绩效管理29.doc

第一章 绪论1.1 问题的提出及意义第二章 绩效管理概述 2.1绩效管理概念 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在确立目标与如何实现目标上所达成共识的过程，也是促进员工达到目标的管理方法并取得优异绩效的管理过程，是一种不断提高组织绩效的重要管理手段。是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 2.2绩效管理的理论基础知识（1）国外研究现状20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念,随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视,绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程,引起了学术界越来越多的关注。绩效管理最先在企业中的体现主要是进行绩效评估,但是随着经济与管理的发展,越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。Campbell (1993)认为,绩效是行为的同义词,它是人们实际的行为表现并是能观察得到的,它包括与组织目标有关的行动或行为,能够用个人的熟练程度(即贡献水平 )来定等级 (测量) ,绩效不是行为的后果或结果,而是行为本身。Borman 和 Motowidlo (1993)则提出了绩效的二维模型,认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面。其中,任务绩效是指与组织的技术核心有着直接关系的那些行为,它通过执行其技术过程,或通过对其技术需求的维护和服务来实现;关系绩效则指自发的行为、组织公民性、献身组织精神以及对工作的非正式任务活动的自愿行为。 Lee C.(1997)认为,随着管理理论和实践的发展,绩效评估在管理方面的局限性和不足凸现出来:它不能对团队和员工在工作过程中的绩效进行客观公正的评价和审查,缺乏普通员工的参与,缺乏有效的激励机制对优良的绩效予以肯定。国内研究现状绩效管理 自20世纪90 年代传入中国,以其完善的体系、优美的流程和持续改进的深得管理者们的喜爱,广大理论研究者和实际工作者对其进行了比较深入的研究。 冯三生、王莉认为,绩效管理是人力资源开发与管理体系的核心,是通过建立科学、合理、有效的绩效管理指标体系(关键绩效指标体系K PI) ,对员工的价值创造行为进行管理与客观评价,并引导员工提升绩效和职业能力,帮助企业引导全体员工集中和致力于企业战略目标的实现。 邓卫国在综合国内外研究成果的基础上,采用问卷调查法、深度访谈法和个案分析法,使用自编学校组织管理气氛量表和教师工作绩效量表,进行调查研究,考察分析学校组织管理气氛与教师工作绩效的关系。研究结果发现:学校组织管理气氛由六个因素构成,即民主作风、制度健全、管理系统性、关心体贴、领导威信、人际领导;学校组织管理气氛各因子与教师工作任务绩效之间存在非常显著的相关关系。制度健全、管理系统性、人际领导和关心体贴是导致教师工作绩效的主要因素,而学校领导威信和民主作风对教师工作绩效的影响作用不显著;学校组织管理气氛可以预测教师工作绩效3412 %的方差变异量。 林新发采用文献分析与问卷调查方法,对台湾32 所工业专科学校以及433 名教师进行实证研究,分析学校领导行为、组织氛围与组织绩效的关系。研究结果表明:校长领导行为与学校组织绩效呈中度正相关;不同领导方式会产生不同组织气氛,开放型组织气氛的组织绩效高于封闭型组织气氛的组织绩效;校长领导行为、组织气氛对学校组织绩效有中度以上解释力。2.3绩效管理的实施过程绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是一个完整的系统，注重过程的管理、能力的培养，它具有前瞻性，能够帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工未来的发展，使员工和经理之间建立起绩效合作伙伴的关系。绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五步: 绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈以及绩效改进和导入。1、绩效计划绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。绩效计划是一个双向沟通的过程。管理者与被管理者需要在对被管理者绩效的问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己工作目标做好承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。绩效计划是绩效管理过程的开始，这一阶段主要是完成制定绩效计划的任务，也就是说，要通过上级和员工的共同讨论，确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期。在这个阶段，首先需要把企业的战略目标分解为具体的任务或者目标，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格分析，最后企业管理人员和员工之间需要在对员工绩效的期望问题上达成共识，在这个基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。2、绩效实施绩效管理的根本目的是通过改善员工的绩效来提高企业的整体绩效，只有每个员工都实现了各自的绩效目标，企业的整体目标才能实现，因此，在确定完绩效目标后，管理者还应当帮助员工实现这一目标。也就是说，在绩效工作期间，管理者需要与员工进行持续的沟通，需要对员工的工作进行监督指导，及时发现问题及时解决问题，并随时根据实际情况合理调整绩效计划，并随时收集资料，作为绩效评估的依据。