第三章-客户价值识别与管理PPT课件

第3章 客户价值识别与管理 本章学习目标 了解客户感知价值的理论体系 掌握客户感知价值的驱动因素以及创造途径 掌握客户终身价值的内涵以及计算 了解基于客户终身价值的客户细分方法以及客户关系战略选择 了解客户资产管理的内容 导入案例 出租车司机慧眼挑选有价值的顾客 3 1客户价值的研究路径 客户为价值感受主体 企业为价值感受客体的客户价值 顾客价值研究 是从客户的角度来感知企业所提供产品或服务的价值 也是客户价值研究目前成果最为丰富和深入的领域 企业为价值感受主体 客户为价值感受客体的客户价值 客户全生命周期价值研究 企业和客户互为价值感受主体和价值感受客体的客户价值研究 客户价值交换研究 为崭新领域 通过关系 伙伴以及联盟来实现双赢是目前研究的重点 价值的内涵 价值概念的主体与客体 这是研究价值问题的前提 价值具有相对性 主观性和动态性 研究价值必须从分析价值主体的需要入手 产品 所销售产品的成本 服务 提供持续服务的成本 优惠 获取成本 奖励 保留成本 来自产品服务销售的收入来自向上销售和交叉销售的收入客户的称赞客户的反馈 好的和不好的 给客户提供的价值 客户具有的价值 平衡 给客户提供的价值 和 客户具有的价值 企业价值创造过程与顾客价值创造过程的耦合 无论是数据平台的构建 还是经过整合的一体化企业的塑造 都必须能够推动这两种互不相同但密切相关的价值创造过程的耦合与匹配 企业价值创造过程与顾客价值创造过程的耦合 顾客过程 企业过程 搜寻 获取 使用 保养 处置 搜寻 设计 生产 销售 售后服务 沟通 对话 联系与互动 顾客的价值创造过程 企业的价值创造过程 3 2顾客价值 顾客价值理论顾客价值的驱动因素基于顾客价值的顾客细分过程 劳特朋 Lauteborn 的4C理论 4C即顾客 成本 便利和沟通的组合 4C理论注重以顾客的价值需求为导向 与站在生产者角度的4P相比 有了很大的进步和发展 泽斯曼尔 Zaithaml 的顾客感知价值 CPV 理论 顾客感知价值 是顾客在购买产品或服务过程中所感知到的利得与利失之间的权衡后对产品或服务效用的整体评价 感知利得是指顾客购买产品或服务所得到的生理和心理的满足 包括产品价值 服务价值 人员价值和形象价值等 感知利失是指顾客购买产品或服务所发生的全部成本 包括货币成本 时间成本 精力成本和体力成本 顾客感知价值是顾客的主观评价 因人而异 提升顾客感知价值可以通过增加顾客感知利益或减少顾客感知利失来实现 价值取向的多样性 消费者价值的形成具有高度的个人色彩和习惯性特征 顾客通常从四个角度定义价值 1 价值就是低廉的价格 2 价值就是获取的利益 价格并不很重要 3 价值就是以一定的货币价格所能获取的利益 4 价值就是我的全部付出所能得到的全部 顾客感知价值的特征 顾客感知价值的价值主体是顾客 顾客感知价值的效用性 顾客感知价值的个体性 顾客感知价值的多样性 顾客感知价值的客观性 顾客感知价值的相对性 格罗鲁斯的顾客价值过程理论 格罗鲁斯 Gronroos 从关系营销的角度阐述了顾客价值 顾客感知价值 交易利益 关系利益 交易成本 关系成本 CustomerTotalcost顾客总成本 Monetarycost货币成本 Timecost时间成本 Energycost体力成本 Psychiccost精神成本 CustomerTotalvalue顾客总价值 Productvalue产品价值 Servicesvalue服务价值 Personnelvalue人员价值 Imagevalue形象价值 科特勒的顾客让渡价值理论 CustomerDeliveredValue CustomerTotalvalue CustomerTotalcost顾客让渡价值 顾客总价值 顾客总成本 顾客价值分析 