浅谈我国的工程项目管理.doc

浅谈我国的工程项目管理摘 要：工程项目管理在现代项目管理理论和方法的指导下，运用科学管.理与工程专业理论知识，对工程项目管理方法展开了简单有益的探索和研究，着重分析研究工程项目管理在组织机构保障方面及三大目标控制(质量、成本和进度)方面的管理方法改革和技术措施改进，总结适宜于我国工程项目管理的组织结构选择方案和工程项目质量、成本和进度的系统化全过程管理理论方法和技术途径。具体方法是采用网络技术，通过对工程项目质量、成本和进度总目标的量化分解、目标控制，从而实现系统化、综合化、全过程、全员性、全面效益的控制管理，最终实现工程项目总目标。该项研究成果使复杂的工程项目管理工作标准化、具体化、程序化、定量化，具有很强的可操作性，对项目经理如何提高工程项目管理效率有较高的参考价值。关键词:项目管理;组织结构选择;目标分解;系统化全过程管理Discussion Engineering Project Administrati of China Abstract： In this thesis，disscussion Engineering Project Administration of China，applying scientific administrationand engineering specialty theory knowledgeunder the guidance of modern project administration theoryand strategy，a useful investigation and research onengineering project administration method reform is set off. The analysis and research is mainly focused onorganizational structure guarantee as well as administrativemethod reform and technical measure improving for threegreat goal(quality,cost and progress) control inengineering project administration.The organizational structureselection scheme which aims to engineering project administration as well as systematic and whole progress administration theory method and technical way of engineering project quality，cost，progress is presented.The particular strategy as follows:based on network technologyto realize systematic,comprehensive，whole progress，allstaff members and entire efficiency control administrationby means of quantitative analysis and goal control ofengineering project quality，cost as well as general progressgoal，and finally to achieve overall engineering project aimThis research achievement enables the complicatedengineering project administration work to be standardized，concrete，programmed，quantitative analysis and have quitereal application.Also they have quite higher reference value for project managers to raise engineering project administration efficiency.Key words:Project administration，Organizational structureopt，Goal decomposition，Quality, cost and progress，Systematicand entire course administration目 录第一章 绪 论11.1问题的提出与背景11.2工程项目管理的内容及特点21.2.1项目的概念、要素及特点21.2.2工程项目管理的内容与特点21. 3项目管理方法比较研究41.3.1国内外研究现状51.3.3现代工程项目管理方法6第二章 工程项目组织结构82. 