3、绩效考核绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响。考核周期结束时，管理者需要选择相应的考核主体和考核方法，收集相关信息，对员工完成绩效目标的情况进行考核评估，绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面，它的依据就是在绩效实施开始时双方达成一致意见的绩效合同。4、绩效反馈绩效考核阶段结束以后，接着就是反馈阶段，这一阶段主要是完成绩效反馈的任务，就是说上级要就考核的结果和员工进行面对面的沟通，指出员工在绩效考核期间存在的问题，使员工了解企业组织对自己的期望，了解自己的绩效，找到自己需要改进的方面并共同制定出绩效改进的计划。为了保证绩效的改进，还要对绩效改进计划的执行效果进行跟踪。此外，还需要根据绩效考核的结果对员工进行相应的奖惩。5、绩效改进和导入在很多绩效管理的书中，都把这一部分称作绩效结果的应用，我认为这是传统的概念，把绩效的目的看作是通过对业绩的评估，把结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而在现代的绩效管理中，除了达到上述的结果，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是根本的目的。第三章 山东某实业有限公司绩效管理的现状及存在的问题如何有效地调动组织成员的积极性和创造潜力，持续的提高他们的绩效水平已达到组织的战略目标，是任何组织都非常关心的问题。正因为如此，绩效评价、绩效管理已经成为管理理论界和实务界研究的热点。绩效管理作为人力资源管理的一项重要职能，对组织和个人绩效提升有着重要的作用，绩效管理在某实业有限公司的经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应用。3.2绩效管理过程中的问题 当今时代，市场竞争十分剧烈，而现代企业间的竞争实质上是企业间人才的竞争，所以对人力资源管理的研究具有重要意义。人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，因此绩效管理对企业的发展规划更是起着决定性作用。 尽管企业的管理者们越来越重视绩效管理， 不断围绕绩效管理制定工作计划，管理下属，现实却不如意，某实业有限公司的绩效管理活动仍然存在一些问题。1对绩效管理目的认识不足绩效管理，其定义应该理解为企业通过计划，组织，指挥，协调等管理职能使组织的各层级，各部门，个人的工作绩效得以提高从而实现组织目标。但是,绩效考核的着眼点则不同，绩效考核更多的是对结果的一种评价和考核。实际上，绩效考核只是绩效管理过程的一个重要环节，完整的绩效管理应该是包括绩效计划制定，绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就无法实行绩效管理; 绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩 效管理将不能落到实处; 绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响; 绩效分析和结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。在该某实业有限公司中,管理者认为，在自己日常运用的管理方法和手段以外，企业又在推行一种新的、独立的管理方法，叫绩效管理。基于这种认识，管理者会把绩效管理当作一种额外的工作，产生抵触情绪。认为开展绩效管理，要制订绩效计划、分解绩效目标，进行绩效辅导和沟通，特别是还要实施岗位绩效考评、填写绩效考评表，这是增 加自己的工作量、太麻烦。基层员工因为不了解什么是绩效管理，单纯地排斥带有“绩效”字眼的各种管理政策，认为绩效管理就是要在其头上高悬“利剑目前有些管理者将绩效管理简单的理解为绩效考核。2绩效管理流程不完整 目前在相当多的企业中普遍都重视考核工作本身，但对考核后得到的数据、 信息缺乏研究，与员工之间针对考核的结果缺乏有效沟通，严重影响了绩效考核的效果，甚至起到了反作用。把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪。绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。在许多企业，重“过去”而轻“将来”，对员工的评价更多地停留在过去的业绩上，忽视了对员工未来发展和提高的规划。同时忽视了事中的过程控制，使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进功能，而后者对企业的重要性明显大于前者。3没有科学合理制定绩效指标体系 绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。从目前来说，一般企业的绩效指标制订，完全是管理者在根据生产销售额在制订。在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避了问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效_考核不是绩效统计，完全要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。企业的绩效管理体系没有形成同一关联的方向一致的目标链。组织缺乏从战略的高度理解和完善组织的目标体系。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“双赢”局面; 绩效管理体现着“以员工为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。