第五章项目费用管理PPT课件

现代项目管理学第五章项目的费用管理项目费用 是指形成项目产品全过程所耗用的各种资源的货币表现 5 1项目费用管理的涵义 1 定义 在规定的时间内 为保证实现项目的既定目标 对项目实际发生的费用支出所采取的各种措施 2 特点 成本管理是项目费用管理的重要组成部分 3 内容 重点是完成项目所需要的所有资源的成本 同时 应考虑到项目决策对成本的影响 4 项目的费用组成 项目形成全过程所耗用的各种费用的总和 包括 项目决策费用 招标费用 勘察设计费用 项目运行费用 一般占90 左右 5 项目成本的类型 按照成本发生的时间来划分承包成本 投标前根据企业的实际情况确定的预算成本 计划成本 项目施工前的预先计算成本 实际成本 报告期内实际发生的各项费用之和 按照计入成本的方法划分直接成本 耗用于工程实体并能直接计入工程对象的费用 间接成本 必须发生的有助于工程实体形成 而无法直接计入工程对象的费用 按照国家有关部门规定 施工项目成本由直接成本与间接成本构成 6 项目的费用管理的主要内容 资源规划费用估算费用预算费用控制项目的全寿命费用管理费用审计项目融资 5 2项目成本管理步骤与过程 资源规划 确定用于进行项目活动的各种资源 人力 设备 材料 和数量 成本估算 估计完成项目活动所需资源的费用 成本预算 将全部费用分配给各个工作包的估算 成本控制 控制对项目预算的更改 1 资源规划 资源规划就是确定完成项目活动所需要各种不同物质资源的种类及其需求量 资源是有限的 数量 可得到的时间 资源规划是费用估算的基础 规划的目的是使资源的可得性和及时性达到最佳值 资源规划的一般过程 资源规划的一般过程说明 工作分解结构 项目自上而下逐级分解所形成的产品树 是编制资源规划的基础 项目进度计划 控制进程的纲领性文件 资源库 关于本项目资源的数据库 包括硬件和软件两部分 历史信息 以往类似项目的资源需求和使用情况 资源文件 规定工作分解结构每个单元需要什么类型的资源及数量 资源库的构成 项目环境资源 项目计划者必须规定硬件和软件所需的时间窗口 并同时验证这些资源是否具有可用性 人力资源 描述组织的职位和专业技能 可重用资源 有效地利用可重用资源 是降低成本和风险的主要途径之一 资源规划的一般方法 专家评判专家技术协会 咨询顾问公司 本行业专家 教授 本项目组的专业技术人员 多方案选择数学模型 资源规划的工具 资源规划矩阵 资源数据表 编制资源规划的步骤与方法 1 资源需求分析确认工作分解结构中每一项任务所需资源的种类 列出清单 工作量计算 确认实施方案 依据定额估计人员 材料 设备需求量 结合进度计划 确定资源使用时间 2 资源供给分析 可用性 可得性 内部资源分析外部资源分析 3 资源成本比较与资源组合不同的资源组合模式 其成本有时有较大的差异 4 资源分配与计划编制既要保证各个任务得到适合的资源 又要努力实现资源总量最少 使用平衡 资源计划是将各种资源的数量 取得方式 使用时间汇总 整理 资源单价 通过询价和分析预测 来合理确定资源的单价 单价的构成人工单价 一个劳动力在一个工作日的全部费用 材料单价 包括 材料原价 手续费 包装费 运杂费和保管费等机械台班单价 包括 折旧费 大修费 修理费 机上人工费 燃料动力费等 2 费用估算 费用估算涉及确定完成项目活动所需资源的费用近似值 单位可以是货币或工时 定价与费用估算费用估算是对一个可能的量进行评估 即项目工作单位提供合同规定的产品或服务所需的费用 定价是一项商业决策 即生产单位对产品与服务要收多少钱 费用估算的一般过程 费用估算常用方法与技术 方法经验估算法 专家意见法 原始的方法 近似的猜测 因素估算法 依据以前的项目数据 采用规模 成本图 要注意费用的时间价值 参数模型法 历史数据拟合 确定影响规律 实物精确估算法 技术路线由上到下估算 借鉴已完成类似项目的费用数据 自上 中 至下层进行估算 WBS全面详细估算 利用WBS的结果 估算每一个WBS要素的费用 也称为自下而上的估算 由上到下 自下而上相结合的估算方法 3 费用预算 项目的费用预算主要是指将全部估算费用分配给各个项目工作包 建立费用基线 来度量和控制项目的执行 项目费用预算的特性与费用估算相比具有权威性 资金到位 项目正式开始 项目费用的约束性和控制性 费用预算可作为一个比较标准 