1工程项目传统的组织结构特征及弊端82. 2现代工程项目组织结构的设置原则92. 3工程项目组织结构几种常见的基本类型102.3.1扁平式组织结构102.3.2职能式组织结构112.3.3项目式组织结构12第三章 工程项目质量管理方法143. 1工程项目质量管理的内容与目标143. 2影响工程项目质量的因素分析143. 3传统工程项目质量管理方法及弊端153. 4基于全过程的工程项目质量管理研究163.4.1工程项目目标质量的分解163.4.2工程项目目标质量的控制17第四章 工程项目成本管理方法204. 1工程项目目标成本构成要素与确定204.1.1工程项目目标成本的构成要素204.1.2工程项目目标成本的预i则与确定204. 2传统工程项目成本管理方法及其弊端214. 3基于全过程的工程项目成本管理研究224.3.1工程项目目标成本的分解224.3.2工程项目目标成本的控制24第五章 工程项目进度管理方法265. 1工程项目进度的因素分析及目标进度预i则265.1.1影响工程项目进度的因素分析265.1.2工程项目目标进度的预测265. 2传统的工程项目进度管理方法及其弊端275. 3基于全过程的工程项目进度管理研究295.3.1工程项目目标进度的分解295.3.2工程项目目标进度的控制研究30参考文献32致 谢3333第一章 绪 论1. 1问题的提出与背景在当今社会各个领域的管理活动中，“项目”一词可能是出现频率较高的词汇之一。那么，什么是项目?应当如何对其进行管理?也自然成为从事管理工作的人士们常常思考的问题。项目所涉猎的领域，正如美国项目管理专业人员资格认证委员会主席Paul Grace先生曾这样指出:“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。项目是指在一定约束条件下，具有特定目标的一次性任务。项目可大可小，大到欧盟的货币统一计划、美国的星球大战计划，小到一个开业庆典、一次新闻发布，如今，它己经渗透到社会经济生活的各个层次、各个方面，无时无刻地不发生在我们的身边。所以说，项目是构成现代社会各行各业日益发展的基本单元。在现代经济社会中，因为不懂项目管理或项目管理不善而造成巨大损失的事例屡见不鲜，而采用项目管理的方法进行周密计划、手段先进、管理有效使得工程项目获得巨大成功的项目也不乏其例。项目管理，是一种被公认的成功、高效的管理模式。项目管理从根本上讲就是通过组织和管理采取措施，确保项目总目标:费用目标、时间目标、质量目标的优化实现。因此，对项目管理理论、方法进行研究与探讨并在实际应用中加以创新和发展，对提高我国项目管理水平、经济效益、资源优化配置等方面都有重大的现实意义和深远的历史意义。基于此我选择了这一研究课题。工程项目是最常见最为典型的项目类型。工程项目是指为达到预期目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序从而形成固定资产的一次性任务。工程项目是一项复杂的系统工程，它牵涉到大量的人力、物力和财力，同时又有时间、质量与成本的要求，所以，工程项目管理是一项极富挑战性的工作，需要充分发挥人的创造力。工程项目管理是在一定的约束条件下，以最优地实现目标为目的，按照其内在的逻辑规律对工程项目进行有效地计划、组织、协调和控制的系统管理活动。工程项目要实现其目标，会受到多方面条件的制约，如时间约束、资源约束、质量约束、空间约束等，如何有效地利用一切可能利用的资源，采用先进的管理手段和方法进行组织、协调、计划、指挥、控制，以最终达到实现工程项目总目标是笔者本项研究的目的所在。随着我国经济建设步伐的加快，项目管理的理论方法和技术的应用将日益广泛，在我国经济建设初级阶段，资金、资本仍旧属于紧缺资源的情况下，该项研究将对如何提高投资效益、确保项目质量、更好地服务于社会主义经济建设，都有着重要和深远的意义。1. 2工程项目管理的内容及特点1.2.1项目的概念、要素及特点项目是指在一定约束条件下，具有特定目标的一次性任务。它与常规任务之间关键的区别是，项目通常只做一次。项目的基本要素主要有以下几点:项目的总体属性。从根本上说，项目实质上是一系列的工作，现实项目的具体定义依赖于该项目的范围、过程、对结果的明确要求及其具体的组织条件;项目的过程。项目是必须完成的、临时性的、一次性的、有限的任务，这是项目过程区别于其它常规“活动和任务”的基本标志，也是识别项目的主要依据。各个项目经历的时间可能是不同的，但各个项目都必须在某个时间完成，有始有终是项目的共同特点;项目的结果。任何项目都有一个与以往、与其它任务不完全相同的目标(结果)它通常是一项独特的产品或服务;项目的共性。项目也像其它任务一样，有资金、时间、资源等许多约束条件，项目只能在一定的约束条件下进行。由上述内容可以看出，项目有其明显的特征，主要有以下几个方面:明确的目标;独特的性质;资源成本的约束性;项目实施的一次性;组织的临时性和开放性;项目的系统性和整体性;特定的委托人;结果的不可逆性。综上所述，可以这样说，项目是一种实现创新的事业，创新的成分越多越需要项目管理。