Customervalueanalysis 确认顾客价值的主要属性和利益 定量评估不同属性和利益的重要性 以各个属性的重要性为基础 对企业和竞争对手在不同顾客价值上的绩效进行评估 在具体细分市场上 基于单个属性和利益 相对于主要竞争对手 检查顾客对公司绩效的评价 定期评估顾客价值 顾客价值分析工具 市场感知质量水平市场感知价格水平客户价值图 市场感知质量水平 第一步 明确除价格以外的其他影响购买决策的重要质量因素 第二步 确定不同质量属性在客户决策中的权重 第三步 根据各属性的权重 算出所有质量属性的加权平均值 就可以获得一个总体的市场感知质量水平 市场感知价格水平 市场感知价格水平主要用于评估客户对获得某种产品或服务的一种感知付出 在获得成本感知因素的基础上 要求客户分别列出不同因素的权重 并评价竞争对手在每一个价格因素上的感知水平 客户价值图是一种功能非常强大的工具 通过绘制顾客价值图 企业可以清楚地了解自己及竞争对手的市场定位 有效地制定客户价值战略 为客户创造更大的感知价值 扩大企业销量 以豪华车为例的客户价值图 价值主张 valueproposition 价值主张是一项陈述 它包括企业承诺提供的全部利益 它将顾客从公司在市场中所提供的产品与服务中所获得的利益以及顾客与供应商的互动关系过程中的所有体验都陈述出来 能否保证承诺取决于公司管理价值传递体系的能力 顾客价值研究的述评 卓越的顾客价值是竞争优势的来源 最大化顾客潜在价值是顾客价值管理的目标之一 强调顾客价值分析的重要性 强调通过顾客价值主张指导能力和基础设施的建设 顾客价值的关键维度理论 赛斯等人 功能价值 社会价值 情感价值 认知价值和条件价值五个维度 斯威尼的模型 情感价值 社会价值 功能价值 质量 功能价值 价格 王永贵 情感价值 社会价值 功能价值和感知利失 顾客价值研究述评 顾客价值是顾客对产品或服务的一种感知 它基于顾客的个人判断 顾客感知价值的核心是顾客所获得的感知利益与因获得和享用该产品或服务而付出的感知代价之间的权衡 即所得与所失之间的权衡 顾客价值是从产品属性 属性效用到期望的结果 再到客户所期望的目标 具有层次性 顾客感知价值的指标体系 三级指标 一级指标 二级指标 感知品牌形象 感知产品功能 感知产品可靠性 感知服务多样性 感知服务可靠性 感知货币成本 感知时间成本 感知体力成本 感知精神成本 感知利益 感知成本 顾客感知价值 顾客价值缺口模型 顾客价值期望 顾客感知价值 顾客价值创造与提供 顾客价值设计 公司对顾客价值诉求的感知 对顾客价值的宣传与沟通 顾客 公司 缺口2 缺口3 缺口4 缺口1 缺口5 顾客价值的驱动因素 巴诺斯 JamesG Barnes 的顾客感知价值的五层次驱动因素分析模型 情感因素 与顾客的互动接触 技术表现 支持性服务与系统 核心产品和服务 顾客感知价值的五层次驱动因素分析模型 1 核心产品和服务 它是形成顾客感知价值的基础 是企业进入市场的基本条件 商品化阶段很难在核心产品和服务这个层次上增加顾客价值或优于竞争对手 增加价值的两个策略 产品 服务创新 全面的解决方案 2 支持性服务与系统 克里斯托弗 洛夫洛克 ChristopherH Lovelock 总结出八组附加服务 信息服务 订单服务 保管服务 开具帐单 咨询服务 招待服务 例外服务 付款 核心产品 订单处理 开帐单 咨询 招待 保管 信息 付款 例外服务 服务之花 被附加服务群包围的核心产品 3 技术表现 企业的技术表现应严格遵循并努力交付企业曾经向顾客所作出的承诺 因为顾客期望事情能够进展顺利并且遵守承诺 以确保顾客价值的顺利实现 构筑优质服务质量的五个维度 可靠性 按照承诺行事 响应性 主动帮助顾客 移情性 给予顾客的关心和特别关照 保证性 员工所具有的知识 