出版社经营管理.docx

第一节 出版社经营管理的基本内容一、出版社经营管理的涵义一、出版社经营管理的涵义出版社经营管理是出版社根据出版物市场环境变化,采取相应对策,以取得良好社会效益和经济效益的一系列管理活动的总称经营的实质是依据环境条件进行决策管理的实质是依据经营目标有效地组织实施1.出版社经营目标和决策经营目标 出版社经营目标是出版社所要达到的预期效果,多出好书,不断增强经济实力,是出版社经营的基本目标 它包括:1.出书定位和结构;2.市场竞争地位;3.盈利能力;4.事业发展和建设速度;5.人力资源开发一、出版社经营管理的涵义1.出版社经营目标和决策经营决策 出版社经营决策是指出版社在实现经营目标和计划过程中,依据环境的变化,确定出书规模,出书结构和参与市场竞争的策略等二、出版社管理的职能和种类1.出版社管理的基本职能出版社管理是指在一定的环境下,出版社对自身所拥有的资源进行有效的领导,组织,计划和控制,以达到既定的经营目标的过程2.出版社管理的种类宏观管理与微观管理人力资源管理,计划管理，质量管理,财务管理,营销,信息,行政管理等第二节 出版社的管理体制和机制一、企业管理体制的概念企业管理体制是指管理企业生产经营活动的方式.管理体制一般包括组织结构体系,管理制度和管理方法二、出版系统 图书出版社,报社,杂志社,音像电子出版社印制复录系统印刷厂,装订厂,复录厂发行系统 各种出版物的征订,批发,储运,零售企业出版物资供应系统出版外贸系统出版教育和科研系统出版管理和群众团体三、出版社分类1.按行政隶属分: 中央出版社 地方出版社 大学出版社 其它(大报,大公司所属出版社)2.按专业分工分: 综合出版社 专业出版社 社科,科技,教育,文艺,少儿,摄影美术等四、出版社管理体制(一)1.坚持为人民服务,为社会主义服务的方针2.统一领导,分口分级管理 主管部门 宣传部 出版署(局) 出版社3.企业管理 首先注重社会效益,同时注重经济效益四、出版社的管理体制（二）1.事业单位性质,实行企业管理我国出版社的资本归国家所有,国家对出版社的设立实行行业准入和许可制度出版活动应将社会效益放在首位,实现社会效益与经济效益相结合,学会按企业来经营管理出版事业2.社长负责制1988年开始实行社长负责制,社长是法人代表,全面负责出版社的编辑工作和经营管理工作出版社党组织起政治核心作用职工代表大会制度是出版社民主管理制度的基本形式五、出版社的管理机制1.目标管理制目标管理制是出版社以组织制订和实现工作目标为内容的管理制度2.岗位责任制岗位责任制是在正确处理国家,集体和个人三者关系的基础上,根据一个单位的总体目标和任务,细化各项工作任务,用制度的形式把它科学地分解落实到各个岗位六、目标管理的类型1.以部门为单位2.以个人或项目组为单位3.以出版社为单位七、岗位责任制的要求实施岗位责任制,关键是科学,合理地定岗定人1.根据出版社的特点合理设置岗位2.要因事设岗,不因人设岗3.岗位职责必须明确4.竞争上岗,双向选择5.奖优罚劣6.签定聘用合同岗位责任制的类型1.以记件考核为主的岗位责任制2.以职能考核为主的岗位责任制3.定性与定量考核结合的岗位责任制第二章 出版社经营目标与目标管理第一节 出版社的经营目标出版社的经营目标取决两个方面1.向社会能提供什么(社会动能)2.向社会能索取多少(利润功能)四种出版理念1.为传播人类科学文化成果2.提升人类文化生活的质量3.为大众文化消费服务4.为低级趣味服务出版社的社会经济目标“为人们提供精神食粮”“丰富人民的文化生活”“为知识的传播服务”“为教育服务”“提高国民素质”等等 出版社文化最具约束力的目标一定是目标体系中为社会服务的那一部分，它是社会价值观与出版社价值观及员工价值取向的统一。在这一基础上营造的出版社文化，是维系目标约束力的重要手段 出版社经营目标(一)教材一般图书少儿科学技术法律时政文艺美术摄影古籍社会科学综合出版社经营目标(二)利润目标 稳定的目标、 利润最大化占有率目标 扩大市场占有竞争目标 击败对手 保持和提高竞争地位形象和规模核心任务经营目标是一个体系，由多种要素和指标来构成，其中起码有一个要素是决定性的，是出版社在一定时期内首先要解决的，这个要素就是出版社在这一时期的核心任务。核心任务是纲，是推动经营目标实现的启动器 核心任务是联结经营目标与经营活动的桥梁和杠杆，各职能部门均应以核心任务为依据，制定本部门的具体业务目标，经最高管理层协调审核后，下达各部门，作为各部门业务活动的指南 目标的权威 科学的目标是对发展趋势的正确把握 科学的目标是集体智慧的结晶 是符合组织长期发展需要的权威有两种，一是法定权威，一是实际权威 法定权威凡以出版社公认的形式如文件、决议、章程等确定的目标，即具有法定权威 法定权威的意义在于1.