1.2.2工程项目管理的内容与特点1.2.2.1工程项目管理的对象与内容工程项目是指为达到预期的目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序从而形成固定资产的一次性事业。工程项目管理是通过项目组织和项目经理的努力，在有限的资源约束条件下，运用系统的观点、方法和理论对工程项目进行组织、计划、控制、指挥、协调、评价、教育和激励等一系列工作，以实现土程项目目标的活动过程。工程项目管理的对象是具体的建设工程项目即一系列的、临时的、一次性的工程项目发展周期的全过程。对这一对象的管理工作内容涉及的方面是广泛的，最为关键的核心要素有以下四个方面:工程项目质量管理，是为确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程，它包括质量规划、质量控制和质量保证等;工程项目费用管理，是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用管理的过程，它包括资源的配置、成本、费用的预算控制管理等项工作;工程项目时间管理，是为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程，它包括具体活动的界定、活动的排序、时间估计、进度安排以及时间控制等项工作。项目组织类型的选择，应将工程项目的规模、性质、内容、要求等与企业的素质、条件、基础结合起来分析，选择最适宜的项目组织机构，不能生搬硬套某一种形式。与具体工程项目相适宜的项目组织机构是确保项目能够成功的最基本保证。1.2.2.2工程项目管理的特点项目是人类的创作活动，而管理是人类的智慧活动，项目管理是人们利用自身的智慧和大量的信息资源使项目变得更加有序、合理和可控，最终达到预期的效果。因为工程项目是最典型的项目类型，有其自身的特殊性，所以工程项目管理也具有自身的特点，如下所述:项目管理的关键要素是项目经理。项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人，即项目经理，他有权独立进行计划、资源分配、协调和控制。项目经理是项目团队的领导者，也是项目成功的关键，他所肩负的责任就是使他的组织成员成为一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体，并带领他的团队在不超出预算的情况下准时、优质的完成全部任务，实现项目目标。由于工程项目具有多元性、求新性、计划性、时限性、创造性、集合性等诸多特点，所以还要求项目经理必须是具备较全面的科学技术知识和管理知识的训练有素的专业人员。项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同的部门做出迅速而且相互关联、相互依存的反应。但传统的职能组织不能尽快地实现横向协调，因此需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。这样的组织不受现存组织的任何约束，由各种不同专业、来自不同部门的专业人员构成。 项目管理是一项复杂的系统工程。项目一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题;且项目的一次性决定了管理的未知性，没有或很少有历史的经验可以借鉴;另外需要将不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内协调工作;并且在技术性能、成本、进度、质量等较为严格的约束条件下实现项目目标;项目的目标是总体的效果，并不是项目各部分最优的简单叠加，要应用系统论的方法进行项目的总体优化，这些都决定了项目管理是一项很复杂的工作。项目管理是一项创造性的工作。由于项目具有一次性的特点，要求管理者必须充分发挥自身的创造力，在诸多的未知因素中摸索出一套合理的方案去实现项目的目标。项目的创造性依赖于科学技术的进步、发展和支持;项目管理具有风险性。这个风险来自两方面，一是未知的风险，一是约束的风险。因为存在未知的因素，它要求管理者充分利用所掌握的客观规律和科学技术知识，降低这种未知的风险。因为存在约束的因素，它要求管理者根据约束条件来优化计划方案，把约束风险降低到零。项目管理的职能大致可概括为计划、组织、控制、指挥、协调，离开了这些职能，项目不可能有效地运转，管理的目标也不可能实现。1.2.2.3工程项目管理的任务工程项目管理的任务总的说来，就是在科学决策的基础上对工程项目实施全方位、全过程的管理活动，使其在一定约束条件下，达到进度、质量和成本的最佳实现。具体来讲，有以下几个方面:建立项目管理组织;费用控制;进度控制;质量控制;信息、合同管理等等。工程项目管理任务的核心问题是目标控制，项目管理组织的建立是进行有效控制的基本保证，而三大目标的实现，即质量好、工期短、投资少的综合效益最优，是项目管理的最终目的。工程项目管理操作规程如图1.1所示。图1. 1工程项目管理操作规程图1. 3项目管理方法比较研究1.3.1国内外研究现状项目管理的概念研究最早出现于20世纪50年代，它一出现就引起了欧美管理学界的注意。