资源实际与计划用量之间是有差异的 管理者要高效地完成项目目标 必须尽可能地谨慎控制项目资源的使用 费用预算的过程 费用分解结构 将估算的费用按工作包分配到WBS中去 替换其中的产品或服务 得到比较明晰的费用分配树 费用预算的过程 费用基线 是按阶段估算的费用汇总后制定的一项面向阶段时间的预算 主要用于测量和监控项目费用执行情况 阶段时间的计算可以是 一定的日历 里程碑之间的时间 工作包工期 时间阶段按工作包计算的费用基线 每期的成本估计是根据组成该工作包的各个活动的进度确定的 确定何时使用了多少预算 即累计预算费用 将到某期为止按进度计划完成的工程预算值 作为费用开销绩效的基准 得出费用基线图 方法与技术 费用估算中所采用的方法与技术均适用 预算要作为项目的费用基线 必然是动态的适时调整的 类比数据较完善的对象可作出基本准确的预算 不确定性较高的对象 应尽量收集客观的信息 有时会计系统 记帐方便 与预算系统 按进度 不协调 4 费用控制 费用控制是费用管理的重要过程 将项目的运行费用控制在预算范围内或可接受的范围内 是项目成功完成的一个重要指标 费用控制的关键是有可以及时分析成本绩效的方法 费用控制的目的在于尽早发现费用的差异和无效率 以便在失控前能及时采取纠正措施 1 费用控制过程 确定目标成本 制定成本控制计划 监控费用执行情况 进展报告 查明与预算的偏差 分析原因 采取纠偏措施 调整下一阶段的成本计划 确保所有适宜的更改已经在费用基线中准确地记录下来 把已批准的更改通知相关部门 更改申请 进入下一个循环 PDCA 2 成本控制的原则 增收 节支原则提高项目经济效益为核心 是成本控制的一项基本原则 全面控制原则全员成本控制全过程成本控制责权利相结合原则责任是核心 权力是保证 利益是动力 3 项目成本控制的内容 物资采购控制采购渠道的控制建设单位供料的控制采购供应与进度计划的衔接控制采购方法控制施工消耗控制 材料费 人工费 机械费施工调度管理 避免因施工计划不周和盲目调度造成的窝工损失 机械利用率降低 物料挤压等造成的成本增加现象 4 成本控制中的合同管理 工程变更 是指在工程实施过程中 由于种种原因发生了事先没有预测大片的情况 使得实际条件与规划条件出现较大的差异 需要采取一定的措施处理 包括 施工条件变更 工程内容变更或停工 延长工期 缩短工期 物价变动 自然灾害等形式的变更 索赔 是指在合同的实施过程中 合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务而受到损失 向对方提出赔偿要求的行为 索赔要求的提出与解决都是建立在成本控制基础上的 对超出合同工作范围的工作应及时发现 及时提出索赔要求 在计算索赔款时 亦应准确提出所发生的新增成本 或额外成本 只有这些超出投标报价范围的工程成本才是可以索赔的 更改申请 费用更改控制系统 规定改变费用基线的程序 包括 文书工作 跟踪系统和批准更改所必须的批准级别 形式 口头的或书面的 直接的或间接的 外部的或内部的 强制性的或可选择的 要求 除紧急情况外 口头申请必须在处理之前形成书面文件 进展报告 作用 提供费用执行方面的信息 提醒项目组在将来可能引起麻烦的问题 常用方式 开支表 直方图 S曲线 5 项目成本分析方法 常采用的方法包括 项目成本分析表法月成本分析表 成本日报或周报表 月成本计算及最终预测报告表 工程成本分析法成本累计曲线法连环替代法偏差控制法 挣得值法 连环替代法及其应用 原理与步骤 确定分析对象 即所分析的技术经济指标 并计算出实际与目标 或预算 数的差异 确定该指标是由哪几个因素组成的 并按其相互关系进行排序 以目标 或预算 数为基础 将各因素的目标 或预算 数相乘 作为分析替代的基数 将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算 并将替换后的实际数保留下来 各个因素的影响程度之和 应与分析对象的总差异相等 案例分析 某承包公司在某项目施工过程中 计划和实际完成的工作量 单价 损耗率如下表所示 目标成本为436800元 实际成本为451205元 比目标成本增加14405元 问题 1 简述因素分析法的基本理论 2 说明因素分析法的步骤 3 根据表中所给资料 用因素分析法分析其成本增加的原因 1 该指标是由工程量 单价 