具有合法的形式2.是员工理应遵循的3.是维护目标的有效武器实际权威凡属员工自愿或被迫默认的并遵循的目标，即具有实际权威。实际权威是经营活动的真正主导，它取决于：1.最高管理层贯彻目标的决心和努力程度2.最高管理层本身的权威3.员工“心目中的目标”与权威目标的“统一度”4.在近期内可望绩效的实现程度 动态出版理念出版理念是不断发展变化的出版理念是策略,是总纲事业,商业和文化规模,运作和出版的灵魂规模与目标弱小时以经济指标为主,追求最大利润壮大时以实物指标为主,如品种,总码洋等强大时以市场占有率为主,并向多角发展关于利润利润是再发展的资源,而不是现时消费收入利润是资本追求的对象,而不是职工追求利润必定压缩当前消费第二节 目标管理目标管理的概念所谓目标管理，即是指以组织制定和实现工作目标为内容的一种管理方法。即是把一个组织一定时期的工作任务细化为具体的工作目标，分解到各个部门及每一个员工，明确各项工作的具体奋斗指标，明确权利和目标责任，充分发挥每一个员工的主动性和积极性，实现组织整体目标 目标管理的内涵出版社的经营目的和任务必须转化为目标出版社目标是一个体系 出版社的目标应涵盖八个主要方面：市场占有率、技术和管理创新、劳动生产率、资产、盈利、经营管理者的素质、员工的素质、社会责任等各个具体目标必须同整体目标相一致 强调自我控制，严格考核 目标管理的特点是一种综合管理方法各项工作都有明确的目标实行自我控制严格考核目标的制定 总体目标所谓总体目标，是指出版社在一定时期内所要达到的总目标。比如营业总额及其增长率、实现利润总额及其增长率、市场占有率等 中层目标所谓中层目标，是指各部门、各科室在同一时期内所要达到的目标，或称分目标。比如发行码洋,发行实洋,出书品种,编校数量和质量,流动资金占用、员工培训费用等个人目标所谓个人目标，是指处在每一个岗位上的个人在同一时期内所要达到的目标。比如个人发行定额、个人选题定额等 目标制定的具体程序提出目标方案构想 具体拟订目标方案 对目标方案进行选择修订目标方案 决策 制定分目标制定个人目标 目标的平衡、协调 目标的实施和考核目标的分解目标管理的实质就是围绕总目标，建立一个经营管理的目标体系，使每一个部门、每一个科室、每一个员工都有明确的目标，使他们明白自己的任务、职权和责任，充分发挥他们的主动性和积极性，各司其职、各尽其责，实现有效管理 目标的分解是与分目标的制定结合进行的，其结果是形成一个与管理层次相一致的、具有不同的职权和责任，但方向一致的金字塔型的目标体系 目标的分解需要注意的问题应以现有部门和岗位的职责分工为基础要注意目标间的纵向衔接和横向协调要避免目标空置或目标重叠必要时可以调整组织设置和职责分工 出版社总指标办社宗旨出版专业范围主办单位领导班子和编辑队伍办公场所和营运资金出版社基本目标基本目标:出好书,出效益,出人才具体目标出书总品种新书出版字数出书总定价和总印张总利润资金周转天数事故损失出版社分目标印制目标品种字数,印制质量,印制成本,印制周期发行目标年总销售码洋,资金周转率,库存码洋发行利税及销售利税率编辑目标出书品种,编辑字数,总印数等管理部门目标定性目标目标的控制在目标实施过程中，会遇到各种各样的问题，这就需要对目标的实施进行检查和控制 在目标实施的过程中，经营层要密切关注进展情况，加强信息沟通工作，注意对各部门的协调和控制 要培养基层管理干部和员工“自我控制”的能力，提高他们实施目标和处理问题的能力 目标的考核对目标实施成果的考核评价是目标管理的最后一项内容，它既是对目标实施成果的检验和总结，又是对各部门、各科室以及每一个员工进行奖罚的依据 考核和评价的标准，依据目标的完成程度、实施难度、工作的努力程度和与其他部门的相互关系及协调程度来确定 考核的方法日常考核,定期考核,总考核常用的方法主要是分项记分、综合评定首先由本人、本部门进行自评，然后再由主管部门考评，最后由有关综合部门或专门的考评小组终评 考核评价的标准应尽可能地量化，既要切合实际，又要便于计算和考核 考核评价的结果要与奖罚相结合;对个人的奖罚，不仅取决于个人的努力及其完成目标的程度，而且还应取决于他所属的部门的努力及目标完成的程度 