美国杜邦公司在1957年把项目管理的初步思想和一些方法应用到设备维修中去，使维修停工时间从120多个小时骤减到70余个小时，取得了意想不到的效果。20世纪70年代，著名的“阿波罗”登月计划也采用了项目管理的方法，大大缩短了研发时间，取得了卓有成效的业绩。20世纪80年代以前，项目管理一般限于建筑、国防、航天等行业，由于项目管理成效显著，所以至今已被广泛应用于计算机、电子通讯、金融、财务、广告、农业、医药、法律、甚至政府机关等众多领域和各个层次，“当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”得到了有力的认证。目前，欧美等全球最发达国家的政府部门和企业中，项目管理己成为其运作的基本模式。如美国白宫行政办公室、IBM, AT&T, HP等在其运营的核心部都采用了项目管理学的思想和方法。为适应社会发展的需求，美国在1984年开始实行项目管理专业人员资格认证制度，20世纪90年代中期陆续在麻省理工学院(MIT )、乔治华盛顿大学、美国管理技术大学、哈佛大学等大学中开设了项目管理专业硕士和博士学位教育，众多的MBA和工商管理学都己把其作为必修的课程。目前世界上最大的项目管理专业机构一一美国项目管理学会(PMI)（ProjectManagement Institute，简称PMI)也是目前世界上最具权威性的项目管理认证机构，它在20世纪90年代初设立了“项目管理知识体系”，为衡量项目管理人员是否合格提供了客观标准。在项目管理学的研究中，以费雷德.威尔斯等人的研究较具代表性，可称为现代项目管理学的开创者之一。在中国，随着项目管理在国际社会中的流行，我国的理论工作者也开始对这一领域进行探索，并积极地将其应用于实践当中。80年代，大型水利工程鲁布革水电站首先采用了项目管理的模式，创造了著名的“鲁布革项目管理经验”，取得了巨大的成功。以此为契机，到20世纪90年代，我国的特大型工程项目己较多采用项目管理模式，如河南境内黄河流域最大的枢纽工程小浪底水利工程、大亚湾核电站工程、三峡水利工程等。但是在项目管理被引进我国后的大部分时间里，我国的经济体制还是计划经济体制，所以项目管理在我国的发展是缓慢的，我们只是在极少的领域了解、掌握和应用了项目管理。随着市场经济体制在我国的逐渐建立和社会项目管理实践的增加，我国的其它行业也开始接触和认识项目管理，并尝试用项目管理的理论和方法对各种经济活动进行管理和规范。20世纪90年代后期，关于现代项目管理学的理论研究在我国开始快速兴起，成虎、朗荣炎、刘荔娟、田振郁、尹贻林、袁志文、张金锁等学者先行对项目管理学(尤其是建筑行业的项目管理)进行了卓有成效的研究，为我国该学科的建立做出了先期工作。进入21世纪以来，项目管理学作为一门系统的科学才在我国得到了发展。2000年6月，北京现代卓越管理技术交流中心组织了国内第一次PMP资格认证，共有103人参加，最终31人通过了考试，获得了美国项目管理学会PMI颁发的PMP资格认证证书，目前，我国通过PMP资格认证的人数还很少，仅有60多人，远不能满足我国社会经济飞速发展的需要。因此，推动这门学科理论和方法的研究与普及，对我国社会主义经济建设意义重大。2001年5月10日，由中关村创新研修学院和美国管理技术大学联合举办的首届项目管理专业研究生课程班在北京大学开学，这是我国第一次完整引进美国项目管理专业的硕士学位课程。预计几年之内，项目管理学将作为一门独立的学科列入我国高等院校的学科系列之内，为国家培养出更多的优秀项目管理人才。1.3.3现代工程项目管理方法 现代项目管理强调动态的具有反馈机制的全过程管理，即全员性、全方位、全动态反馈、全过程、全面效益，它可以有效地避免重大质量责任事故的发生，把一切质量隐患和违规行为消灭的萌芽状态。项目管理的作用表现在以下几个方面:首先，通过项目管理可以避免大型复杂工程的失误。随着科学技术的发展及人民生活水平的不断提高，需要建设许多大型、复杂的工程项目，如核电站、大型水利工程、航天工程等，对这些大型项目，无论是投资者还是承建者，都无力承担由于管理失误而造成的巨大损失，通过采用现代的、科学的项目管理技术，能使大规模复杂的、高精尖的工程项目避免在时间上的拖延和成本上的超支，顺利地使工程项目达到预期的目标;其次，采用项目管理有助于目标系统的控制和各子项目之间的协调，使项目效益最大化;最后，参与项目管理，能促使人才的迅速成长，因为各种不同的项目要求有各类专业人才，他们之间因工程项目而聚集在一起配合工作，可取长补短、相互学习，使之尽快成为业务精、知识面广的全才。所以项目管理对专业人才的成长和使用极为有利，可充分发挥工程技术人员的创造性和创新精神，使他们的智慧和才能有了更加广阔的用武之地。 现代项目管理是伴随大规模的工程项目层出不穷，高、精、尖科研项目不断涌现而产生的，是从传统的经验管理逐渐演化为现代科学管理的过程，在这一转变过程中，涌现了许多新的管理思想和技术。现代项目管理学认为，项目是由要素组成的系统，管理必须从系统的整体出发，研究系统内部各要素、各子系统之间的关系，以及系统内部与外界环境之间的关系，所以说系统理论已成为现代项目管理的基础理论。