礼节及传递信任与承诺的能力 有形性 以有形物代表服务 提高技术表现能力的措施 企业高层领导的高度重视和参与 企业要设立控制和保证系统 以确保产品的运行与承诺的一致 改善服务 以减少顾客的心理成本 时间和金钱成本 4 与顾客的互动接触 企业与顾客的互动接触 强调的是企业与顾客之间面对面的或者以技术为基础的互动接触过程 以满足顾客更高层次上的需求 互动可以增强顾客对企业情感上的信赖 从而影响其心理成本的估算 与客户互动的重要性 与客户对话 获取客户信息获取客户信息 积累客户知识积累客户知识 提高客户忠诚度提高客户忠诚度 带来更多的利润因此 对话 利润 富有价值的对话应满足的6个条件 关系建设中的双方都已经清楚地被对方所识别 对话中的各方都必须能够全身心地投入其中 对话中的双方都愿意参与对话 对话可以由其中任何一方来控制 厂家同某一单个客户的对话会改变双方的行为 并朝着有利于对方的方向发展 对话应该从上次停止的地方开始 也是能触动客户产生忠诚度的因素 网络环境下实现互动的区域 交流区 企业与顾客之间的交流 交谈区 顾客间的交流 虚构区 顾客自我交流 反馈区 交互重复交流 链接区 竞争交流 5 情感因素 服务的情感方面 情感因素处于增加顾客价值的最高层次上 它强调企业在与顾客的互动接触过程中要更多地关注企业带给顾客的感受如何 企业应在于顾客发生联系的每个 互动时刻 都要让顾客感觉到他们对企业是非常重要的和备受重视的 对忠诚顾客的惠顾予以特别的 注意 和奖赏 情感因素的测量量表 您对您的忠诚顾客的家庭 工作和生活状况等很了解吗 您与您的忠诚顾客之间的关系像老朋友一样吗 您认为情感因素在获得 争取 顾客中的重要性为 提升客户价值的五招 低调承诺 超额兑现 关注小事情 要养成快速回电话 回邮件和作出其他回应的习惯 跟进 跟进 再跟进 与客户保持联系 并做好记录 给客户发放促销礼品 建立一个反馈系统来了解客户是如何评价你提供服务的质量和数量的 基于顾客价值的顾客细分 传统市场细分的局限性基于价值的顾客细分的必要性 传统市场细分的局限性 传统的市场细分标准存在太多的不确定性或误差 传统的市场细分标准无法适应目前顾客关系管理的需要 传统的市场细分与现代营销不匹配 基于价值的顾客细分过程 解析顾客重视的关键价值要素 基于顾客需求和对关键价值要素的重视程度进行顾客细分 根据顾客的价值偏好绘制价值曲线 中国顾客认为特别重要的9个价值要素 质量服务价格品牌忠诚个人效率 个人定制亲和力个性表现自我实现 基于顾客需求和对关键价值要素的重视程度进行顾客细分的四种类型 物美价廉的效用 现实型顾客 最优解决方案的效用 解决问题型顾客 满足个人情感的效用 情感型顾客 满足社会尊重与自尊的效用 自我实现型顾客 不同细分顾客群体的比较与差异化的企业对策 核心需求 溢价能力 品牌忠诚度 企业对策 现实型顾客 解决问题型顾客 情感型顾客 自我实现型顾客 基本使用价值 自己面临的问题 情感表达 社会尊重 极低 很高 高 较高 差 中等 较好 很好 高性价比 高定制化 丰富的人性 尊贵与完美 质量 价格 服务 忠诚 定制化 个人效率 亲和力 个性表现 自我实现 0 1 2 6 5 4 3 重要程度 价值元素 3 3客户终身价值 客户终身价值的概念客户终身价值的计算基于价值的客户细分 客户终身价值 泽丝曼尔 客户终身价值是以客户在其生命周期过程中给企业带来的收入和利润贡献来看待客户的概念或计算方法 客户终身价值就是客户在与企业保持业务关系期间企业可以从客户那里获得的未来利润的贴现值 150 20法则 公司收入的80 来自顶端20 的客户 20 最有价值的客户创造150 300 的利润 而10 20 最没有价值的顾客会把利润降低50 200 中间60 70 顾客持平 5 30 的客户在客户金字塔中具有升值潜力 