单项考核公式单项得分=目标项目基本分目标完成指数(%)+条件分+成果分(成果的重要性)出版社内部的岗位责任制记件制岗位确定一定时期内往常工作的数量定额及质量对数量的转换标准纯岗位责任制(不可记件岗位)一般按规定时间内完成的项目和工作进度及完成目标任务的优劣程度考核双向岗位责任制(定性与定量相结合岗位)第三章 质量管理第一节 图书质量及其标准全面质量管理的涵义产生于20世纪50年代全面质量管理依据系统科学理论,强调对形成产品质量的全体人员和作业全过程的工作质量进行综合控制,以实现成品的质量要求强调形成质量的原因控制,是全程管理重视质量标准的量化全面质量管理周而复始,螺旋式上升全面质量管理的工作步骤计划 根据社会和市场要求的质量标准,制定本轮质量管理的具体目标,管理重点和计划实施 落实质量管理目标和计划,进行质量生产检查 检查计划执行情况,发现存在的质量问题处理 对存在的问题提出补救和处理意见,一般性的问题可以制度化和标准化全面质量管理的分解全面质量管理目标必须分解为每一个科室,每一个员工的工作质量目标基层和个人的质量目标与对其的奖罚挂钩图书质量的涵义图书质量包括内容质量和外观质量内容质量是指图书的思想性,科学性,艺术性,知识性,可读性,适应性,表达符号的通用性等外观质量是指图书的装帧,印制,用纸,色彩,耐用等图书出版过程的质量管理选题质量内容质量编辑加工质量校对质量装帧设计质量出版格式质量图书质量管理的目标图书质量管理目标是指,出版社根据国家有关质量规定或自身的需要而制定的一定时期内图书需要满足的质量特征的数量化指标宏观质量指标 新书比例,重印书比例,优秀书比例,重点书比例,获奖图书比例等微观质量指标 内容(含选题),编校,装帧设计,印刷,出版格式等五项图书的质量标准图书质量标准分为单项质量标准和成品图书质量标准单项质量标准包括1.内容质量;2.编校质量;3.装帧设计质量;4.印刷装订质量成品图书质量标准以上述四项单项质量标准为基础形成内容质量标准图书内容质量标准分为合格与不合格两级凡是图书的选题和内容在思想，文化,科学，艺术等方面,有一定的学术价值,文化积累价值或使用价值的,为合格;反之,为不合格编校质量标准编校质量分为四级:优质,良好,合格,不合格差错率低于0.25/10000的,为优质差错率超过0.25/10000,但未超过0.5/10000的,为良好差错率超过0.5/10000,但未超过1/10000的,为合格差错率超过1/10000的,为不合格装帧设计质量标准装帧设计质量标准分为合格与不合格两级封面,扉页,插图等,能够恰当反映图书内容,格调健康;全书版式设计统一,字体,字号合理的,为合格反之,为不合格图书成品质量等级优质品(五项指标皆为优)良好品(五项指标皆为良以上)合格品(一项为合格)不合格品(内容项不合格,或其它项中有一项不合格,又不能做技术处理的)非法品(违反出版法规要求的图书)成品图书的质量标准成品图书质量标准分为四级1.图书内容,装帧设计的质量达到合格标准,且编校,印制装订的质量达到优质标准的,为优质品2.图书内容,装帧设计的质量达到合格标准,编校,印制装订质量达到良好标准的,为良好品3.图书内容,装帧设计的质量达到合格标准,编校,印制装订的质量均达到合格标准的,为合格品4.图书内容,装帧设计,编校,印制装订四项中有一项不合格的,为不合格品图书质量管理的基本制度1.选题集体论证制度2.选题的专项专题申报备案制度3.三审制4.责任编辑制和编辑持证上岗制度5.责任校对制度和三校一读制度6.特殊图书三审发稿后的专家审读制度7.各学科的交叉审读制度8.专家通读及专项检查制度9.出书后的审读制度出书质量的评价标准出书结构标准 重印书品种在20%以上 重点书品种在5%以上 良好品在50%以上 获奖书品种在1%以上成品质量标准 内容,编校,装帧设计,印刷,出版格式销售服务标准 图书供应及时,足量,准确;价格公开,公正,合理;服务高效第二节 图书质量的分析和控制因果分析法(鱼刺图法)以所出现的质量问题为主干线,从人员,工作程序和方法,工作制度,外部环境等方面分析产生问题的原因,并按各因素的重要程度在主干线的两侧绘出支线,细线,形如鱼刺主次因素排列法以问题出现的频率,将其原因按主次来划分,以抓住重点,解决问题次数第三节 出版社图书质量管理制度图书选题论证及审批制度三级审查制度,即编辑申报,室主任复审,总编批准选题计划需报上级主管部门批准及国家归口管理部门备案特殊选题需专项报有关部门批准三审制三审制,即编辑初审,室主任复审,总编辑终审编辑初审应对书稿内容做出全面评价及处理意见室主任复审主要是检查初审意见,并评价初审工作的质量总编辑终审应对初审及复审中的问题做出判断,对书稿做出全面评价第四章 计划战略计划将各个目标分解成各项任务及其数量化指标，并规划出实现这些任务的手段和步骤以及时间安排，这就是计划战略计划是指出版社为达到某一较长时期内的主要目标，而制定的各项政策及策略，以取得、使用和处置其所需的经济资源战略计划的制定取决于三大因素出版社的社会经济目的高层管理者的经营哲学对环境变化的判断环境对出版社战略计划的影响1.