现代工程项目控制管理方法引进了大量先进的经济模型、管理运作机制、科学的方法和手段，如计算机技术、网络计划技术等，并使其和管理者的经验、决策有效地结合起来，从而实现了工程项目管理工作定量分析和定性分析的高度融合，真正做到对工程项目全方位、全过程、全员性、全动态反馈、全面效益的系统化、网络化控制管理，体现了项目管理的科学性和有效性。 概括来说，现代工程项目管理的基本做法是: 根据项目的目的，明确确定项目的目标和内容; 选择最适宜本项目的组织结构，并以一种契约形式委托项目经理及规定项目经理的职责、权力和利益。把各种系统、方法和相关人员因为某一个项目而结合在一起，按事前选定的组织结构形式组成一个团队，项目管理者则是项目团队的领导者。 在规定的质量、成本和进度目标范围内，确定项目技术规格或质量标准的要求，根据工作范围将项目分解为若干个子项目，确定完成每个子项目的具体活动，运用把目标分解并分配到项目的每个工序的管理方法和手段去进行项目的全程追踪管理; 借助计算机技术绘制工程网络图并用其描述整个施工全过程的活动，并表明各种活动之间的必要次序和相关性; 针对合同对质量、成本、进度的要求，进行影响因素分析，并在各目标要素之中附加风险水平。 应该强调的是，项目的管理者不仅仅是项目执行者，他要参与项目的需求确定、选择、计划、实施直至收尾的全过程，并在质量、成本、时间、资源配置等各个方面对项目进行全方位的管理。因此，项目管理可以跨领域的解决复杂问题，并实现更高的运营效率。 第二章 工程项目组织结构2. 1工程项目传统的组织结构特征及弊端 组织是围绕完成计划和目标建立有效的组织机构的一系列活动或过程，它的中心任务就是建立一套与计划、目标相适应的组织结构，构成一个组织的物质要素是人员、物力和工作，其精神要素是共同目标、协作愿望等，其核心内容为:职权、职责和负责。组织在一切管理活动中居于中心地位，是行使其他各项管理职能的依托。 组织工作的中心就是建立一套与计划、目标相适应的组织结构。建立和设计合理的项目组织结构，并根据组织内外部因素的变化适时地调整组织结构，对决定组织管理效能的高低和保证项目的成败都有着非常重要的意义。 项目管理只所以能使企业跨领域地解决复杂问题并实现更高的运营效率，关键所在就是通过“平面化”的组织结构项目团队的高效工作来实现。而项目团队的高效工作来自于团队的组建方式，这是一种弹性的方式，需要时把来自不同职能部门的成员(专家)召集到团队来，任务完成后他们又回到各自的职能部门，因而这个团队具有广泛的知识结构和技能。 我国传统的工程项目管理的做法在组织结构管理上是大会战式的、直线式的，即当企业承担了一个项目时，特别是一个大型项目时，参与管理这个项目的会有许多个部门，如财务部门、经营部门、人事部门、行政部门、施工部门、后勤部门、装备部门或各分工不同的施工部门等等，这些部门虽然全力以赴地向着既定的项目目标去努力工作，然而，不同的部门在运作管理过程之中，不可避免地会产生磨擦、交叉、信息遗漏或部门衔接空白区，尤其是对于目前还无人负责的工作，想到谁就临时交给谁，造成工作分配上的混乱和不平衡，由于这些混乱而导致的时间浪费又会引发长时间的加班，人员体力上的疲劳和心理上的烦躁必将造成工作的低效率，这些又都必须进行协调和协商，无疑会增加项目的管理成本，影响项目实施的效率。除此之外，传统的管理模式中工程项目负责，一般单位领导就是当然的工程项目负责人，若该单位工程项目少且单一还好办，工程项目非常多时易造成总负责很少亲临第一线掌握及时、准确的资料，只是凭听汇报来决策，信息反馈滞后且易失真，管理方法是粗放式的，具有一定的随机性和不规范，凭经验办事、就事论事的管理习俗一直在顽固地起主导作用，造成决策失误增加、决策风险增大。另外，传统的组织结构管理模式中，实行的是单一层次管理办法，只有领导和少数相关部门的人员参与，忽略了全体员工的积极性和创造性，也就不可能实现全过程、全方位的管理，仍旧是一种事前控制、事后核算、被动式的管理模式。这些弊端的存在势必要求项目组织结构形式必须根据市场经济的变化和工程项目的特点来进行改革和创新。2. 2现代工程项目组织结构的设置原则 工程项目的组织结构是依据项目的组织制度、支撑项目建设工作正常运转的组织机构体系，是项目管理的骨架。由于工程项目具有一次性特性、不可逆性、任务目标明确、分工细致具体、未知因素风险大、追求效益利润等特征，目前大多工程项目管理组织结构形式采用以项目为中心的矩阵式组织结构形式或项目效益中心制，较之传统的直线式或扁平式组织结构形式，该形式具有组织结构更加灵活、调整更加方便、更加有效地进行资源配置、更加便于充分发挥项目团队的整体力量和个人的创造性等优点。根据以上分析，笔者认为在工程项目管理组织结构设置时，应遵循以下原则:任务目标原则。任何一个组织，都有其特定的任务和目标，所以在进行组织结构设计时，首先应当明确该组织的发展方向是什么、经营战略是什么，这些问题是组织设置的大前提。管理跨度原则。管理跨度是指一个领导者所直接领导的人员数量，跨度过大，容易造成管理顾此失彼、应接不暇，可以通过划分管理层次来解决跨度过大问题，但管理层次划分也有一个度的问题，层次过多，易造成信息传递失真和遗漏现象，层次过少，成倍地增加管理者的工作量和工作难度，同样也可能导致管理失误。科学的管理跨度加上适当的管理层次划分和适当的授权，正是建立高效率组织机构的基本条件。