大部分的营销预算经常被用在非现有客户上 对北欧航空公司来说 每位商务旅行者20年的价值是48万美元 对凯迪拉克公司而言 每位客户30年的价值是33 2万美元 对于万宝路来讲 每个烟民30年的价值是2 5万美元 丽兹酒店每位客户20年的价值是14 4万美元 AT T公司每位客户30年的价值是7 2万美元 可口可乐公司平均一位顾客50年的价值是1 1万美元 客户终身价值的数字游戏 研究客户价值的两个认识误区 仅仅注重客户的当前价值 而不考虑客户的未来价值或潜在价值 仅仅注重客户的交易价值或直接价值 而忽视客户的间接价值 客户价值的传统测算方法 传统的对客户价值的测算客户经济价值 直接交易价值 的测量客户盈利性的研究 客户盈利性指的是 在特定时期内维持特定的客户关系所能给企业带来的利润 反映了特定客户关系的利润创造能力 测算客户盈利性的类型 自上而下型和自下而上型 自上而下型的方法 VBC法 基于产量的成本分摊法 即将企业的间接成本或一般管理费用按照产品生产所消耗的直接成本的比例或产品销售收入的比例来进行匹配 ABC法 基于活动的成本分摊法 即先确定生产一个产品或服务一个客户所包含的活动总量 然后确定每个活动所消耗的企业资源数量 两者相乘即是产品生产或客户服务的总成本 VBC法的优缺点 信息收集容易 操作简便 运作成本低 不能适应买方市场 服务经济的变化特征 销售额 直接成本 管理费用 销售费用 成本合计 利润 合计 细分片甲 细分片乙 细分片丙 VBC法范例 300 100 50 60 210 90 100 100 100 20 30 50 20 20 20 10 15 25 50 65 95 50 35 5 销售额 直接成本 管理费用 销售费用 成本合计 利润 合计 细分片甲 细分片乙 细分片丙 VBC法范例的修正 300 100 50 60 210 90 100 100 100 20 30 50 30 15 15 25 10 15 75 55 80 25 45 20 成本 流程 活动 活动单位成本 顾客成本 营销 销售 产品 服务的传递 帐单 财务 顾客服务 资源消耗匹配准则 成本归集准则 活动归集准则 广告 促销运动 促销产品 订单处理 产品传递 产品返还 顾客账户处理 折让 折扣 支付流程 顾客跟踪 快速反应 获取活动的单位成本 订购活动的单位成本 装运活动的单位成本 支付活动的单位成本 跟踪服务活动的单位成本 获取成本 提供成本 服务成本 关系成本 基于ABC法的成本匹配 ABC法的优缺点 能较准确地测算出客户的价值高低层次 并为企业实施企业资源计划 ERP 业务流程重组 BPR 等奠定了坚实基础 缺点在于信息收集分析的成本过高 自下而上型的方法 RFM法 根据每一个客户的光顾间歇 Recency 光顾频率 Frequency 和消费额 Monetary 三个变量来计算其价值大小的方法 光顾间歇是指客户最近一次购买距离现在的时间间隔 距离越近 分值越高 光顾频率是指客户在一段时期内光顾的次数 次数越多 分值越高 消费额是指客户平均每次的购买金额 金额越大 分值越高 R 距今 F 一年来 M 一年累计 得分 得分 得分 1个月以内 12个月以上 1 3个月 3 6个月 6 12个月 多于20次 11 20次 6 10次 2 5次 1次及以下 大于10万元 3万 10万元 5000 3万元 500 5000元 500元以下 5 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1 某品牌专卖店的RFM模型打分表 全部客户 R F M 5 55 555 54 53 52 51 554 553 552 551 4 3 2 1 某品牌专卖店的客户分类情况 RFM法的适用性与局限性 