电子商务盈利模式--第九章-商务模式的评价方法PPT课件

18 04 2020 1 第九章商务模式的评价方法2007年11月 1 对商务模式进行评价的相关因素 定位 H L 公司的竞争力从哪里来 1 竞争2 顾客3 原料的补给商4 供应商5 潜在的进入者6 替代产品 对商务模式进行评价的相关因素 客户价值 H L 1 公司提供的客户价值是否与其竞争者不同 如果不同 公司提供的价值水平是否比竞争者提供的高 2 公司提供的客户价值的增加速度是否比竞争者的速度快 对商务模式进行评价的相关因素 客户范围 H L 1 市场的成长速度是否比较快 2 公司在各个市场的份额是否相对竞争者要高 3 产品受替代侵蚀的潜在威胁是否较大 如果是 从哪些方面侵蚀 对商务模式进行评价的相关因素 定价 H L 1 公司对所提供的价值的定价是否合适 对商务模式进行评价的相关因素 收入来源 H L 1 每个收入来源的利润率和市场份额是否较高 2 每种收入来源的利润率和市场份额是否在不断增加 3 公司每种收入来源中提供的价值是否是独特的 对商务模式进行评价的相关因素 关联活动 H L 这些活动的范围是 1 是否与客户价值和客户范围相一致 2 是否相互支持 3 是否利用了行业成功的驱动因素 4 是否与公司与有的独特能力相适应 5 是否使所处行业对公司更有吸引力 对商务模式进行评价的相关因素 实现 H L 1 团队的水平是否很高 对商务模式进行评价的相关因素 能力 H L 公司的能力 1 是否独特 2 是否难以模仿 3 能否向其他产品市场扩展 对商务模式进行评价的相关因素 持久性 H L 1 公司能否保持并扩大它在行业中的领先优势 对商务模式进行评价的相关因素 成本结构 H L 1 与竞争者相比 企业的成本结构是什么样的 2 每单位收入的成本 3 每单位顾客价值的成本 注意 以下的内容非常重要 最重要的事情不是评价互联网商务模式的好和坏 而是认清其好坏的原因 JuniperNetworks的案例 产业背景路由器和路由市场网络产业扩张的核心就是路由器 路由器的两个主要目的 一个是决定通过网络传输数据的最有效路线 另一个是引导数据报沿着这条路线传到下一个路由器 这些传输协议是由IETF国际化标准组织决定的 企业与 电信 运营商级路由器之间的联系 A公司 公司的 数据库 防火墙 网上企业 企业市场 光学互联网中枢 互联网供应商 互联网供应商 核心路由器 核心路由器 边缘路由器 边缘路由器 公司用户 企业 网络服务器 防火墙 数据库 企业 网络服务器 数据库 流行的 B公司 局部互联网服务 个人用户 个人用户 个人用户 个人用户 企业 运载市场 企业市场 企业 边缘和核心路由器的基本配置 产业背景 关键路由器的属性速度1 随着传输的指数增长 路由器的性能是每18 24个月以4的因数增长 核心路由器的需求将继续爆增 2 因为核心路由器的增长 边缘传输的增长 所以比较老的核心路由器将转变为新的边缘作用 新的核心路由器将被不断引入 运行正常运行时间 在不关闭任何部分的情况下的硬件服务能力和软件升级能力 成本授权 全球市场分类 来源和定义 全球网络安全性和软件市场的总价值约45亿美元 Cisco 1Juniper 2CheckPoint 3 JuniperNetworks公司的历史 JuniperNetworks的前身建立于1995年 融资2百万美元后 于1996年正式成立 辛德胡 JuniperNetworks首席技术官 原施乐首席科学家 吸收种子基金 人才引进 JuniperNetworks的战略 JuniperNetworks的任务很简单 就是构建高端设备 互联网中枢传输信息 初期客户市场定于大的电话公司和ISP运营商 避免与思科正向冲突 研发成本 从头开发一种产品 行业技术发展迅速 机会只有一次 优势 电信行业过分依赖思科产品 正想如何避免 投资和市场并存 电信行业的主要公司向JuniperNetworks投资4亿美元 生产 制造部分外包 JuniperNetworks刚开始的成功 