外在环境外在环境包括：人口、男女比例、识字率、购买力、教育水平、居民基本生活费用指数、在校学生数等此外，还包括政府政策导向和国民经济的发展倾向2，同业环境同业环境包括出版社数目及其竞争力，图书出版情况以及分销渠道的数量和结构、其他出版物（如报、刊、音像、电子出版物）的出版发行情况等3、内部环境 物质资源 人力资源利基所谓利基，是指出版社最能有所成就之处，依靠此处，出版社可以建立起庞大的实力，并可较持久地发展下去 利基必须是“窄”的,并且只有在这一利基被“榨光”之后，才转移至新的利基所谓利基必须是“窄”的，是指利基产品或服务具有集中性 决策力较量计划制定的两种倾向 实际行为惯性 理想化倾向决策力较量 年度计划在多数情况下取决于高层经营者与基层管理者之间在“决策力”上的较量。在一定限度内，应强化高层经营者的“决策力”，使年度计划具有鼓舞和号召力，充分发挥潜能，出版社会因此而较快地发展 计划有如下好处使工作科学有序，避免盲目性行为更果断、竞争力增强可以鼓动干劲，增强凝聚力计划管理的原则1.整体把握,精心布局2.优质高效,体现特色3.保证重点,兼顾一般4.瞻前顾后,持续发展5.动态管理,注意修订二、出版社计划管理的内容出版社计划的分类根据计划时期的长短，出版社的计划可以分为长期的（三年、五年等）、年度的、季度的或更短时间的，而年度计划是重点根据计划的类型，则可以分为编（选题、发稿）、印（印制、出书）、发（销售）、财务（投入产出）等专项计划 出版社计划管理的主要内容选题计划 出书计划 发稿计划印制计划 营销计划 选题计划选题计划是出版社一切计划的基础列入计划的选题，就要在说明选题本身的重要性和学术价值的同时，再对选题作一番投入产出的论证论证内容包括编录经费、制作费、管理费、稿费（版税）、市场和盈利等的预测年度选题计划和长期选题计划选题计划有年度计划和长期计划两种年度选题计划可操作性强，大多数选题要列出名称、作者、字数、责任编辑、发稿时间等长期选题计划又称为选题规划，一般有三年规划、五年规划等。长期计划的项目，有选题名、作者、主要内容、出版日期等 出书计划出书计划是出版社为下一个年度制订的全年所准备出版图书的计划，包括初版、再版图书和重印图书两个方面编制初版书计划时，先由制作部门将有可能在第二年出版的在制品全部列出，并由编辑部另行汇总有可能在第二年内出版的已来稿或即将来稿的书稿目录，再把两者加以合并、梳理重印书则主要根据市场的需求来考虑 发稿计划发稿计划是出版社为下一个年度制订的、列有全年准备完成编辑加工后进入制作阶段的全部书稿的计划发稿计划一般先由编辑部根据来稿和组稿情况，将有可能在第二年加工完成并交制作部门的书稿加以汇总，再进行梳理印制计划印制计划是根据出书、发稿计划制订的生产计划，印制计划一般按时间顺序编制，并分阶段实施在印制计划中，还应当有装帧设计和图版制作、排校、印订及印制材料备料等分计划 营销计划出版社的营销对象，即计划中的全部初、重印书加上库存的其他图书营销计划要考虑的是，如何将营销对象推向图书市场并占有更多的市场份额营销计划应包括全年宣传推广活动安排、全年广告投放安排、全年图书销售计划等 第五章 控制控制与例外原理控制 即是检查各项工作是否按计划进行,目的在于发现错误,并予以纠正以防止此类错误再度发生例外原理 经理对特别优良的及特别不良的情况应予以高度重视,保证经理集中精力把握大的方向,使计划整体上顺利实施控制的步骤1.制定标准。2.实际绩效与标准的比较。3.偏差的纠正 标准是测定工作绩效所依据的基础，它往往是计划制定阶段所确定的任务或指标的产物。如销售码洋、费用定额等。有些是具体的、量化的，可以测度的。有些则是抽象的，难于测度的，如员工士气、服务质量等 控制系统1.各种指标资料的收集、整理、分析2.建立预警指数，对“例外”迅速提出3.高效的反馈机能，使“例外”迅速获得纠正4.弹性化控制，以减少计划与实际的摩擦 月度报告为了实施有效的控制，建立各部门的月报告制度是非常必要的月度报告包括：1.月度计划完成情况2.情况说明3.重大偏差的原因分析4.