RFM法是与直销和数据库营销联系在一起的一种重要的客户行为分析工具 主要用于预测客户未来的交易可能性 虽有联系但并不等同于客户价值 RFM法是针对直销行业的特点而设计 对于其他行业的适用性是个 三种方法的比较 准确性 操作成本 操作难度 ABC RFM VBC ABC RFM VBC ABC RFM VBC 传统的客户价值的量化研究的缺陷 主要依据历史数据计算客户的过去价值和现在价值 没有考虑其未来价值和长期价值 主要集中在计算客户和企业交易带来的经济价值 没有考虑其非经济价值 影响客户终身价值的因素 客户盈利性 客户关系生命周期 关系寿命 贴现率 成反比 成正比 客户终身价值的测算 客户终身价值是客户未来价值的一个贴现值 它的经典模型是 CLV P t t 1 n 1 i 1 t 客户终身价值的测算 改进模型是 CLV2 M C 1 i 1 r i AC M 顾客某一时期创造的收入C 企业在同时期对某顾客的营销沟通成本和促销成本r 顾客保留率i 每个时期的折现率AC 顾客获取成本 第一年 第二年 第三年 客户数 保留率 支出率 总收入 可变成本 可变成本 获取成本 40 客户 总成本 毛利 折现率 净现值利润 累计净现值利润 CLV 20 000 8 000 3 600 40 45 50 150 160 170 3 000 000 1 280 000 612 000 60 50 45 1 800 000 640 000 275 400 800 000 0 0 2 600 000 640 000 275 400 400 000 640 000 336 600 1 1 16 1 35 400 000 400 000 551 724 951 724 1201 057 249 333 20 00 47 59 60 05 CLV的计算 保留率 是计算表中最重要的数字 用来衡量客户忠诚度 而且是可以被市场战略和战术所影响的 保留率 第X年的客户数 第一年的客户数支出率 是每位客户每年平均的购买金额 总收入 客户数 支出率可变成本获取成本毛利 总收入 总支出折现率 1 i r 净现值 毛利 折现率CLV 累计净现值 第一年的客户总数 n n 基于CLV的市场战略 保留率 推荐 增加交叉销售和向上销售 降低直接成本 降低市场成本 推荐率 推荐的客户 保留率 保留的客户 总客户 支出率 总收入 可变成本 可变成本 第一年 第二年 第三年 5 00 6 00 7 00 0 1000 660 10 000 50 60 70 6 600 0 20 000 11 000 7 260 180 190 200 3 600 000 2 090 000 1 452 000 60 50 45 2 160 000 1 045 000 653 400 开办了俱乐部后的CLV 推荐人返利 12 获取成本 40 毛利 折现率 净现值 累计净现值 第一年 第二年 第三年 0 12 000 7 920 300 000 60 000 60 000 1 1 16 1 35 340 000 838 793 541 244 17 00 开办了俱乐部后的CLV 俱乐部成本 15 3 总成本 CLV 800 000 0 0 3 260 000 1 117 000 721 320 340 000 973 000 730 680 340 000 1 178 793 1 720 038 58 94 86 00 建立俱乐部和不建立俱乐部的CLV的对比 旧的CLV 新的CLV 变化值 乘以200 000 第一年 第二年 第三年 20 00 17 00 3 00 600 000 47 59 60 05 58 94 86 00 11 35 25 95 2270 690 5189 801 客户终身价值与客户资产 