学习后可通过读后感等征文形式发表个人学习心得。W2-2：榜样/标杆学习【定义】榜样学习，指确立某方面的榜样人物，向员工推荐学习。榜样可以是公司内部的，也可以是公司外部的。标杆学习，指确立在企业管理某方面应用成熟的标准或业界先进的管理模式为学习标杆，向员工推荐学习。【责任分工】公司各级管理者可以向HR部门建议好的榜样/标杆，HR部门组织确认后，统一向员工推荐学习。【实施指引】对于相关部门领导、员工推荐的榜样/标杆，经过HR部门组织相关人员研讨论证，相关领导审批后，以正式方式向员工发布榜样/标杆学习号召，通过各种内部信息传播通道向员工传递关于榜样/标杆的资料，并根据情况要求各部门组织内部的榜样/标杆学习研讨。具体操作步骤如下：q 步骤1可向HR部门建议榜样/标杆，推荐时需要提供榜样/标杆的相关资料、事迹材料等。q 步骤2HR部门组织相关人员对推荐的榜样/标杆相关资料进行评审，再提请领导审核确认。q 步骤3HR部门整理正式的榜样/标杆学习材料，确定合适的发布渠道、发布范围。对于重要的榜样/标杆学习活动，HR部门可制定具体的学习要求，安排各部门在指定时间内组织内部研讨并进行学习总结。q 步骤4HR部门号召员工进行学习。q 步骤5员工通过阅读、观看榜样/标杆的材料，进行榜样/标杆学习。对于HR部门安排具体学习要求的，各部门应利用部门例会，组织本部门员工进行集体学习、研讨，并进行学习总结。对于公司内部榜样，还可组织榜样向员工做先进事迹报告。对于外部标杆学习的，也可根据需要组织员工前往标杆所在处现场学习。W3-1：征文【定义】征文，指通过向员工征集既定主题的文章，达到提升员工素质、能力和知识的目的。【责任分工】可在本部门员工能力培养与培训职责范围内发起征文活动。【实施指引】q 步骤1征文活动组织部门确立征文主题、征文对象、征文实施规则，形成具体实施方案（包含：主题、文章要求、涉及知识能力项、征文对象、起止时间、评选办法、奖励细则等）。q 步骤2征文组织部门正式发布征文通知（如有需要，对于重要征文，可以向各部门指派最低征文数量指标，以促进各部门对征文活动的推动力度）。q 步骤3参与者按照征文要求撰写文章，并提交征文组织部门。q 步骤4征文组织部门对征集的文章进行评审，发布征文评选结果。q 步骤5征文组织部门按征文方案中的奖励细则进行奖励。W3-2：知识能力竞赛【定义】 知识能力竞赛，指公司组织一定范围的员工进行某些技能、知识竞赛的学习活动。【责任分工】各部门都可以在自己职责范围内发起竞赛活动。【实施指引】q 步骤1竞赛活动组织部门确立竞赛主题、竞赛范围、竞赛规则和要求，形成具体实施方案。q 步骤2竞赛组织部门正式发布竞赛通知（如有需要，对于重要竞赛，可以向各部门指派最低竞赛数量指标，以促进各部门对竞赛活动的推动力度），并筹备竞赛相关工作。q 步骤3竞赛组织部门按照具体的竞赛规则，实施竞赛活动。有些竞赛可即时输出成绩的，则同步通过评审组做出判断；有些竞赛为赛后输出结果的，则组织部门赛后需组织评审组输出竞赛成绩。q 步骤4竞赛组织部门发布竞赛结果通报。q 步骤5竞赛组织部门按竞赛方案中的奖励细则进行奖励。W3-3：拓展训练【定义】拓展训练，指通过户内户外团队拓展活动，训练员某项（或某几项）能力，帮助员工提升综合素质。【责任分工】一般情况下由HR部门确立拓展训练项目，并协调外部拓展训练培训机构配合实施。具体组织上，可由HR部门直接组织，或者由各部门自行组织。【实施指引】q 步骤1HR部门进行拓展项目和拓展训练培训机构的选型，确定拓展活动内容和参与方式。q 步骤2HR部门直接组织拓展训练。通常情况下，拓展训练可结合培训课程展开。部门也可在HR部门选型结果框架内自行组织拓展训练。W4-1：导师制【定义】导师制，指公司指派骨干员工作为新到岗员工的老师，从工作的各个层面对员工进行指引、辅导和帮助的学习培养方式。【责任分工】新员工：虚心接受导师指导与管理，主动与导师沟通，汇报工作进展及学习心得，多向导师及老员工请教，尽快熟悉工作要求，适应工作环境。导师：对新员工进行工作方法、技能的指导，解答新员工在工作中遇到的各种问题，帮助新员工提高其工作能力，以尽快适应岗位要求。了解新员工思想动态，正确传达意见，采用恰当的方式进行沟通交流，建设良好的工作氛围。【实施指引】q 步骤1对于新到岗的员工，所在部门为其指定工作导师。导师根据该员工岗位胜任能力合格标准要求，制定出针对性培养计划。q 步骤2导师在所在部门上级主管指定的时间内，全面辅导对口员工的工作（一般情况下辅导期为三个月），负责对新员工进行岗位培训和辅导，掌握并及时向相关部门反馈新员工的工作及学习进度和工作绩效。q 步骤3辅导期满后，员工和导师分别进行辅导期收获的总结，导师工作角色结束。辅导期内导师的绩效考核，应考虑其本阶段内担当新员工导师的辅导工作及辅导效果。W4-2：角色轮换【定义】角色轮换，指员工的直接上级为锻炼员工某项（或某几项）工作能力，安排员工轮流担当特定的工作角色。员工通过真实的角色扮演和实际工作体验，训练自身工作能力。【责任分工】直接上级：在不影响部门正常工作的情况下，为所在部门员工提供其职责范围内，轮流担当特定工作角色的机会。