统一指挥原则。统一指挥的实质，就是在管理工作中实行统一领导，建立起严格的责任制，消除多头领导和无人负责现象，保证全部活动的有效领导和正常进行。分工协作原则。应根据实际情况，一看需要、二看可能，做到分工粗细合理、协作明确可行。精干高效原则。这项原则非常重要，在市场经济条件下，必须克服人浮于事、相互扯皮、推i拖拉、效率低下的办事作风，力求做到人人有事干、事事有人管、保质又保量、负荷都饱满，只有这样才能降低成本、提高收益。责权利相对应原则。有了分工，就意味着明确了职务，承担了责任，就要有与职务和责任相等的权力，并享有相应的利益。这一原则要求职务要实在、责任要明确、权力要恰当、利益要合理。2. 3工程项目组织结构几种常见的基本类型2.3.1扁平式组织结构所谓扁平式组织结构，就是项目的管理层次少而管理宽度大的结构形式，在传统的项目管理中，这种组织结构较为普遍，除了有限的财务及后勤人员外，项目经理领导着一大批工程技术人员。它的优点是有利于缩短队员与项目管理上下级之间的距离，密切了上下级关系，信息纵向流通较快，管理费用低，而且由于管理的幅度即人数众多，极易树立项目经理的权威性，这使项目经理有一种自我实现的成就感，且利于直接地、更好地发现人才和培养人才;它的缺点是由于管理的人数众多，不能有效地监督下级，上下级之间的协调较为困难，项目经理多陷入事物性的工作中，牵制了大量的精力和时间，因而没有精力和时间去考虑企业经营和持续发展等更重要的工作，另外这样的组织结构形式也不利于同级队员之间的沟通和联络，容易产生相互猜疑和相互攀比，造成彼此之间的不团结。其组织结构如图2. 1所示。图2. 1扁平式组织结构图2.3.2职能式组织结构职能式组织是根据项目管理中工作任务的相似性设立管理部门的，是一种普遍的组织形式。适合于工作任务相似，活动单一，工作技能相似的工程项目，而不适合项目环境变化较大的项目。它最显著的特点就是管理层次比较分明，高层、中层和基层管理者按管理的结构层次依次分布，每一部门都有不同的义务和责任。这种组织结构形式的优点是:有强大的智力和技术支持，人员使用较灵活，专业化分工明确细致，职能明确、合理，不会造成重复活动。缺点是:由于项目成员来自不同部门管理协调工作难度很大，较易引起组织的不稳定性和随机性，组织结构较为松散，从而造成人员工作被动，工作积极性不高，若管理跟不上还容易造成组织纪律涣散，没有人愿意主动承担责任和风险，从而造成决策缓慢、议而不决，不利于树立项目负责人的威信等。 其组织结构如图2. 4所示。图2. 4职能式组织结构图2.3.3项目式组织结构 随着企业的壮大和项目的增多，职能式组织结构的管理模式明显不能满足生产和发展的需要，通过管理学家和管理工作者的不断探索，产生了按企业的项目分类进行管理的组织结构模式，即项目式组织结构。这种组织结构的最突出特点是“集中决策，分散经营”，即总部控制着整个企业的重大决策和战略目标，各个项目部或事业部独立经营。与职能式组织结构相比较，其组织领导方式实现了从集权制迈向分权制的一种改革。它的优点是:组织结构严谨、稳固，职能部门责权明确，管理层次分明，项目部成员相对稳定，利于统一指挥和管理，能有效控制资源，有良好形象信誉。缺点是:机构重复配置而造成资源浪费，人员重复配置造成人才浪费，各项目组织之间发展目标不易统一，上、下级战略发展目标不一致，有碍企业整体规划和发展，成本消耗大，项目间缺乏技术信息交流，资源利用效率低，创新能力低等。项目式组织结构如图2. 5所示。图2. 5项目式组织结构图第三章 工程项目质量管理方法3. 1工程项目质量管理的内容与目标工程项目质量是国家现行的有关法律、法规、规范、规程、技术标准、设计文件及工程合同对工程项目的安全、适用、经济、美观等性能在规定期限内的综合要求。工程项目质量有普遍性和特殊性两个方面，普遍性有国家的相关法律、法规对它们给予规定;特殊性则根据具体的工程项目和业主对它们的要求而定，它们分别体现在工程项目的适用性、经济性、可靠性、外观美感及环境协调等方面。因此，工程项目质量的目标必须由业主用合同的形式加以约定。工程项目质量管理的内容包括质量规划、质量保证体系的建立、质量检查监督、质量分析与质量控制等。质量目标应根据具体合同要求和国家相关技术规范来确定，一个工程项目总的目标可以这样描述，即为业主提供符合或超过国家标准的优质工程和优质服务。工程项目质量以其工程建设各个阶段的质量及相应的工作质量为基本，大致可分为:工程项目调研、决策质量; 工程项目勘察、设计质量; 工程项目建设、施工质量; 工程项目回访、保修质量;本文着重讨论工程项目建设、施工期间的质量管理。3. 2影响工程项目质量的因素分析对于地学工程项目质量，大部分具有质量要求非常等级高、工期短、隐蔽性强、危害性大的特点，因此，有很多人为因素与自然因素影响工程项目的质量。把影响工程项目质量的因素认识的越充分、分析的越透彻，越有利于对工程项目质量的控制管理。影响质量的因素主要有人、材料、机械、方法和环境等五个方面，因此，事前对这五个方面的因素进行严格控制，是保证项目实施阶段质量的关键。 人的因素;材料、构配件的因素;机械设备选择和方案设计的因素;施工工艺、方法控制的因素;环境影响因素。