建设性意见及对下月度计划的修正等控制技术、预算 、损益平衡点分析 、时间事件分析 、损益分析预算预算编制过程中，往往是自下而上的，最高管理层根据各部门预算及发展计划，交有关部门编制出总预算 预算应与各部门所分派之任务相一致。但在通常情况下，预算只能增加，难于减少 书店最高管理层留有调配或补充预算的能力，即“变动预算”，此是预算控制的一项重要内容所谓“变动预算”乃是对原编预算的一种补充，即在原编预算执行过程中，重新审定其预算与业务量之间的关系，从而相机调整各部门的预算损益平衡点损益平衡点分析的意义，在于明确某一计划期终了时是否有盈利其基本概念有：总收入和总成本总成本又分为：“固定成本”和“变动成本”固定成本是指不因业务量变化而变化的成本，如办公楼、营业场地、常雇人员工资等变动成本则是指因业务量变化而变化的成本，如图书库存、非常雇人员工资、发运开支等 时间事件分析时间事件分析在于协助经理们了解计划执行中各项目或业务间的关联情形，从而评估计划的全面进度，并据此发现问题，及时采取措施，协调各部门资源，保证计划的执行 甘特图表甘特图表是最早的时间事件分析技术，它以图表的形式将一段时间内的工作进度情况表现了出来 里程碑排程损益分析所谓损益分析，是指将某一业务期间的全部收益及支出汇列为一表，以发现经营之盈亏，并据此找出原因，扬长避短，实现预期目标 网络计划技术概念是一种控制时效的计划方法,通过绘制网络图直观地反映一项计划的整体结构,并通过对各事件时间等的定量计算,求得实现计划目标的最优方法相关联事件的开始和结束构成结点,一条线路上各事件时间的和即为整个计划流程的周期各线路中,需时最长或伸缩性最小的线路,即为关键线路,制约着整个计划流程的周期资产负债表的含义资产负债表是对一个出版社一定时期状况的及时描绘，告诉我们出版社的财产状况，优势和劣势等资产负债表有两部分组成，一部分显示出版社的资产出版社所拥有的价值项目；另一部分显示对出版社的资产有哪些债权欠别人的钱和股东权益等资产负债表的两部分恒相等资产负债表流动资产 现金 46 300 应收帐款 150 000 库存品 40 000 新书开发 18 333固定资产 25 000资产总额 279 633流动负债 应付帐款 130 000 版税 22 000资本 股票与债券 50 000 留存收益 77 633负债和资本总额 279 63损益表损益表显示一定时期出版社所实现的业务交易显示该时期出版社的销售总额显示该时期出版社为完成销售有关的一切支出可以直接从损益表中发现一定时期（年、季、月）的经营是否盈利损益表分析比较同一帐户上的特定数据比较不同时期帐户上的数据比较实际结果与计划几个重要指标 销售利润率 成本（总额和各项目）与销售额的比率损益表净销售额 300 000销售成本 编辑、设计、排版 36 667 印制 80 000 版税 30 000 销售成本总计 146 667毛利 153 333业务开支和费用 广告 4 000 推广 1 200 销售和发行 70 000 管理费用 500 业务开支和费用总计 75 700税前净利润 77 633第六章 组织管理出版社组织一 组织与部门的设置组织与部门组织的概念组织是为了最大效率地实现计划目标而设置。其基本内容是，对组织中的全体人员指派其职责，并协调他们的工作部门的概念分工与专业化将组织的工作及人力予以分解，组成若干群体性的业务组，这就是组织中的部门 部门设置的方法以职能来设置,形成职能部门以产品来设置,形成产品线部门以地区来设置 ,形成地区部门职能部门职能部门: 即是指以各项主要业务来设置的部门 职能部门可分三类 生产部门 控制部门 支持部门职能部门的特点职能部门组织是最重要的，也是最普遍的一种组织形式 有利于各业务环节明确职责，便于专业化，能提高效率 易造成本位主义在各部门间需要进行经常性的协调，加重了高层管理者的负担产品线部门在大型组织中，由于业务量及人员庞大，单纯依职能来组织显得力不从心，协调工作繁重，整体效率受到影响。这时就需要按产品线来改组，建立产品线部门组织 产品线部门设置的优点职能部门是横向组织，产品线部门则是纵向组织，它本身可以是涵盖所有职能的独立组织 高层管理者的协调工作大大减少，可以把精力放到公司发展的重大问题上 通过对各产品线绩效的评价，可以找出高利润产品线和亏损产品线 产品线组织有利于高层管理者的培养 产品线部门设置的缺点总部与各产品线部门之间的关系容易激化,总部倾向于集权，而产品线则倾向于分权 各产品线之间有些业务是重叠的，再加上总部为了协调和控制而设置的各职能部门，整个组织业务上的重叠更为严重 地区部门一个业务分散的组织，多以地区部门来组织 地区部门组织有利于各地经营 地区部门的独立性较产品线更强，高层管理往往不易控制 二 组织形态管理幅度和管理层次 管理幅度 指每一层次的管理者有多少部属。