海尔集团市场链案例分析.doc

海尔集团市场链案例分析海尔集团市场链案例分析海尔集团创立于1984年，经过22年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。22年来，海尔保持了年均80的增长速度。在家电行业竞争加剧的情况下，海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。一市场链内涵与海尔市场链运作1、市场链的本质与特点市场链本质之一是：将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”，即“SST”模型。同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门之间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解释。市场链本质之二是：市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。因此市场链的管理模式具有以下基本特点：管理过程具有动态性。管理面向整个企业。管理方式具备开放式、可扩展性。充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。集成化、并行化。动态供应链模型的实现。动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化、柔性化和扁平化。供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义，每个企业可以担当一个或多个不同的角色，这些角色在整个链运行时，可以参与多个过程。 2、市场链业务流程再造的必然实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求。海尔之所以实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变、加入WTO后的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源、市场资源、科技资源和人力资源。二、以市场链为纽带的业务流程再造过程海尔通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。1、直线职能式的组织结构海尔组织结构的创新经历了三个阶段：第一个阶段是直线职能式的组织结构：第二个阶段是矩阵式的组织结构：第三个阶段是市场链管理模式。2、矩阵式的组织结构 海尔在进入多元化战略阶段之后，直线职能式的结构很难再支持它的发展。于是就过渡到了矩阵式的组织结构。矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。 在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。3、市场链管理模式 市场链管理的组织模式现在，海尔过渡到市场链管理模式。在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，实现端对端。这样，企业内部员工相互之间不再只是同事和上下级关系，而是市场关系。这种市场链的流程重组模型充分体现了以客户为中心的服务理念。市场链模型组织结构图如下：销售物流成品转移物流原料供应物流 物流运作系统订单处理预 测 营 运 规 划 组 装 制造加工配件采购物料需求计 划物 料采 购生 产程 序 物流协调系统 产 品 市 场 原 料 供 应 统 一 由 物 流 部 管 理市场链的管理模式具有以下特点：适合企业国际化发展战略。适合企业由产品制造向客户服务经营战略的转变。适合企业开展电子商务，发展网络经济。市场链管理的业务模式 海尔集团根据国际化发展思路，形成以订单信息流为中心的业务流程，如下图所示。 销售物流成品转移物流原料供应物流整 条 物 流 链采 购 部 储 运部配 送 部 商流本部销售中心物流本部市场链管理业务模式的具体做法是： 把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程。把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程3R(RAD一研发、HR一人力资源开发、CR-客户管理)，和保证订单实施完成的基础支持流程3T(TCM一全面预算、TPM一全面设备管理、TQM-全面质量管理)，3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。这是海尔市场链的支持流程。海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”的管理法。 三、海尔对物流管理的战略认识在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流，因为这是被现代企业运作的驱动力所决定的。海尔认识到，现代企业运作的驱动力就是一个：订单。如果要实现完全以订单去销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。 海尔对于现代物流的认识，表现为：第一，它就是企业的管理革命；第二，它就是速度。现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。海尔在实践过程当中，用“一流三网”来体现这两个特点。对海尔来讲，第一，物流实现了三个零的目标，即零库存、零距离、零营运资本：第二，物流给了企业能够在市场竞争取胜的核心竞争力。物流战略实施使海尔一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起。 四、物流再造工程的实施1、推行订单牵拉的外部环境条件订单牵拉需要具备两个方面的外部环境条件：客户具备预测需求和承担风险的能力。商家之间树立供应链管理意识和观念。 2、推行订单牵拉的内部管理要求管理观念变革。管理机制再造。建立柔性生产系统。采购JIT。原材料配送JIT。成品分拨物流。 3、海尔为订单牵拉再造物流海尔公司将原来的金字塔式组织结构改革为扁平化的组织结构，成立了物流推进本部，统一采购、统一原材料配送、统一成品配送，使内部资源得以整合，外部资源得以优化。使采购、生产支持和物资配送实现战略一体化。采购整合。物流整合的第一步是整合采购。整合原材料配送。优化成品分拨物流。柔性生产。五、新型物流系统的成果1、采购成本下降，采购品质量提高2、库存和运转成本大为降低3、成品分销效率提高4、付款效率改善 六、海尔物流信息系统的建设为了与国际接轨，建立起高效、迅速的现代物流系统，海尔采用了SAP公司的ERP系统和BBP系统(原材料网上采购系统)，对企业进行流程改造。经过近两年的实施，海尔的现代物流管理系统不仅很好地提高了物流效率，而且将海尔的电子商务平台扩展到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理，极大地推动了海尔电子商务的发展。1、需求分析海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面：现代物流区别于传统物流的主要特征是速度。海尔物流需要以信息技术为基础。2、解决方案海尔采用了SAP公司提供的ERP和BBP系统，组建自己的物流管理系统系统构成ERP系统。海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM(物料管理)、PP(制造与计划)、SD(销售与订单管理)、FICO(财务管理与成本管理)。BBP系统。BBP系统(原材料网上采购系统)主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。“一流三网”。海尔物流管理系统，可用“一流三网”来概括，即“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。 目前海尔已实现了即时采购、即时配送和即时分拨物流的同步流程。示图说明： 1、订单管理模块主要是将客户的发货单及生产订单进行收集，作为海尔物流运作的订单源头。 2、运输执行与监控模块主要进行从客户的生产基地发货的车辆控制(含应提未提、应到未到、配送及时率）等及从各地中转库到最终消费者的车辆控制。 3、仓储模块主要是进行各地中转仓的库存管理，然后按照订单进行拣配货物的JIT配送，同时进行系统先进先出的控制、条码帐龄、条码记帐等，同时负责废品回收及存储。七、评述1、海尔经验可归纳为：通过对“市场链”的构建，实现了对传统 “金字塔”型组织结构与管理体系进行再造，实现企业组织面向流程的组织再造。海尔选择了SAPR3成熟的ERP系统，主要目的是借助于成熟的先进流程提升自己的管理水平。这样作到了高速度、低成本、通用化。实施“一把手”工程与全员参与，有效推进信息系统的执行。人力资源管理是现代企业发展的基础，海尔在推进信息化的同时，同步进行培训工作，保