影响工程质量的因素构成如图3.1所示。图3. 1影响工程项目质量的因素构成3. 3传统工程项目质量管理方法及弊端工程建设质量管理是工程项目的核心，是决定工程项目建设成败的关键，没有质量，就没有投资效益、没有工程进度、没有社会信誉。传统的工程项目建设也是非常重视工程质量的，只是由于时代的局限性，致使传统的质量管理方法存在许多不合理之处和弊端，主要表现在以下几方面: 管理理论不重视经济规律和客观规律; 管理方法比较简单并更多地依赖于行政命令、红头文件; 管理手段比较落后，往往侧重于依靠设备、技术规范和检验把关来保证工程质量，不重视质量的分解和量化，属于事后检查; 管理目的过于依附政治，并存在较为严重的形式主义; 质量管理体系一般说来是不健全的或根本就没有建立质量保证体系; 管理主体忽视“所有人员”这一至关重要的因素，因而也就不能实现工程项目质量的全过程控制。3. 4基于全过程的工程项目质量管理研究3.4.1工程项目目标质量的分解在建立健全完善的质量保证体系和质量责任体系的基础上，开展工程质量的分解和量化是非常重要的一项工作，是明确质量目标和保证质量责任到每一个人的前提条件。因为无论任何一个工程项目的建设，都是通过一道道工序来完成的，所以，工程项目的质量最终需落实到每个工序的质量、进而需落实到每个完成这一工序的人的工作质量上。当然，地学工程也不例外。工程项目施工质量的分解按其施工层次结构、施工先后顺序大致可分解为分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量、单项工程质量、工序质量等，而每一层次中又可再次分解直到最基本工序为止。其示意图如图3. 2所示。图3.2工程项目施工质量分解示意图3. 4. 2工程项目目标质量的控制工程项目质量的形成是伴随工程建设实施过程而形成的。由于地学工程项目施工具有不可重复性，要控制质量就要按照工作程序依次控制各阶段、各工序的质量。某一环节或某一部位质量好不能说明另一处的质量就好，如果不进行全过程、全员性、全动态反馈的控制管理，就有可能由于管理的疏忽而造成某一关键部位质量不好，从而造成整个单项工程质量不好，或引起整个工程项目质量的变异。所以，要控制工程项目的质量，就应该按照程序依次经由对投入的资源和条件的质量控制(事前控制)、进而对生产全过程及各环节质量进行控制(事中控制)、直到对所完成的工程整体的质量检验与控制(事后控制)为止的全过程的系统控制。施工期间的质量控制是工程项目全过程质量控制的关键环节，根据工程质量形成的时间，其质量控制目标又可分为质量的事前控制、事中控制和事后控制，其中事前控制为重点控制。A、事前控制:a、搞好质量预测并明确质量目标;b、建立和完善质量保证体系，确立质量考核制度和奖惩办法c、建立快速的信息反馈体系;d、制订目标分解方案，下达目标质量要求标准;e、检查和完善质量检测技术和手段;f、对施工场地进行检查验收，做到三通一平;g、审核组织设计交底和施工图纸会审;h、检查施工主要设备和配件质量及原材料质量。B、事中控制:a、将质量分解目标落实到每一个人和每一道工序;b、严格工序交接班检查手续;c、对完成的分项工程，按相应的质量评定标准和办法及时检查验收;d、及时审核设计变更和图纸修改;e、根据信息反馈情况，迅速做出应对方案并予以实施;f、审查质量纠扁方案，并对实施效果进行再检查;g、组织不定期质量现场会，及时分析、通报质量状况。h、建立相应的质量预控措施。C、事后控制:a、提交质量检验报告及相关技术性文件;b、提交竣工报告及竣工图;c、按事前规定的评定标准和办法对以上资料组织检查验收;d、组织项目竣工总验收;e、整理所有相关技术文件，并编目、建档;f、交付使用和质量后期服务。工程项目质量控制管理涉及的主要方面如图3.3所示。图3. 3施工阶段目标质量控制管理主要内容示意图第四章 工程项目成本管理方法4. 1工程项目目标成本构成要素与确定4.1.1工程项目目标成本的构成要素目标成本是企业根据一定时期的经营目标，通过分析企业内部条件和外部环境，确定目标利润，进而预测项目成本应该达到的目标水平。它即是一个目标概念，又是一个成本概念。作为目标概念，它是企业目标的一种具体存在形式，是企业预先确定今后若干时期要达到的成本水平，可用以衡量企业实际支出是超支还是节约以及超支、节约的程度。作为成本概念，它是企业作为奋斗目标和控制指标而预先制定的项目成本标准，与会计上通常核算的事后实际成本是不同的。它一般包括三个相互联系的方面:目标成本额、各分项和工序成本目标、成本的降低目标。在长期的工程项目管理中，笔者认识到，目标成本只是一个奋斗目标，它建立在一般成本的基础之上，并不具有操作性，所以笔者提出在目标成本确定以后，还应根据它和计划、会计的要求来制订计划成本、预算成本、责任成本等。笔者认为目前还有许多工程项目的成本管理是不全面的或是很粗犷的，若能在成本管理上采用上述作法，定能取得更佳的经济效益。4.1.2工程项目目标成本的预i则与确定目标成本的预测是指企业对未来一定时期应以何种成本水平为适宜目标所做的预测。它依据影响成本的因素与成本变化的因果关系，全面分析这些因素(包括主观与客观、有利与不利、确定与不确定)对成本的影响方向及其程度，对未来一定时期的成本变动趋势和水平做出预见。