一般认为一个主管，其部属应为510人 管理层次自组织顶层至底层究有多少层次管理层次越多，资讯的传递难免不畅，易使资讯在传递和使用过程中走形变样管理层次越少，资讯传递虽快，但专业化分工的作用减弱 管理层次与管理幅度的关系管理层次越高，幅度越窄；管理层次越低，幅度越宽高层管理者，部属以2-4人为宜中层管理者，部属以4-8人为宜基层管理者，部属以8-15人为宜 管理层次的重要性管理层次保证了组织的有序化自顶至底的层次，也就是指挥线，保证了指挥的统一管理层次限定了权利和责任，各司其职，各负其责平等与管理是一对矛盾，只有同一层次上的平等，没有不同层次上的平等，保证了令行禁止出版社组织建设中存在的问题社长与副社长间，管理层次模糊指挥线很难保证一个上级的原则没有等级，也就没有权威制约管理幅度的因素工作所需人员的水准越高，管理幅度越窄工作由不同水准人员组成，难度越大，越复杂，层次越多。金字塔型组织的特点管理幅度自顶向底依次加宽管理幅度越窄，主管对部署越易控制有鲜明的等级，使高层者增强责任，低层者充满向上爬的希望活力来自下层，动力来自上层，机能赖于公正最高层人员的才智和德性起决定作用是一个稳定的结构，但难于创新扁平型组织的特点等级不大，团队精神强活力来自下层所拥有的参与决策的实际职权动力来自组织的团队意识机能赖于上层的控制物质利益刺激，成就感比权利欲更重要人员的才能是最重要的组织形态的发展趋势扁平型有向金字塔型发展的倾向 组织规模日益扩大 知识日益产业化 人员日益复杂三 职权与责任职权的概念所谓职权即“指挥的权力”，也即是某人被授予这样一种权力，他可以在这一权力允许的范围内，命令他人去做某事或他自己去做某事；同时，他对这一事情的成败向该职权的授予者负责 职权与责任是一个统一体。权随责而来，责由权而生 形式职权与实际职权 形式职权从所有权至员工作业的权力，是组织中最基本的一种权力。这一条自上而下的职权系统是通过组织合法的渠道而获取的，称之为合法的形式上的职权 实际职权职权虽未被组织明文授予，但却实际上存在于组织中的权力 实际职权的类型情势职权为情势所迫，某人实际执行了某种职权 专业职权某人拥有较多专业知识或专业技能，则其实际拥有了一种“专业职权” 实际职权 形式职权是自上而下的，但在其行使权力的过程中，其权力要成为真实的权力，必须为下级所接受，只有为下级所接受了的职权，才具有实际职权 形式职权与实际职权的关系 职权，形式上来自顶层，而实际上来自底层；它是一种自上而下及自下而上相统一的权力 形式职权与实际职权越统一，则该组织越具凝聚力 形式职权与实际职权越离异，则该组织愈趋瘫痪 职权的种类（一）直接职权 所谓直接职权，即对其下属有发布命令及执行决策的权力直接职权是组织最为基本的一种权力，任一主管均对其下属拥有直接职权 直接职权由形式职权而得，因而它是自上而下的，单向的，构成为一条自顶至底的指挥链 每一个人皆只能有一个上级，且仅听命于此人之领导 职权的种类（二）幕僚职权在组织的业务规模很大的情况下，高层管理者常需设置幕僚职权，以协助、辅佐直接职权之运作 幕僚职权有如下好处1.幕僚人员大多受过专门教育，可以使高层决策更科学、更准确。2.可以突破既定选拔框架，直接将尖子人才置身于高级管理层次。3.对直线职权人员有敦促、监督作用。“实权派”与“务虚派” 职权的种类（三）职能职权是由某一“部门”的业务职能带来的，它是一个“部门”的职权，而不属于某一个“个人”。任何一个独立的业务部门都可能拥有某种职能职权职能职权本质上是一种“有限的职权”，它实际上只是向直接职权人提出某种忠告、建议或要求 其执行情况很大程度上取决于直接职权人的态度 集权与分权 在任何社会组织中，没有绝对的集权，也没有绝对的分权 较多的决策保留于顶层者为集权，而较多的决策分散于较低层次者为分权 集权有利于顶层对总体资源的把握和控制，便于在整个组织层面上优化资源配置分权有利于下级层次上资源的高效率，使整个组织具有活力 出版工作及出版系统出版的职能出版的最基本职能 :对知识的选择和编辑知识的负载是一种技术，是出版活动的工业化内容 知识负载技术主要有:雕刻、手抄、印刷、广播、影视、网络等 出版的内涵把出版限定在印刷物的范围内，是工业时代的概念，是技术决定论 出版的本质内涵 出版是独立于技术之外的一种纯知识的生产形式，它是知识的创作与知识的消费之间的桥梁，它将初始的知识经过选择和编辑，生产出知识产品，再通过某种技术的转化，将知识产品负载在某种介质上，作为出版物销售给受众 出版活动的基本要素对知识的选择（包括受众的偏好和意识形态约束）对知识的编辑（以符合受众阅读或欣赏的习惯，以及符合公众所认可的知识的表现形式）出版物的生产、制作、发行和传播 出版业面临着双重压迫来自传统产业化的压迫 运作的商业化来自数字化知识新形态的压迫 出版物外延的扩张 新的技术基础 新的运作模式传统出版业必须把这两种力量和谐地揉在一起，形成新的产业型态 出版作业流程.