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第三章企业组织管理 引导案例 美而雅纺织品公司 程世远是美而雅纺织品公司的总经理 一天 印染厂的经理王刚抱怨道 那位直接受总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品 并已运货到厂 王刚说 我特别关照采购部经理 从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了 以后别买它的了 程世远问 那你为什么不来告诉我呢 王刚说 我认为直接对他讲了 就不用绕圈子做官样文章了 再说 印染车间主任打电话给那家供应商 叫他们以后别再运这种货来了 程世远说 是吗 我们和那家厂已订了采购合同 他们对此会特别敏感的 你这样做真让我们处境难堪 以后 让采购部经理来决定到底用哪家的 别再给供应厂商直接打电话 那是采购部经理的责任 王刚说 那个电话不是我打的 是印染车间主任打的 思考 该公司存在什么问题 该如何解决 3 第一节概述 一 组织含义1 组织与企业组织 静态 1 组织是为实现既定目标 通过人与人 人与物质资料以及信息的有机结合所形成的社会系统 2 企业组织是为有效地向社会提供产品或劳务 将企业的各种资源 按照一定形式相结合的社会系统 4 企业组织可分为两大方面 A是职工和生产资料的紧密结合 使企业的物力 财力和技术得到合理利用 从而形成企业的生产劳动组织 B是企业根据管理的要求 将整个企业的生产行政系统 按分工协作关系适当划分 并对各个层次或环节明确职责 权限 义务以及信息沟通方式 并相应配置一定数量和能力的管理人员 这就是企业管理组织 5 2 动态组织 指把分解的人 财 物 信息 技术要素 在一定的空间时间内紧密联系并合理配置起来 与变化的外部环境相协调 向预定目标运行的活动过程 6 二 组织的构成要素 1 有形要素 1 人员 2 职务 3 职位 4 关系 5 生存条件 2 无形要素 1 共同的目标 2 协作意愿 3 信息沟通 7 三 企业组织工作的内容 1 设计组织结构 建立组织系统 2 设计组织内部的权责关系 建立健全组织的制度规范体系 3 科学地配备组织各职位所需人员 并全面提高人员素质 加强人力资源管理与开发 4 加强组织协调 推进组织的有效运行 促进组织的变革与发展 8 四 组织的作用 1 确定目标2 组织生产力 实现企业的目标3 协调企业各职能部门 各环节的工作4 组织的凝聚作用和群体效应 第二节组织设计 10 一 组织设计程序 11 二 组织的横向结构设计 部门化 1 部门化 按职能 任务活动的相似性和关系紧密性集合 2 部门化的步骤 业务流程的设计 活动的细分 活动的归类 岗位 职位的确定 岗位 职位的调整与归类 部门的划分与调整 12 3 组织部门化的基本原则 1 因事设职和因人设职相结合的原则 2 分工与协作相结合的原则 3 精简高效的部门设计原则4 部门化的类型 13 职能部门化 某制造工厂按职能划分的部门 14 产品部门化 15 顾客部门化 16 地区部门化 17 工艺流程部门化 18 三 组织的纵向设计 组织的层级化 1 组织的层级化的定义指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度 需要根据组织集权化的程度 规定纵向各层级之间的权责关系 最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式 19 2 组织层级化设计中应处理好以下关系 1 组织层级化与管理幅度 2 组织层级化与集分权 3 组织的层级化与授权 20 1 管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数 2 管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级 3 管理幅度与管理层次之间存在反比关系 管理层级与管理幅度 21 哪里增加一个下属 他就是一根能压断经理的骆驼脊背的稻草 格兰丘纳斯 管理幅度与管理人员工作关系N n 2n 1 n 1 式中 N表示管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数 n表示下属人数 22 4 影响管理幅度的因素 工作能力 主管的和下属的 接受更多训练 具有更丰富经验的下属 以及管理者的管理风格等 23 影响管理幅度的因素 工作内容的性质 1 主管人员所处的管理层次 2 下属工作的相似性 任务的复杂性 3 计划的完善程度 使用标准程序的程度 4 主管人员所需要处理的非管理事务的多少 24 影响管理幅度的因素 主管的工作条件 助手和信息手段的配备情况 下属工作地点的接近性工作地点的相近性 组织管理信息系统的先进程度 工作环境 是否稳定 组织文化的凝聚力 组织幅度与组织层级比较图 最高阶段 组织层级为4组织层级为812组3织4层5级67 26 组织层级化与集分权 1 职权的来源及其形式 1 职权 指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权 职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关 跟个人特质无关 27 组织层级化与集分权 2 职权分为三种形式 直线职权 指管理者直接指导下属工作的职权 这种职权由组织的顶端开始 延伸向下至最基层 形成所谓的指挥链 在指挥链上 拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作 28 参谋职权 指管理者拥有某种特定的建议权或审核权 可以评价直线方面的活动情况 进而提出建议或提供服务 组织层级化与集分权 29 职能职权 一种权益职权 由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权 允许他们按照一定的程度和制度 在一定职能范围内行使的某种职权 职能职权的设立 主要是为了能发挥专家的核心作用 减轻直线主管的任务负荷 提高管理工作的效率 组织层级化与集分权 30 2 组织层级化设计中的集权与分权集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中 也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定 命令和指示办事 一切行动必须服从上级指挥 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散 