对工程项目而言，既是对未来某一特定的工程项目整个生命周期中应以何种成本水平为适宜目标所做的预测。目标成本预测的内容是:目标总成本预测，既对某一特定工程项目在整个生命周期中总的成本应该达到的水平所做的预测。总目标成本二合同总标价一目标利润一税金各工序目标成本预测，既是对工程项目在整个生命周期中各阶段各工序生产成本应该达到的水平所做的预测。期间费用目标水平预测，既是对工程项目在整个生命周期中的管理费用、财务费用、风险费用、不可预测费用等应达到的总水平所做的预测。企业根据目标预测，对各种可能情况进行科学分析后，确定一个适宜的目标成本，进而就可以编制目标成本计划了。成本预测的程序.如图4. 1所示。图4.1目标成本预测程序示意图4. 2传统工程项目成本管理方法及其弊端 传统的项目成本管理方法是，将计划投资额作为工程项目投资目标值，再把工程项目施工过程中的实际支出额与工程项目投资目标进行比较，发现并找出实际支出与投资目标值的偏离额，进而采取有效的调整措施进行控制。最常用的工程项目施工成本控制方法有下列两不中:A:偏差控制法。这种方法首先制定出工程项目的计划成本，然后通过采用成本分析方法找出计划成本与实际成本之间的偏差，并分析产生偏差原因，针对产生原因制定修正措施，以实现目标成本，完成工程项目的施工任务。偏差控制法有以下几个步骤:a、找出偏差。运用成本对比方法，在施工过程中不断一记录实际发生的费用，将实际成本与计划成本进行对比，从而发现目标偏差。b、分析偏差产生的原因，通常有两种方法:i、因素分析法。因素分析法是指将成本偏差的原因归纳为几个相互联系的因素，然后用一定的计算方法从数值上测定各种因素对成本产生偏差程度的影响，进而找出影响关键因素。ii、图象分析法。通过绘制线条图和成本曲线，比较总成本和分项成本，发现在总成本出现偏差时是由哪些分项成本超支造成的。c、纠正偏差。B、成本分析表法。通过编制工程项目施工的成本日报、周报、月报表，分析表和成本预测报告表等，比较实际发生成本与计划成本的按日、周、月的变化情况，发现问题和采取措施。从以上两种方法的应用步骤可以看出，这些方法的控制管理都有一个滞后时间，属于事后控制的办法。4. 3基于全过程的工程项目成本管理研究4.3.1工程项目目标成本的分解工程项目目标成本的分解，是将预测确定的目标成本值按照一定的要求，进行科学的划分、分解和展开，要充分考虑到目标成本的落实、控制、分析、考核等环节的要求和需求。目标成本分解是目标成本控制管理的中间环节，它以确定的目标利润目标成本为基础，具有承上启下的作用。目标成本分解是否切实、科学，关系到目标成本最终能否实现，非常重要。根据以往的经验，认为工程项目的成本主要包括如下内容，如图4.2所示:图4. 2工程项目成本主要内容示意图工程项目的施工成本是项目总成本的主要组成部分，虽然决策质量、勘察设计结果都将直接影响施工成本，但在正确的决策和勘察设计条件下，项目总成本中施工成本一般占总成本的90%以上。因此，工程项目成本管理在这种意义上讲实际上就是施工成本管理。施工成本管理指工程项目施工过程中的成本管理，是项目总成本目标实施的主要保证。在这个成本管理过程中，目标成本、预算成本、计划成本和实际成本都是成本管理的重要手段。它们之间的关系如图4.3所示:图4. 3成本概念示意图 工程项目的施工成本是为完成工程项目的建设施工所耗用的各项费用的总和，具体内容如图4.4所示:图4. 4工程项目施工成本分解示意图对应于上图中各项费用都应该规定其目标成本，如图4.5所示:图4. 5工程项目目标成本示意图4.3.2工程项目目标成本的控制由上述分析，在确定了目标成本总额后，接下来进行目标成本分解，并将这一分解目标落实到各部门、各工序、各环节和每一个人，从而达到目标成本全过程控制管理之目的。目标成本控制管理是以实现成本耗费最小化、资本增值利润最大化为目标，运用现代信息科学的基本原理，对工程项目整个生命周期中发生的资本运动及其结果进行全员、全过程、全面效益的控制管理。它是在目标成本分解的基础上进行的，即把分解、平衡后的成本目标最后明确、肯定下来，正式分配和下达到有关责任单位和责任人身上，并被其认可、接收，变为责任单位和责任人心中的目标，使他们能够自觉地、坚定地用目标来约束自己、控制自己、激励自己。工程项目现代成本控制管理体系如图4. 6所示。图4. 6现代成本控制管理体系示意图第五章 工程项目进度管理方法5. 1工程项目进度的因素分析及目标进度预i则5.1.1影响工程项目进度的因素分析工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，通过采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工、交付使用。进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现，即工程项目的工期。影响工程项目进度的因素有很多，对这些影响因素加以分析和预测，一方面可促进对有利因素的充分利用和对不利因素的妥善预防及克服，使进度目标制订的更符合实际，