传统出版流程 来稿 编辑 出版(印制) 发行 销售 2.网络出版流程创作(来稿,编辑) 数字化 网上传播 下载出版系统出版系统 图书出版社,报社,杂志社,音像电子出版社印制复录系统 印刷厂,装订厂,复录厂发行系统 各种出版物的征订,批发,储运,零售企业出版物资供应系统出版外贸系统出版教育和科研系统出版管理和群众团体第七章 人事管理部门的职能与岗位优良人事制度的条件 1.利于员工积极性的发挥2.岗位职责明确，不重叠3.考核严明、公正、准确4.人才流动通道畅通，实行优胜劣汰5.报酬与员工的绩效有紧密关系 设置部门的原则 1.主要职能是不能变更的 2.各部门职能互不重叠，且又互相衔接，不留空白 3.各部门应明确其上下级关系及确定本部门内各岗位职责 部门职能社长及其领导下的社务委员会 1.负责国有资产的保值、增值责任，对主管单位(或其他投资者)负责2向主管单位提出出版社发展规划及经营计划3领导出版社经营活动，实现主管单位批准下达的发展规划和经营计划4对重大经营进行决策，代表出版社从事社会经济活动5建立和完善出版社组织系统、工作程序和规章制度6决定出版社内各部门干部及员工的任免和奖惩7保证出版社的安全及经营的合法性8接受主管单位的领导和监督办公室直接上级：社长下属岗位：主任科员、秘书及勤杂人员职能：协助社长处理出版社日常行政事务具体职能是：（1）文件的拟制、接收、发送、处理、保管、存档（2）组织会务、撰写会议纪要、决议等（3）掌管印信，如开具介绍信、管理和使用出版社公章（4）监督出版社各部门工作情况（5）负责信息的收集、整理、传递等工作，对社长提出工作建议，当好参谋和助手（6）保证社长有良好工作环境（7）完成社长交付的其他事宜 人事部 直接上级：社长下属部门：人事科、劳资科、培训科职能：为出版社及时提供优秀人才和合格人才具体职能是：（1）核定各部门职责及人员编制（2）向社长推荐优秀人才并负责办理聘用手续事宜（3）负责处理一般人员的招聘及解聘事项（4）劳资管理（5）奖罚管理（6）人员出勤管理（7）人员的培训（8）考核、检查财务部上级部门：社长（或指定副社长）下属部门：计财科、采购科、门市科等职能：出版社财和物（图书等）的管理具体职能是：（1）会计（2）出纳（3）成本控制（4）资产负债分析及财务状况分析 市场（营销）部直接上级：社长（或指定副社长）下属岗位：市场（营销）部主任、营销人员职能：市场开拓和促销具体职能是：（1）公关：广告、宣传、形象塑造、联系协调客户等（2）促销：策划促销策略和负责实施（3）进行市场调研，反馈信息，提出经营建议 发行部直接上级：社长（或指定副社长）下属岗位：发行部主任、业务员职能：图书的发行具体职能是：（1）协助市场部进行市场调研，对图书市场行情及发展趋势做出分析，提出图书发行建议（2）负责图书的发行业务（3）保证所发图书的质量和市场价值，对积压图书负有相应责任（4）对主要图书购买商（发货店或书城）进行等级评估，协调其关系（5）及时搜集书店销售信息，及时发货，改进品种结构，保证图书供应（6）处理与发行业务相关的其他事宜 编辑部直接上级：社长（或指定副社长）下属岗位：编辑部主任、编辑职能：图书编辑具体职能是：（1）联系作者，开发选题（2）负责图书编辑（3）向发行部、市场部及时了解有关信息出版社岗位岗位岗位是组织结构的支点，组织中的任何人都必须有一个或多个岗位与其相对应组织中的人就是通过他所处的岗位为组织工作的，他可以超过其岗位的要求而更多地奉献，但他必须满足岗位对他的要求，否则将被认为是不称职的 岗位的类型“岗位”包含职权、责任和范围等内容 职权：某岗位为完成其岗位责任而被赋予的相应岗位权力 责任：某岗位被指派所需完成的任务 范围：某岗位为承担其责任所需活动的范围岗位可分为三类，即管理岗位、技能岗位和一般员工岗位管理岗位组织中的任何人在管理岗位上都有自己的位置，构成完整的管理网络狭义的管理岗位仅指主管岗位，即其岗位以专业管理行为为主，以具体业务活动为辅，甚至不从事具体业务活动凡以具体业务为主者，如班组长等，虽兼具部分管理职责，但不列入管理岗位 岗位的线性主管岗位又称职位，如科长、社长等每一职位原则上仅有一个直接上级为了保证指挥的统一性，同时应有若干直接下级及一些间接下级。