组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人 可以使他们充分行使这些权力 支配组织的某些资源 并在其工作职责范围内自主地解决某些问题 一个组织内部要实行专业化分工 就必须分权 组织层级化与集分权 31 组织层级化与集分权 影响集权分权的因素 1 组织规模的大小 2 政策的统一性 3 员工的数量和基本素质 4 组织的可控性 5 组织所处在的成长阶段 32 组织层级化与授权 任务的分派 职权的授予 职责的明确 监控权的确认 33 第三节组织类型 直线制职能制直线职能制矩阵制事业部制集团控股型组织结构网络型组织结构 34 一切经营活动由企业各级主管人员直接指挥管理机构简单 决策迅速 责任明确 反应灵活 管理简单和粗放 横向联系较差 依赖个人力量 直线制 35 分工职能管理者代替直线全能管理者各部门服从上级行政领导指挥还要服从职能部门在专业领域的指挥 发挥专业人员作用多头领导 削弱统一指挥 决策相互矛盾 厂长 职能科室 职能科室 车间主任 职能组 班组长 职能组 班组长 班组长 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 职能制 36 职能部门对上级起参谋 对下级起业务指导作用企业领导可以授予其有限的指挥权局部利益引发组织运行中矛盾和不协调现象 厂长 职能科室 职能科室 车间主任 职能组 班组长 职能组 班组长 班组长 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 直线职能制 37 具有双重职权关系的组织矩阵 垂直指挥链 横向指挥链系统加强横向联系 克服职能部门相互脱节 一人多用工作位置不固定难建立责任心 多重指挥 厂长 项目组A 项目组B 项目组C 职能部门1 职能部门2 职能部门3 职能部门4 矩阵制 38 事业部制 39 事业部特点按产品 地区 销售 顾客设事业部或分公司 集中政策下的分散经营和分权管理 多种经营业务的专业化管理和公司总部的集中统一领导的结合 事业部优缺点调动中层经营管理人员的积极性 培养综合型高级经理人才 各事业部容易造成职能重复 易产生对公司资源和共享市场的不良竞争 总公司和事业部之间的集分权平衡关系难处理 事业部制续 40 企业间资本参与关系的存在 持有股权并控股的公司为母公司 被母公司绝对或相对控股的企业为子公司 一般参股企业为关联公司 母公司处于企业的核心层 子公司和关联公司围绕核心层形成紧密层和半紧密层组织结构 母公司对持股单位进行产权管理控制 母公司 子公司 关联公司 集团控股型组织结构 41 有精干的中心机构以契约关系的建设和维持为基础 依靠外部机构进行制造 销售或其他关键业务经营活动的组织机构形式 没有正式的资本和行政隶属关系 靠契约纽带联结 经理小组 管理咨询公司 独立制造商 广告代理商 销售代理商 其他 物流服务公司 独立的研究开发机构 网络型组织结构 组织设计选择 43 第四节组织变革 一 组织变革的动力与阻力组织变革的含义 组织根据内 外环境的变化 及时调整和修正自己的目标 内在结构及组成要素 使组织管理更符合组织发展的目标 44 一 组织变革的动力 1 外部环境的变化市场变化资源变化技术变化政治经济环境的变化 2 内部环境变化组织中的人的变化组织运行中的矛盾 45 二 组织变革的阻力 1 个体方面的阻力利益因素造成的阻力心理因素造成的阻力 2 群体与组织方面的阻力群体规范造成的阻力组织中结构惯性造成的阻力 46 二组织变革的种类 一 按领导者控制程度的不同 主动变革和被动变革1 主动式变革2 被动式变革 47 二 按照变革的内容不同 1以人为中心的变革致力于改变人的态度 价值观念和需求的种类和层次 通过改变人员的工作态度来促使人们修正自己的行为 从而达到改进工作绩效的目的 48 2以组织为中心的变革通过改变组织的界结构 沟通渠道 奖惩制度 管理政策与工作环境 通过工作环境的改变 组织中的人会自动修正他们的行为 49 3以技术为中心的变革不同类型的技术对组织的结构和下级人烟的工作行为产生不同的影响 这些影响包括 影响工作的分工和工作内容影响下级的社会关系影响工作环境影响管理者所需要的技能影响工作的类型影响工资影响工作时间 50 三组织变革的实施 1 解冻阶段开始组织变革的关键是营造危机感 建立强有力的指挥组织 中心任务 改变员工原有的观念 态度和行为方式 51 2 改变阶段 是组织变革的关键性阶段勾勒组织的未来蓝图便成为展望阶段的使命 描绘美丽远景 充分沟通 取得信任 52 3 固结阶段 即要把变革后出现的新的现状稳固下来 为此 应系统地收集变革获得成功的客观证据 并把这些信息经常提供给变革的参与者 进而提高他们进行变革的信心 53 二 组织变革的步骤 1 发现并诊断问题诊断要解决的问题是 什么是真正的问题 改变可以解决什么问题 改变的结果是什么 如何衡量这些目标此阶段的目标应该是具体化的 有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了 于是开会讨论 一致认为是笼子的高度过低 所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺 结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来 所以他们又决定再将高度加高到三十公尺 沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面 于是管理员们大为紧张 决定一不做二不休 将笼子的高度加高到一百公尺 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊 你们看 这些人会不会再继续加高你们的笼子 长颈鹿问 很难说 袋鼠说 如果他们再继续忘记关门的话 56 2 选择变革的方式3 分析变革的限制条件变革一般受到3个因素的影响领导者的作风组织结构成员特点 改革往往要求人们在思想观念和价值观念上作出相应的改变 改革者必须考虑社会和人们的承受能力 57 4 选择改革策略 按照下级参与改革决策的程度分为命令式参与式分权式 将决策的权力交与下级 由下级自己对存在的问题进行讨论 自行提出解决方案 并对方案负最终的责任 58 按照变革所解决的问题的深度 系统性改革 计划性改革 对问题进行系统的 广泛的眼镜 统筹全局 作出规划 然后有计划的有步骤的实施 将变革和政策 工作制度 管理方法的改进 人员的培训同
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