JuniperNetworks在98年 推出第一批产品 M40M40的传输速度是当时思科主流产品的10倍 JuniperNetworks还开发了革新的软件路由信息包 JUNOS 其最大的优势是克服了以前核心路由器必须关机才能维护更新的问题 思科的互联网操作系统IOS是为企业提供 所有性能较之差些 技术的成功 带来了成功的上市 99年IPO JuniperNetworks赢得市场份额 JuniperNetworks加快步伐 提供M20 小版本的互联网路由器 解救了边缘路由器的尴尬 不断推出的新路由器 使JuniperNetworks慢慢占据更多的市场份额 其中一半以上的收入来源于四个最主要的客户参见书上表9 3和表9 4 JuniperNetworks的竞争者 核心路由器市场份额 思科系统 至2000年 3500亿美元的市场资产 150种网络产品 收购了60多家公司其他竞争者 朗讯等 案例 思科的虚拟供应链 20世纪90年代初 思科曾为客户创立了简单的文本 布告版 以方便客户提出疑问和发表意见后来 在首席信息官苏维克的有力推动下 思科建立了以客户为中心的思科在线 CCO 重组价值链的思科生产在线 MCO 和以员工为中心的思科员工在线 CEC 通过思科在线 全球82 的客户订单 80 的采购 85 的客户支持和90 的求职书都可以即时处理 在24小时内 就可以做出财务结算 通过思科生产在线 思科的配货商 零部件制造商和装配商看起来就像是自己的一个部门 遍及全球各个角落的装配商可以随时看到思科客户的订单 案例 思科的虚拟供应链 在思科的生产环节上 有40多家一级工厂 1000多个二级工厂 但是 一级工厂里面只有两家工厂是思科自己的 也就是说 思科有4O多家工厂的生产能力 但是却没有这40多家工厂的成本 成本都是别人的如何保证产品质量呢 思科把这些工厂的相关设备连到公司的网上 所有工厂 所有产品的一举一动 思科都看得很清楚 它如果达不到质量要求 那它就不得不离开这个工厂思科的工厂是一个虚拟供应链的概念 有了这种虚拟经营的方式 全世界都是思科的生产基地 不必局限在某一个地方 谁成本低 质量达到要求 思科就可以跟他合作 案例 思科的虚拟供应链 思科的员工甚至连包装箱都不用碰一下 70 的思科产品就交到用户的手里 就这样 思科不用建立新的工厂就将其生产能力扩大数倍 并且将新产品介绍给市场的时间缩短了2 3 结果是思科的员工仅相当主要竞争对手总数的1 2 思科员工人均生产力是对手的五倍通过虚拟供应链的应用 思科每年节约费用达6亿美元 而客户满意度却上升了25 评价JuniperNetworks网络商业模式 赢利能力量度Juniper在建后第四年开始赢利 与同期纷纷破产的互联网公司相比 状态良好 赢利能力预测亮度M40推出两年后 Juniper的市场份额已到达24 商务模型承认量度定位 消费者价值 范围 定价 收入来源 关联活动 实现 能力 持久性 成本结构 定位 波特的五力竞争模式分析JuniperNetworks在电信运营商级路由器的定位是有吸引力 并且预计将来会更有吸引力 等级 高 消费者价值 Juniper在速度和更新上都比思科好M40比思科的产品速度快10倍思科没有热点交换Juniper的路由器在00年是产业中技术最先进的等级 高 范围 00年核心路由器的增长速度53 和边缘路由器的增长率208 都很高Juniper在两年内拥有路由器市场24 的份额思科和新进入者的装载路由器的潜在威胁很高等级 高 定价 Juniper的性价比更高 因为它的产品性能要高出思科等级 高 收入来源 核心与边缘路由器产品的销售其利润和市场份额都很高99年至00年利润和市场份额都在增长等级 高 关联活动 Juniper专注于产品开发与革新 加强了高度产品差异制造外包给IBM等 销售外包给Alcatel等为核心与边缘路由器开发替代性产品的周期很短 并向技术推向了极限等级 高 实现 VC企业的投资对人才的吸引能力对资金的吸引能力进入行业的时间的选择真正关键的还是团队等级