例如：名称：副社长（主管发行）直接上级：社长直接下级：发行部社长间接下级：发行部员工 直接与间接指挥权原则上讲，某一层次的管理者皆对其下层次的主管及员工拥有监控权、接受建议和意见权、指导权，但仅对其直接下级拥有指挥权，对其间接下级拥有间接指挥权 权力的内涵与外延权力有内涵与外延之分。处延乃是指其行使的范围，内涵则是指其行使的质量。一个优秀的管理者应在其规定的管理范围内，使其权力得以充分发展，结出硕果 高质量的权力行使第一，下级自愿接受上级之领导第二，下级在完成上级指示的过程中，充分行使了自己的权力第三，下级在上级那里能获得必要的及时的支持和援助 第四，上级有较多的时间用于思考直接责任与领导责任（一）每一管理职位均有这样的内容：1.对其下层拥有与其职位相应的指挥权2.其责任有两大类：直接责任和领导责任 直接责任与领导责任（二）直接责任是指，由于决策或管理不当而直接形成的责任。领导责任乃是指，管理者应对其部属及整个部门的责任承担终极责任 管理岗位乃是整个经营活动的轴心，必须充分调动其积极性和规范其行为，否则，由这一轴心所联结的组织网络将支离破碎 强调领导责任，有利于增强管理者的责任心，与部属利益联结在一起，有利于群体的团结 技能岗位随着生产经营专业化水平的不断提高，各类技能日趋专业化。某些岗位只适宜受过专业训练并拥有专业技能的人承担，此类岗位即为技能岗位。如会计、审计、顾问等在出版社组织中，此类岗位相对较多.可以相应增设技能岗位，以推进出版社经营的专业化一般员工岗位一般员工岗位是指那些既无较强的专业技能要求，又无管理下属的职能的岗位。如一般编辑、发行员、行政科员等技能岗位和一般员工岗位，其职权范围相对较小。其职权一般仅为其所从事的具体业务，其责任一般仅表现为直接责任 第八章 出版物的成本与定价主要内容出版物成本结构的基本知识控制出版物成本的途径本量利分析的原理及其在经济效益预测中的应用影响出版物定价的因素出版物定价的方法及其应用 出版物的成本及其构成出版物成本的概念和总体构成出版物成本的概念出版物成本是出版物在生产和销售过程中所耗费的生产资料价值和必要劳动价值的货币表现，或者说，就是出版单位在进行编辑、复制和发行出版物的活动中支付的费用 出版物成本的总体构成 稿费和校订费 直接成本 纸张和材料费 印制加工费 出版损失 图书全部成本 间接成本 编录经费 管理费用 期间费用 财务费用 销售费用 三、直接成本 直接成本是指可以直接计入某一出版物品种的生产成本 1.稿费和校订费2.纸张和材料费3.印制加工费4.出版损失 四、间接成本间接成本是指某些虽与出版物的生产有关，但难于明确计入某一品种而只能按一定方法分摊的成本，即编录经费 间接成本的分摊方式间接成本按比例分摊的方式，以图书为例，一般是在结算期末以成本计算期间整个出版单位所出版图书的总印张数为基数，再计算出各种具体图书的总印张在基数中所占的比例，然后将该成本计算期间的编录经费总额按此比例分别摊入各有关图书的成本中 五、期间费用是指按照制造成本法在会计处理上不计入产品生产成本，而作为当期损益直接从当期销售收入中扣除的费用 期间费用的构成1.管理费用2.财务费用3.销售费用第二节 出版物成本的控制一、直接成本控制重点直接成本的控制，以图书而言，主要是纸张材料费和印制加工费的控制 在图书成本中，纸张材料占的比重最大，纸张材料的合理使用和节约，是降低成本的重点纸张材料费的控制 1.要因书制宜地选择用纸品种2.尽量提高纸张利用率3.要根据印制工艺要求，精确计算，合理开刀，减少边角零料4.就近采购，以节约采购费用 印制加工费控制 1.责任编辑发稿要做到“齐、清、定”，这是节约印制费的关键 2.整体设计人员要了解印制工艺、印制工价以及纸张材料的性能和价格，做到既保证质量又不增加成本 3.在稿费支出方面要以合理为原则二、间接成本和期间费用控制1.人员力求精干，减少人事费用2.费用开支要讲究实效，反对铺张浪费3.制订一套切实可行的制度 三、减少出版损失1.把好稿件内容关 2.抓好编校工作 3.健全岗位责任制和部门责任制 第三节 本量利分析一、本量利分析的概念、作用和特点成本、销量和利润都是变数，以成本为基础，对三者之间变量关系的内在规律性所进行的分析，就是本量利分析 本量利分析的作用 1.可用于预测出版物的保本发行量，从而确定目标发行量，采取有效的促销策略2.根据确定的目标发行量，预测目标利润