损耗率三个因素组成 其排序见上表 2 以目标数436800 600 700 1 04 为分析替代的基础 3 第一次替代 工程量因素以620替600得451360元 即620 700 1 04 451360 元 第二次替代 单价因素以710替代700得457808元 即620 710 1 04 457808 元 第三次替代 损耗率因素以1 025替代1 04得451205元 即620 710 1 025 451205 元 4 计算差额第一次替代与目标数的差额 451360 436800 14560 元 第二次替代与第一次替代的差额 457808 451360 6448 元 第三次替代与第二次替代的差额 451205 457808 6603 元 工程量增加使成本增加了14560元 单价提高使成本增加了6448元 而损耗率下降使成本减少了6603元 5 各因素的影响程度之和为14405元 14560 6448 6603 与实际成本与目标成本的总差额相等 5 3费用控制方法 挣得值法及其应用 挣得值的概念 来源于1967年美国防部制定的费用 控制系统的准则 现被美宇航局 国税局和联邦调查局普遍采用 挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法 该分析法涉及项目进度和成本两个方面的综合 整体管理和控制 挣得值法的核心是通过三个基本参数的比较 产生四项指标 以表征项目费用的使用状况 1 挣得值法基本原理 对计划工作预算费用 BCWS 和已完成工作的预算费用 BCWP 进行比较 对已完成工作的预算费用 BCWP 和该工作的实际费用 ACWP 进行比较 根据以上两方面的比较结果识别费用 进度变动情况 并对较大的变动原因及其影响因素进行分析 2 各项费用值的定义 BCWS 计划工作预算费用 根据批准认可的进度计划和预算 到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值 BCWP 已完成工作的预算费用 根据批准认可的预算 到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值 业主根据这个值对承包商完成的工作量进行支付 ACWP 该工作的实际费用 某一时点已经完成的工作实际所花费资金的总额 费用管理分析指标 费用偏差 CV BCWP ACWPCV为负值 表示超支 即实际费用超过预算费用 表明项目执行效果不好 CV为正值 表示节支 即实际费用小于预算费用 表明项目执行效果好 进度偏差 SV BCWP BCWSSV为负值 表示进度延误 SV为正值 表示进度提前 费用管理分析指标 费用绩效指数 CPI BCWP ACWP当CPI大于1时 表示节支 当CPI小于1时 表示节支 进度绩效指标 SPI BCWP BCWS当SPI大于1时 表示进度提前 即实际进度比计划进度快 当SPI小于1时 表示进度延误 即实际进度比计划进度拖后 图解 3 方法应用说明 挣得值法是一种比较准确的事后评价方法 理想的状态是BCWP BCWS ACWP三条 累计 曲线差距很小 如果三条曲线的偏离度和离散度较大 则表示存在问题隐患或已发生了严重问题 宏观原因 重大技术难题 计划不充分等 微观原因 工作效率低 管理协调不好等 内部原因 管理效率 事故等 外部原因 上级 业主的干扰等 4 挣得值法分析实例 某项目共有十项任务 在第二十周结束时有一个检查点 项目经理在该点对项目实施检查时发现 一些任务已经完成 一些任务正在实施 另一些任务还没有开工 如图1示 各项任务已完成工作量的费用情况如表示 假设未来情况不会有大的变化 请计算该检查点的BCWP BCWS EAC 并判断项目在此时费用使用和进度情况 EAC 按照项目完成情况估计在目前状态下完成项目所需要的费用 项目在第20周时的进度表 6 4项目的全寿命费用管理 1 全寿命费用是指项目系统在产品的整个寿命期内 业主为采办 拥有和维护系统所花费的总费用 寿命期的四个阶段 方案探索 定义阶段 方案验证和确认阶段 全面研制阶段 使用与保障阶段 寿命期费用的组成 2 费用审计 费用审计可按照项目的生命期或里程碑进行安排 分为 项目计划期费用审计 依据项目立项说明 可行性报告 工作分解结构 资源计划 进度规划 对项目费用进行科学的估计