客户资产是企业所有客户的终身价值折现值之和 客户资产 单个客户的终身价值 客户基础 客户资产最大化管理 实施客户基础管理 实施客户终身价值管理 建设以客户需求为导向的差异化销售渠道 以客户为导向的内部业务流程重组 利用数据挖掘技术进行数据库动态管理 基于CLV的客户细分 基于CLV的客户细分方法称为客户价值细分 基于客户价值的客户细分可以使企业的资源配置更有效 从而提高企业的盈利能力和竞争优势 基于CLV的客户分层方法 二分法四分法矩阵分析法 黄金层级 钢铁层级 哪个细分市场的客户花费开支大 维系成本低 还能为企业扩大口碑宣传 哪个细分市场的客户耗费企业的时间 精力和金钱 但又不能为企业带来相应回报 哪个细分市场中的客户不好打交道 盈利能力强的客户 盈利能力差的客户 80 20分布的客户金字塔模型 黄金层级 钢铁层级 哪个细分市场的客户花费开支大 维系成本低 还能为企业扩大口碑宣传 哪个细分市场的客户耗费企业的时间 精力和金钱 但又不能为企业带来相应回报 哪个细分市场中的客户不好打交道 盈利能力强的客户 盈利能力差的客户 扩大的客户金字塔模型 重铅层级 铂金层级 a 客户数量 b 客户利润 c 资源投入 铂金客户 黄金客户 钢铁客户 重铅客户 客户当前价值 高低 高低 客户价值矩阵 客户增值潜力 客户价值评价指标项 当前价值 潜在价值 利润贡献指标 忠诚度指标 信用度指标 权值 在网时长 信用分值 网外通话比例 月平均资费 月消费支出 0 40 0 25 0 05 0 15 0 15 某移动运营商客户价值评价指标体系设计 关键 困难黄金层级 不关键 困难钢铁层级 关键 容易铂金层级 不关键 容易重铅层级 客户关系管理难度 高低 客户战略重要性 高低 战略 管理难度分析法 评估客户战略重要性的指标 客户购买数量或金额 客户的潜力和声望 客户的市场地位 在对抗竞争 进入新市场 改善技术以及影响其他关系方面发挥的作用 评估客户关系管理难度的指标 产品特征 创新性 复杂性 客户特征 需求 购买行为 能力 实力 行为视角 市场特征 竞争者的数量 实力 优劣势 基于价值细分的客户资源配置与保持策略 从当前价值和增值潜力的高低界定客户层级的资源配置与保持策略 从客户终身价值和直接价值与间接价值来界定客户层级的客户关系战略 客户类型 客户对公司的价值 资源配置策略 客户保持策略 重铅客户 钢铁客户 黄金客户 铂金客户 低当前价值 低增值潜力 低当前价值 高增值潜力 高当前价值 低增值潜力 高当前价值 高增值潜力 不投入 适当投入 重点投入 重中之重投入 关系解除 关系再造 全力维持高水平的客户关系 不遗余力保持 增强客户关系 四类客户的资源配置和保持策略 直接价值突出 间接价值突出 高 中 低 盈利的大客户 忠诚的老客户 有增值潜力的客户 有战略意义的客户 低价值客户 客户终身价值细分 高价值客户的关系战略 高价值客户关系战略的重点应突出 保持 高价值客户可以细分为盈利的大客户和忠诚的老客户两种 盈利大客户的关系战略 此类客户无论是在当前还是未来 都和企业进行持续的大额交易 他们比较关注交易的过程和结果 喜欢物美价廉 对价格较敏感 喜欢交易便利和交易效率不断提高 厌恶交易中断和浪费 喜欢简单的 程式化的交往关系 有时甚至厌恶供应商过于紧密的纠缠 他们多数是一些组织用户或中间用户 对于盈利的大客户 保持策略的重点在于 便利与效率 努力为客户营造一种便利 熟悉 高效的交易环境 增加客户的财务利益 具体包括专门定制的标准化产品 服务 优惠的价格 高效固定的配送渠道 快速双向的信息沟通 安全便利的支付方式等 忠诚老客户的关系战略 此类客户之所以称为高价值客户 一是由于其服务成本逐年下降 使得利润增加 二是由于该类客户带来的间接价值持续增加 不仅会交叉购买 而且会为企业做正面宣传 给企业带来更多