员工：把握角色轮换机会，认真履行所扮演角色的工作职责。【实施指引】通常情况下，员工可轮流担当的工作角色包括：部门内部工作例会会议主持、小组组长或网格负责人、部门内部培训讲师等。角色轮换的学习方式，要求所扮演工作角色的变动，不影响该工作本身的正常运行。具体操作步骤如下：q 步骤1（可选）直接上级根据所辖范围内员工的工作能力和发展需要，安排员工轮流扮演特定的工作角色。员工本人也可根据自身能力短板和特点，向直接上级提出担当特定的工作角色请求。q 步骤2直接上级需向员工说明该角色主要工作职责以及当次角色担当者所要完成的工作目标。q 步骤3员工根据直接上级工作安排，全面了解所扮演角色的工作职责和当次工作目标，积极做好准备工作，并完成当期角色轮换的工作任务。q 步骤4当期角色轮换工作结束后，员工进行工作总结，记入个人工作日志中。W4-3：流程穿越【定义】流程穿越，指员工为熟悉与自身工作有关的公司其他相关业务流程，而进行随工工作、调研、体验，从而提升对相关业务流程的认知程度。【责任分工】员工及其直接上级提出流程穿越申请，所在部门领导负责协调安排；流程穿越相关部门积极配合。【实施指引】流程穿越是一项进行流程调研和流程体验的学习方法，让参与者以普通的流程执行者的角色按照流程规则实际性流程，或者观察流程执行者执行流程。流程穿越有严格的穿越纪律，详细和周密的穿越计划安排，有明确的对穿越任务的总结要求。具体操作步骤如下：q 步骤1员工根据工作需要，提出某个流程穿越申请，或者直接上级根据员工情况集中安排员工进行流程穿越。q 步骤2如果是部门内部穿越，部门经理审批后施行。如果是跨部门流程穿越，部门经理审批后协调相关部门安排。q 步骤3员工所在部门与要穿越流程相关部门共同制定穿越计划和实施方案，确定明确的流程、时间、地点、联络人，确保在不影响工作流程正常运行的前提下，让参与者能切实体验流程。q 步骤4进行流程穿越，并做笔记。这个过程可以要求流程执行者为参与流程穿越的员工进行必要的讲解。这些降级包括流程本身（含模板）、流程各环节使用的必要工具、操作经验等。q 步骤5流程穿越结束后，员工对所参与的流程穿越进行总结，形成总结报告。W5-1：案例分享与研讨【定义】 案例分析与研讨，是指部门内部组织员工对典型业务案例进行剖析、研讨，以提升相应工作能力。【责任分工】各级管理者对本途径学习方式负有关键责任，员工也可在主管授权下组织案例分享与研讨会议。【实施指引】通常情况下，各部门利用周、月例会等定期内部会议时间，就典型案例或热点问题展开讨论。案例分享与研讨的学习方式强调全员参与，对与会人员的现场表现不做强制性要求。W5-2：经验交流【定义】经验交流，是指组织员工进行旨在分享经验、提升能力的经验交流会议。经验交流一般发生在同职位之间或类似职位之间，分为如下几个层次：q 职位之间的经验交流q 部门之间经验交流q 员工之间经验交流【责任分工】各部门根据工作需要，组织员工进行员工层面、组织层面或部门层面的经验交流。【实施指引】q 员工之间的经验交流在工作中随时发生。组织者如需组织集体交流可利用每周、每月例会等定期的内部会议时间进行。q 根据各部门工作计划及工作需要，利用部门月度定期会议或团队活动时间穿插进行。q 跨部门或分公司之间的经验交流，通常情况下以会议组织方式进行，交流双方应事先充分沟通交流的内容、形式、具体议程等相关事项。如经验交流的覆盖面涉及大部分部门的，由部门依照常规会议组织流程牵头施行。W6-1：E-learning【定义】E-learning指员工通过网络课堂、视听教材、电子媒体等方式进行学习。这种学习方式属于自助式的，在学习时间、地点上具有很大优势。【责任分工】E-learning的学习方式责任主体为员工个人。员工根据自身知识、能力短板及个人需求选择合适的学习材料，自主进行学习。HR部门培训管理责任人负责组织学习材料、教材的制定、编撰、收集和上传，以确保充足的学习资源。【实施指引】q 公司现已通过内部IT网络，向员工共享了大量的学习课件、视听资料、培训课程视频等学习资源，员工可通过网络进行自主学习。q 除PC终端外，员工还可通过手机连接公司内部知识库，不受时间地点限制，随时随地进行学习。W6-2：自学【定义】自学，指员工个人根据自身发展需要以及个人兴趣，通过各种力所能及的手段自发进行自主学习、训练，以提升自身工作技能熟练程度和认知水平。本途径适用于各项知识、能力的自我提升。【责任分工】员工个人负责，其直接主管及部门负责人应有针对性地鼓励、引导和督促员工的自我学习。【实施指引】员工根据本职位能力模型及合格标准，确定要提升的素质、能力、知识、技能项。q 对照自身短板和发展需求，确定合适自己的自学方式。通常可通过书籍阅读、网络信息搜索等获取相关知识和信息。q 结合个人能力发展规划书，制定个人自主学习计划，必要时可列入个人工作日志进行自我督促。q 自学的过程重点在于坚持，持续学习和训练，并不断进行自我总结、评估、提升，形成个人能力发展的良性循环。 （五）学习地图与任职资格标准的综合运用在完成学习途径设计后，可以根据任职资格标准中的每条要求，设计相关