为了使企业各部门和员工很好地完成各自的绩效目标从而实现组织的总体绩效目标，组织的管理者首先需要根据市场需求等各方面的分析及与下属的反复沟通制定出切实可行的战略目标。其次要注意绩效考核要与公司战略之间有承接，组织的绩效指标之间要合理配合，并与组织的战略目标在实质上有继承性，并使各个指标不相矛盾。国内的很多企业，在考核指标的确立上不够清晰，在分类考核目标的定量和定性问题上也混沌不清，这样就会使企业无法合理考核成员，导致考核者无法清晰的评估，就会造成考核中的“关系”依据，最终造成实际考核与实际情况的偏差。4人力资源管理部门职能过于集中 绩效管理的过程应该是双向互动的，仅依靠单向的职位权力，主观、片面的评价是做不好绩效管理的。有些人力资源部门对绩效管理工作认识不够清楚，将绩效管理工作的大部分流程独揽其下，替代其他部门管理者行使考核职能，在指标制定和考核评价等关键环节与各部门沟通不够，这必然会导致绩效管理工作留于形式，未落到实处，影响最终的考核结果。5 工作中的绩效指导与反馈机制不完善 企业绩效管理过程中的沟通与反馈机制不完善，上下级之间缺乏沟通导致上级与下级对预期实现的目标理解存在偏差。绩效考评完成后的反馈不迅速，或者缺乏也会降低绩效完成的效果。员工得不到积极反馈，使得员工无法准确得知自己成果，亦无法在下一次执行中进行修正，更无法激励员工。个人回报与绩效的联系不紧密。员工绩效奖金的确定上并没有真正与员工绩效挂钩。没有真正按劳付酬不会对员工起到激励作用，甚至会起反作用。由于没有科学的绩效评估作为依据，管理者往往根据自我主观判断来评估，而主观判断的偏差则往往会忽略。第四章 绩效管理过程中存在问题的解决方案绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，与员工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定并实施的过程中，企业应当充分考虑到员工目前的思想状况与承受能力，积极展开培训教育工作，强化员工的正确行为，克服低效行为并不断改进， 为日后绩效管理体系健康、持续、有效地运行奠定基础。在企业管理中建立科学的绩效管理体系，才能使某实业有限公司的绩效管取得良好效果。4.1绩效管理过程中存在问题的解决对策1提高对绩效管理工作的认识对公司员工要进行管理思想的灌输，使他们改变大业务员的思维定势，认识到绩效管理对于企业及员工个人的重要性。对管理者进行绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者的能力素质和企业管理水平。从某实业有限公司的企业文化建设入手，加强公司的执行力。绩效管理体系应当站在公司战略发展的高度、站在提高组织和个人绩效的角度来设计，使个人目标、部门目标和企业目标保持高度一致。系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导与沟通环节。只要公司决策领导大力推进， 各级管理者和员工会逐步接受并重视绩效管理， 积极地参与绩效管理的各项工作。企业领导者参与到绩效管理的全过程中来， 将其放到应有的战略高度，积极带头执行，积极争取并坚持员工、各级管理者的多方参与。绩效管理的每一个阶段都离不开领导者支持和各个部门协调配合， 那些认为绩效管理仅仅是人力资源部的事情的管理者和员工们应当迅速转变观念， 积极当好人力资源部的支持者， 帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。2建立完整的绩效管理体系绩效管理是一个完整的循环系统， 由绩效计划制定、绩效计划实施、绩效辅导沟通、绩效考核评估以及绩效管理结果应用等几个环节构成。绩效考核侧重于判断和评估，而绩效管理则侧重于绩效的提升；绩效考核关注事后的评估，而绩效管理则注重事先的沟通和计划；绩效考核只在特定的时点或时期进行，而绩效管理则贯穿于整个企业管理的始终。建立完整的绩效管理体系，以实现某实业有限公司最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过制定绩效计划及其衡量标准、进行日常和定期的绩效指导、最终评估和考核绩效来实现对企业各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员的积极性，并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工的业绩持续改进，并最终实现组织战略目标。3科学地制订绩效考核指标要使企业各部门和员工很好地实现绩效目标，实现某实业有限公司绩效管理的目的，首先是让员工充分了解企业各部门和员工个人绩效目标制订的依据，因此，企业在制订部门和个人绩效目标的时候要充分保证员工的参与，这样才能确保目标制订的科学性和合理性，为绩效目标的实现奠定良好的基础。企业进行绩效指标体系设计首先应从企业战略出发，对企业中的各个部门统筹规划。采用基于战略的完整的绩效指标体系，采用平衡记分卡理念，既要考查业绩导向、财务指标，也要结合其他维度，如客户满意度等过程指标，多维度考查。完善的绩效考核体系要求企业设置科学可行的绩效标准，在实践中，对于一些很难用具体的财务绩效指标进行量化的职能管理部门来说，企业在进行绩效评价时要综合考虑各个方面的因素，从总体绩效管理水平上予以打分。企业在为具体的职位设置业绩指标的时候，要遵循的原则有：首先，企业的业绩指标要与公司战略目标保持相关性，这样做的目的也是为了促进企业绩效水平的提高；其次，业绩指标的设定必须要有确定的业务发展计划及发展目标；再次，企业的业绩指标要有明确的评价标准，并且要方便量化测量；最后，企业在设置业绩指标时需要考虑将考核结果与个人的收益进行有效的挂钩，同时，企业要明确多种业绩评价指标中的关键性的业绩指标。4.建立健全绩效计划沟通绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程的沟通。绩效管理培训过程也